Логика управления стоимостью в ССП(в сбалансированной системе показателей)

Содержание
Введение 3
Глава 1. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления 5
1.1. Сущность и история развития сбалансированной системы показателей 5
1.2. Стратегическое управление и система сбалансированных показателей: методы достижения успеха 12
1.2. Внедрение системы сбалансированных показателей при стратегическом управлении предприятием 17
1.4. Показатели результативности и система сбалансированных показателей 22
Глава 2. Практическое применение сбалансированной системы показателей на предприятии и организации 25
2.1 Особенности применения сбалансированной системы показателей на предприятии и организации. Мировой опыт 25
2.2. Применение сбалансированной системы показателей на предприятиях РФ 29
Заключение 34
Список используемой литературы 36

На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению[3]. Сказанное в полной мере можно отнести и к сбалансированной системе показателей.Следовательностановитсяактуальный вопрос о проблемах, с которыми могут столкнутся отечественные предприятия, при внедрении ССП в свою практику. Рассмотрим некоторые, самые актуальные и широко распространенные проблемы в данной ситуации.Одной из основных проблем для отечественных компаний, внедряющих ССП, является низкий уровень качества управленческой отчетности, необходимых для проведения управленческого анализа и принятия решений по каждой из четырех составляющих ССП. Информация, которой владеют предприятия, часто не соответствует действительности иносит противоречивый характер, поскольку для разных целей в разные структуры могут представляться различные данные. Использовать такую информацию при разработке стратегических целей бессмысленно. Этот факт подтверждаютрезультатыисследованияМагКонсалтинг,свидетельствующие о том, что для стратегической карты на уровне компании в российских предприятиях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20[6]. Данные значения ниже рекомендованных Нортоном и Капланом. Эта ситуация является следствием проблем российских компаний, возникающих при сборе полных и достоверных ССП данных из существующей отчетности. Данная проблема оказывает влияние и на сам процесс реализации стратегии с помощью ССП.Недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего и высшего звеньев также можно отнести к одной из проблем, характерной для большой части российских предприятий. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и применению критериев эффективности[5].Западнаяметодикавомногихслучаяхтребуютзначительной доработкидляуспешногоприменениявроссийскихусловиях Использование стандартной схемы С СП, включающей четыре группы перспектив (финансовые, работы с клиентами, уровня организации и компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних связях. Необходимо разумно использовать эти методики. Эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого. Например, Мицкевич А. выделяете своих работах следующие перспективы для российской среды:-" Русская тройка"(финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);- Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);- Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики)[4] .Также в ССП отсутствует оценка рисков и неопределенности при разработке долгосрочных показателей. Оценка изменения финансовых показателей во времени отсутствует. Авторы ССП Нортон и Каплан лишь поверхностно затрагивают данную проблему, ограничиваясь лишь общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.Очень сложно внедрить ССП на предприятии, не имеющем четкой организационной структур и с неадекватной корпоративной культурой, где отсутствует уважение руководства к своим сотрудникам, сотрудников к инициативам руководства, высока текучесть кадров и лояльность потребителей к предприятию невысока Также ССП работают не в полную силу в компаниях, где не все сотрудники поняли и приняли к действию разработанную стратегию[4]. Каждый сотрудник должен четко понимать свои обязанности и свою роль на предприятии и цели каждого работника должны соответствовать общим целям предприятия. Из-за того, что система вознаграждений пока не привязана к результатам выполнения сбалансированной системы, то у сотрудников пока отсутствует и мотивация, и материальная ответственность (в виде лишения премий и бонусов) за недостижение поставленных результатов.Топ-менеджеры предприятия должны руководить процессом внедрения ССП и отчетливо понимать какие именно показатели должны быть в нее включены. Разработка ССП является прерогативой высшего менеджмента и для того чтобы быть эффективной, ССП должна отражать общую стратегическую концепцию предприятия. Если топ-менеджеры не руководят процессом внедрения ССП, они вряд ли смогут использовать ее какважнейший элемент управления[7]. Они будут продолжать анализировать кратко срочные результаты и факторы достижения оперативных целей, игнорируя при этом основную идею ССП - долгосрочную перспективу. Простой подгон показателей существующих процессов, несомненно, приведет к частным улучшениям, но не к кардинальному прорыву в деятельности компании. ССП нельзя составлять простым копированием наилучших показателей лидирующих компаний. ССП является воплощением стратегии, направленной на получение положительных результатов, поэтому показатели, выбранные одним у спешным предприятие и вовсе не годятся для других, которые используют различные технологии и действуют в различных конкурентных средах.Некоторые предприятия слишком много времени уделяют созданию С С П. Если компаниям не доступна какая-либо информация о важных показателях, то для ее получения они стараются установить специальные информационные системы Такой подход приводит к большим остановкам при внедрении ССП и потере темпа энтузиазма. ССП динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке, пересмотру и корректировке в соответствии с новыми технологическими и конкурентными условиями. Затягивая внедрение системы, предприятие теряет возможность получать необходимую информацию на основе обратной связи, а также использовать ССП как ядро системы управления[2]. Б процессе проверки работоспособности ССП при выявлении слишком больших, экономически невыгодных затратна сбор информации для оценки конкретных показателей или показателей, время сбора которых слишком велико, от этих показателей приходится отказываться.В ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания[4].Внедрение ССП на малых и средних предприятиях, обладающих узкой специализацией, выглядит малоэффективной. Малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут сильно меняться в зависимости от условий внешней среды.Из всего вышеперечисленного следует, что на практике российские предприятия сталкиваются с вполне конкретными проблемами и трудностями внедрения ССП в своей деятельности, несмотря на все большую привлекательность и популярность среди отечественных компаний. ССП требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях. Тем не менее ССП по сравнению с другими концепциями уже доказала свою эффективность не только на западе, но и в России. Внедрение и последующее применение ССП является весьма перспективным шагом, позволяющим повысить успешность деятельности предприятия и дать положительные экономические результаты. Топ-менеджмент, при принятии решения о внедрении ССП, должен основательно подготовить предприятие к внедрению этой управленческой технологии с тем, чтобы заранее обнаружить проблемные зоны и разработать систему мер по их устранению.  ЗаключениеПодводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была произведенная попытка изучения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности компании, направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли через оптимизацию себестоимости продукции, большую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные стратегические цели предприятия, причинно-следственные связи между ними и степень влияния их друг на друга, в результате чего стало возможным сформировать стратегическую карту компании. После этого для каждой цели были определены показатели, которые бы характеризовали их достижение и контролировали исполнение ключевых бизнес-процессов компании. У каждого показателя был установлен ответственный сотрудник в составе службы логистики, а также периодичность расчета.Важным этапом в разработке являлось установление целевых значений показателей, которые в большинстве своем были рассчитаны на основе предыдущего опыта компании, а также определение фактических величин и разрывов между этими двумя значениями.В ходе работы были также реализованы те задачи, которые были сформированы в начале: был проведен анализ состояния компании, определены недостатки организационной структуре управления логистикой фирмы и несовершенства ключевых бизнес-процессов; проанализированы различные подходы к рассмотрению сбалансированной системы показателей и на их основе сформулирован алгоритм для внедрения ее на рассматриваемом примере. Кроме того, была полностью пересмотрена система мотивации персонала операционного уровня, а также усовершенствованная система мотивации других уровней сотрудников службы логистики.Претерпел изменения также бизнес-процесс планирования компании «Ладэнсо» в результате перехода компании на тянущую технологию работы. После проведения всех преобразований был осуществлен анализ экономической целесообразности внедрения сбалансированной системы показателей с помощью расчета показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли. Данный анализ показал, что, несмотря на то, что многие мероприятия, необходимые для внедрения в рамках концепции, являются трудоемкими и долгосрочными, уже в течение следующего отчетного периода принесут положительный эффект в деятельность компании.Список используемой литературы1. Каштан Роберт С, Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей ./Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 - С. 1662. Каштан Р.С, Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Оли мл-Бизнес», 2005.3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. —М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.4. Шелаев а Б. В. Опыт внедрения системы сбалансированных показaтeлей в Российских компаниях // Управление общественными и экономическими системами. —2008.5. Саранский СВ. Проблемы применения сбалансированной системы показателей в отечественной практике управления предприятием. — 2006 г.6. Корчагина Б. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта. — 2009.7. Ольве Н-Г., Рой Ж.. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. — М.: Издательский дом « Вильяме», 2006.Белов Л.Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С. 50–58.Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, № 5(16), 2006. – С.58–62.Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с.Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.Давыденко Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом: Менеджмент в России и за рубежом, N.1, 2002, С.14 – 20.Доронин А.С. Сбалансированная система показателей – основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, С. 43-58.Дыбская В.В. Управление складирование в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.Дыбская В.В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. – С.5–26.Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / сост. М. Горский, А. Гершун – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 416 с.Казаков К.В., Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С.38–49.Кандалинцев Н.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей - от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304с.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С.123–145.Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 156 с.Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. – М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. – 178 с.Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с немецкого. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 976 с.Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. 316с.Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2008. – 944 с.Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после BalancedScorecard. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 277 с.Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, С. 27-42.Олве Н.Г., Петри К.Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. Е. Колотвиной, под ред. Е. Добровольского – СПб: Питер, 2005. – 320 с.Олве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямc», 2004. – 304 с.Парамонова, Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями // Проблемы теории и практики управления : Проблемы теории и практики управления, N.1, 2005, С.40-52.Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.Попова Л.В. Исакова Р.Е. Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие – М.: Дело и Сервис, 2003 – 192 с.Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 315 с.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред. А.М. Гершуна и Ю.С. Нефедьевой. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 128 с.Салминен Э.О. Лесопромышленная логистика. – М.: Издательство Лань, 2010. – 344 с.Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности логистики компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С. 82–100.Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.33–45.Сергеев В.И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность?// Логистика и управление цепями поставок, №1, 2004, С.14-33.Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Перевод с 4-го английского издания – М.: ИНФРА-М, 2005, ХХХII. – 797с.Таран С. Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании // Логинфо. Журнал о логистике в бизнесе, № 7-8, 2006. – С.40–44.Терентьев П.А. Разработка функционала контроллинга и состава KPI для возвратной логистики торговых компаний // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.59–67.Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / пер. с нем. М.В. Лапшинова. – М.: Омега-Л, 2006. – 144с.Хонканен С, Ройха С. Древесина перевозится по рельсам // Staffinwoodsupply, №1, 2005, С. 14–19. Хэндфилд Р.Б., Николс Э.Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 416 с.ШматалюкА. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, №11, 2007. – С. 13-21.