Управление цепями поставок безалкогольной продукции

Содержание
Введение 3
1. Роль и значение цепи поставок в управленческой концепции бизнес-процессов на предприятии 4
1.1 Основные подходы к классификации бизнес-процессов 4
1.2 Теоретические аспекты управления цепями поставок 10
2. Управление цепями поставок, как концепция и организационная стратегия предприятия 13
2.1 Теоретические аспекты управления цепями поставок 13
2.2 Значение управления цепями поставок в управлении закупками на предприятии 14
3 Управление цепями поставок безалкогольной продукции 21
3.1 Управление цепочкой поставок 21
3.2 Оптимизация управления цепью поставок безалкогольной продукции 23
Заключение 28
Список использованных источников 30

Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией безалкогольной продукции должны быть, приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.
5. Возврат. В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов безалкогольной продукции (дефектных) как от make к source, так и от deliver: определение состояния безалкогольной продукции, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
SCM процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE).
SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок безалкогольной продукции или бизнес процессов в отдельных ее звеньях.
SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок безалкогольной продукции, такими как транспорт или складское хозяйство.
3.2 Оптимизация управления цепью поставок безалкогольной продукции
Оптимизация управления цепью поставок безалкогольной продукции может осуществляться на базе процессов в SCOR-модели. Рассмотрим этот процесс подробнее[18, с.32].
Базисные бизнес-процессы объединяют и координируют деятельность всех участников цепи поставок, интегрируя отдельные процессы и процедуры в единую модель управления. При этом каждый участник модели является источником продукта или услуги для последующего участника. Благодаря стандартизации процессов и определений модель может быть использована как для глобальных проектов многоуровневых логистических сетей, так и для узких специфических проектов внутри компании. Глубина детализации процессов определяется четырьмя уровнями (таблица 5).
Таблица 5 - Уровни детализации процессов в SCOR-модели
№ Уровень Описание 1 Высший уровень Определение пяти базисных процессов согласно конкурентной стратегии для цепи поставок 2 Конфигурация процесса Выделение структурных элементов цепи поставок согласно 17 стандартным категориям процессов 3 Декомпозиция процесса Определение конкурентоспособности компании и необходимости изменений исходя из разделения процессов, информации о входах и выходах, а также практического опыта применения подобных операций 4 Внедрение Разработка и внедрение уникальных процедур для совершенствования цепи поставок
SCOR модель позволяет определить и детализировать процессы компании, а также разработать рекомендации по их дальнейшему применению для достижения наилучших показателей эффективности внутри цепи поставок.
Таблица 6 - Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR модели
Атрибуты функционирования логистики Содержание Основные показатели Надежность доставки Доставка продукта
в
правильного нужное место в выполнение условий доставки
удовлетворенность клиентов заданное время в требуемом состоянии и упаковке требуемого качества и количества нужному потребителю Быстрота реакции Скорость доставки товаров потребителям время исполнения заказа
длительность логистических циклов Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования
производительность транспортных средств
пропускная способность информационной системы Затраты Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок общие затраты в объеме продаж товаров
общие затраты на управление цепью поставок
ресурсоотдача
затраты на управление возвратами/отходами Эффективность управления логистическими активами Управление основными активами и оборотным капиталом для
удовлетворения спроса время цикла оборота денежных средств
запасы в днях поставки
количество оборотов активов
Выделение и описание процессов – сложная и длительная работа, требующая усилий всего персонала организации. Этапы такой деятельности можно определить как [10]:
- создание и структурирование системы управления на основе процессов (выделение и организация слаженного фукционирования системы контроля, обеспечивающей работоспособность всей системы, а также разработку и проведение мероприятий по их совершенствованию);
систематическое руководство, обеспечивающее эффективное функционирование системы (управление системой на основе наиболее полного использования всех ее элементов и возможностей)
оценка эффективности системы управления с точки зрения выполнения всех стоящих перед ней задач.
В примере, представленном в таблице 6, рассмотрен возможный вариант оценки эффективности логистических бизнес - процессов в цепи поставок.
Таким образом, комплексная система управления процессами представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии. Она включает в себя эффективные технические и управленческие решения, обеспечивающие наилучшие и наиболее практичные способы взаимодействия людей, машин и информации с целью удовлетворения требований потребителей, а также экономии расходов. Процессный подход к управлению цепью поставок открывает новый взгляд на управление закупками в компании.
Закупочная деятельность рассматривается как неотъемлемая часть интегрированной цепи поставок. Совершенствование процессов управления закупками напрямую влияет на успех деятельности фирмы в целом. Ставка на оптимизацию закупочной деятельности позволяет значительно сократить издержки компании, укрепить взаимоотношения с поставщиками и реагировать на запросы клиентов в части качества, своевременности и надежности поставки.
В ходе исследования научной литературы, а также собственного опыта работы в отделе логистики на предприятии, ориентированном на процессный подход к управлению, автором были сделаны выводы о роли управления закупками. Отдел закупок приобретает новый статус, взаимодействует с другими подразделениями на управленческом уровне, решая не только функциональные и операционные, но и стратегические задачи. В рамках процессного подхода отдел закупок может вносить вклад в управление цепью поставок при помощи следующих видов деятельности:
Планирование, координация и контроль за движением материальных и сопутствующих потоков в цепи поставок;
Управление запасами и прогнозирование объемов закупки исходя из потребностей следующих уровней участников цепи;
Поиск наилучших процедур заказа, транспортировки, хранения и дистрибьюции продукции;
Взаимодействие с поставщиками: отбор, налаживание эффективных взаимоотношений, поиск взаимовыгодных условий, совместная деятельность в разработке и контроле качества продукции;
Взаимодействие с потребителями в поиске наилучшего качества, количества и оптимальных сроков поставки;
Предоставление информации руководителям других отделов о наличии продукции, сроках производства и доставки, особенностях хранения и транспортировки;
Участие в собраниях руководства по стратегическим аспектам деятельности компании: синхронизация с процессами других подразделений.
Процессный подход представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
Совершенствование процессов управление закупками вносит вклад в деятельность других подразделений, добавляет ценность конечному продукту и способствует реализации корпоративной стратегии фирмы. Синхронизация бизнес-процессов разных подразделений фирмы, согласованность входов и выходов процессов, оптимизация каждого отдельного процесса становятся ключевыми составляющими успешной деятельности фирмы[19, с.35].
Заключение
В ходе исследования изучены и проанализированы труды зарубежных и российских специалистов в области управления закупками. Данная сфера на протяжении нескольких десятилетий занимает важное место в работах многих ученых и практиков по логистике.
В результате исследования эволюции управления закупочной деятельностью выявлены ключевые аспекты изменений в интегрированном подходе к управлению по сравнению с традиционным подходом.
Среди этих аспектов: новая роль функции закупок как части интегрированной цепи поставок, смещение акцента с себестоимости продукции на общие издержки фирмы, учитываемые при закупках, оптимизация партий поставки на основе точного планирования материальных запасов, особые требования к качеству и сертификации продукции, широкое применение информационных технологий, партнерские взаимоотношения с поставщиками, ориентация на индивидуальные потребности клиента и процессный подход к управлению закупками.
В контексте исследования автором делается акцент на роль процессного подхода к управлению организацией в целом и управлению закупками в частности в современных условиях ведения бизнеса.
Понимание роли и места бизнес-процессов в организации формировалось на протяжении длительного времени. Наибольший вклад внес Майкл Хаммер с концепцией реинжиниринга бизнес-процессов, согласно которой процесс - организованный комплекс взаимосвязанных действий, в совокупности дающий ценный для клиента результат.
Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов в компании для достижения коренных улучшений в основных показателях ее деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Позднее понятия и идеи процессного подхода изложены в международных стандартах ИСО.
Согласно ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
В рамках процессного подхода к управлению цепью поставок открывается новый взгляд на управление закупками в компании. Совершенствование процессов закупочной деятельности непосредственно влияет на добавление ценности в цепи поставок и успех организации в целом. При процессном подходе оптимизация закупочной деятельности позволяет значительно сократить издержки компании, укрепить взаимоотношения с поставщиками и реагировать на запросы клиентов в части качества, своевременности и надежности поставки. Все большее значение приобретает взаимодействие с другими функциями компании, а также стратегическая направленность закупочной деятельности.
В реферате были решены следующие задачи исследования:
- определена роль и значение цепи поставок в управленческой концепции бизнес-процессов на предприятии;
- рассмотрено управление цепями поставок, как концепция и организационная стратегия предприятия;
- изучен процесс управление цепями поставок безалкогольной продукции.
Список использованных источников
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2014. - 320с.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес- процессов. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013, 544 с.
Иванов Д. Управление цепями поставок. - СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2014. – 660с.
Ильенкова С.Д. Управление качеством, Юнити, Москва, 2013
Ковалева А.М. Финансы и кредит, М.:изд. КноРус, 2014, 360 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2013. – 752 с.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг – менеджмент. 12-е изд. СПб., 2014. – 816 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. М.: Альпина Паблишер, 2014. – 211 с.
Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. СПб: Питер, 2014. – 316 с.
Миротин Л., Ташбаев Ы., Касенов А. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. М.: Инфра-М, 2012. – 192 с.
Миротин Л., Чубуков А., Ташбаев Ы. Логистическое администрирование. - М.: Экзамен, 2013. – 480 с.
Миротин Л.Б., Боков В.В. Современный инструментарий логистического управления. - М.: Экзамен, 2014. – 496 с.
Неруш Ю. Коммерческая логистика. М.: Юнити, 2014. – 217 с.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: А ТЕМП, 2014. – 944 c.
Попова Л.В., Дрожжина И.А., Маслов Б.Г. Налоговые системы зарубежных стран. - М.: Дело и сервис, 2014. – 432 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Паблишер, 2013. – 720 с.
Рачковская И.А. Логистика: учебное пособие, М.: Экономический ф-т МГУ им. М.В. Ломоносова, ТЕИС, 2014. – 248 с.
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. — СПб.: Питер, 2014. — 720 с. — ISBN 5-272-00183-4
Ivanov D., Sokolov B. Adaptive Supply Chain Management. — L.: Springer. — ISBN 978-1-84882-951-0
27
Покупатель