Оценка персонала как эффективная кадровая технология в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Сущность оценки персонала 5
1.2 Направления оценки персонала 9
1.3 Актуальные проблемы оценки персонала 16
2. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОАО «ТАТФОНДБАНК» 21
2.1 Краткая характеристика ОАО "Татфондбанк" 21
2. 2 Система оценки персонала и ее совершенствование в ОАО "Татфондбанк" 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

Поэтому нужно подключать внутренние источники при помощи процесса управления карьерой и работы с кадровым резервом.1.Управление карьерой.Обозначим подробнее процесс оценки, как важную часть системы управления карьерой. Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится во всех структурных подразделениях. Оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор.Контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет генеральный директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет начальник отдела по персоналу.Этапы проведения оценки профессиональной компетентности Оценка сотрудников должна носить регулярный характер и проводится 1 раз в год.Порядок подготовки и проведения Оценки. Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:Решения, принимаемые по результатам оценки. Руководитель структурного подразделения совместно с начальником отдела по персоналу принимает решение:о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;о присвоении дополнительной категории, разряда (например, менеджер по проекту, супервайзер).о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ); Рассмотрим процесс поэтапно - рис.3.В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:-подготовка к процессу;-проведение оценки;-обратная связь с оцениваемым.Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рис.3.1. Подготовка:Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.Рис.3. Порядок подготовки и проведения оценки2. Проведение (сбор информации):Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.Рис.4. Порядок проведения оценкиПо окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу: -Проводит анализ результатов.-Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый. -Предоставляет отчет руководству Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минутСрок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки. Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника : увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается. 2.Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведется поэтапно.Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.Второй этап - это определение требований к руководителям.Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;- степени готовности кандидата.Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов - стажировка, т.е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений. Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.Разработанная система оценки и создание кадрового резерва позволят создать для сотрудника возможность для роста внутри компании, оценивать соответствие сотрудников занимаемым должностям и выявлять слабые места в развитии сотрудников. По итогам оценки лучшие сотрудники направляются в кадровый резерв, сотрудники, имеющие проблемы - либо должны повышать квалификацию, либо покинуть компанию.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество оказываемых услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании. Кадровая политика должна сочетать интересы организации в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы предпрития. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы управления труда. Эффективная кадровая политика является неотъемлемым элементом его успешной деятельности.На сегодняшний день проблема оценки персонала имеет важное значение и не теряет своей актуальности, поскольку изменения, произведенные в системе управления, функциях и стратегиях организации неизбежно отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, методах расстановки сотрудников, изменении психологии и корпоративной культуры работников для достижения максимальной эффективности работы и улучшения производительности труда. Следовательно, если руководитель недооценивает современные методы подбора и оценки сотрудников, как на микро -, так и на макроуровне, то организация в меньшей степени может управлять развитием экономики, а, значит, теряет конкурентные преимущества.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Борисов Ю.А. Особенности мотивационно - смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. Наук/ Ю.А.Борисов.- Ставрополь,2003-250 с.Варенов А.В. Мотивация персонала : игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. – СПб. : Речь, 2009. – 160 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Волобуев М.И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. – с.129Головина С. Ю. Трудовое право : учебник / С. Ю. Головина, Ю. А. Кучина. – М. :Юрайт, 2012. – 379 с.Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт. –М.: Юнити-Дана, 2009. – 736 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А.М.Карякин.- Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011.-304 с.Кафидов В.В. Управление персоналом/ В.В.Кафидов. - Спб.: Питер, 2010.-240 с.Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие /     В.В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2012. – 208 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра- М, 2009. – 511 с.Кибанов А.Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М. В. Ушакова.- М.:Кнорус,2010.-416 с.Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И.Шагаловой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 221 с.Магура М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 144сМаслова В.Управление персоналом/ В.Маслова. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2009. – 672 с.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 8-е изд., перераб. и доп/ Б.З.Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2010. – 848 с.Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом// Е.А.Митрофанова, Л.В.Ивановская.- М.:Проспект, 2013.-74 с.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е.Б.Моргунов. - М.: Юрайт, 2011.-561 с.Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.Перцова Н. Как управлять текучестью персонала / Н.Перцова// Секрет фирмы. 2008. - № 9Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Потемкин В.К., Управление персоналом/ В.К.Потемкин.- Спб.: Питер, 2010.-340 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело, 2011.-272 с.Шапиро С.А. Развитие методов управления в производственных организациях - http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakhДоминяк В. Официальный сайт- http://dominiak.ru/public.html