делегирование полномочий и ответственность в организации

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы делегирования полномочий и ответственности 5
1.1 Распределение полномочий и ответственности в современных организациях 5
1.2 Специфика делегирования полномочий и ответственности 12
2 Исследование практики делегирования полномочий руководителя в ООО «СтройМонтаж» 17
2.1 Характеристика ООО «СтройМонтаж» и его системы управления 17
2.2 Анализ процессов делегирования полномочий руководителей ООО «СтройМонтаж» 21
3 Предложения по совершенствованию системы делегирования полномочий и ответственности ООО «СтройМонтаж» 25
Заключение 29
Список использованных источников 31

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.
Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала компании.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.
Для совершенствования менеджмента компании «СтройМонтаж» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.
Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.
На рисунке 5 представлена взаимосвязь этих уровней.
Рисунок 5 Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в компании «СтройМонтаж»
Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне компании определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.
Основные характеристики концепции компетентностного подхода к делегированию полномочий и ответственности представлены таблице 3.
Таблица 3 - Основные специфические черты компетентностного подхода к делегировнию в компании«СтройМонтаж»
Характеристика Специфика реализации в компетентностном подходе Концепция Повышение компетентности персонала как стратегического актива организации – ключевое условие делегирования Цель Развитие компетентности персонала для обеспечения устойчивого развития организации и повысит возможность делегирования Задачи Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности деятельности организации.
Оценка компетенций персонала, прежде всего, специалистов и руководителей, способных и готовых вносить и реализовывать положительные изменения в организации.
Наращивание компетенций персонала для обеспечения «запаса» знаний и
навыков Объективная сторона Компетенции персонала Кадры Все категории персонала Функции
Мониторинг Наличие корпоративных, функциональных, управленческих компетенций; проблемы и достижения сотрудника; результаты работы и их влияние на работу подразделения/ организации Обоснование обучения и повышения профессионального мастерства Знания, навыки, способности, позволяющие работнику достигать максимальной эффективности труда и изменять функционал в зависимости от специфики решаемых задач. Обоснование продвижения и развития Формирование и подготовка управленческого резерва из сотрудников, способных замещать любые управленческие позиции как по вертикали, так и по горизонтали Главный акцент — лидерские компетенции Мотивация и стимулирование Карьерный рост как возможность проявить личные качества и способности Признание ценности сотрудника для компании
Вознаграждаются вклад сотрудника в реализацию стратегии или проекта, экспертные знания, инициатива и принятие на себя ответственности за решение новых задач и т.п. Результат реализации Повышение компетентности персонала в целях лучших результатов индивидуальной и коллективной работы, укрепления корпоративной культуры, снижения уровня потери ключевых сотрудников
Как видно из таблицы 3 особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.
Результатом этого должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Заключение
В ходе исследования были решены следующие задачи:
Рассмотрены сущность делегирования полномочий и ответственности
Выявлены особенностей делегирования полномочий и ответственности в кадровом менеджменте.
Рассмотрена характеристика деятельности ООО «СтройМонтаж» и его кадрового состава.
Проанализированы процессы делегирования полномочий и ответственности в коллективе ООО «СтройМонтаж».
Предложены мероприятия по совершенствованию кадровых технологий по делегированию полномочий и ответственности в ООО «СтройМонтаж».
Решение этих задач обусловило достижение цели – разработаны предложения по совершенствованию делегирования полномочий и ответственности в рамках кадрового менеджмента ООО «СтройМонтаж»
Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.
Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:
делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
На основе проведенного анализа можно констатировать, что для совершенствования техники делегирования полномочий в ООО «СтройМонтаж» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания. Для реализации предложений нужно внедрить в практику развитие компетенций переслана на базе модели компетенций и профилей компетенций по которым и будет происходить распределение полномочий и ответственности в компании.
Список использованных источников
Специальная экономическая литература
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007 с.82
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В.Е.Гимпельсона, Р.И.Капелюшникова. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. - 574с.
Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Статьи периодических изданий
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 11. - С.91-100.
Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С.12-17.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Гущина И.З. Аутстаффинг как способ управления персоналом // Новое в бух. учете и отчетности. - 2011. - N 10. - С.31-35
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Корниенко Е.В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 33. - С.70-76.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109-117
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Материалы ООО «СтройМонтаж» // Текущий архив, 2015
Составлено по: Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109-117
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-12
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-12
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
2
Менеджер по персоналу
Директор
Взаимосвязь
Люди
Технологии
Организация
Информация
Процессы
Организационные
возможности
Фазовый процесс
разработки и
реализации
проектов
Инструменты,
процессы,
процедуры
системы
Система
принятия
решений
Уровень сотрудника
Уровень должности
Уровень компании
Развитие компетенций
Оценка компетенций
Профиль компетенций
Модель компетенций
Директор
Менеджер по персоналу
Главный бухгалтер
Начальник отдела снабжения
Начальник отдела продаж
Технический директор
Главный инженер
Участок работ №1
Участок работ №2
Участок работ №3
Работники
Работники
Работники
Инженер по качеству
Инженер по технике безопасности
Главный бухгалтер
Начальник отдела снабжения
Начальник отдела продаж
Технический директор
Главный инженер
Участок работ №1
Участок работ №2
Участок работ №3
Работники
Работники
Работники
Инженер по качеству
Инженер по технике безопасности