Поведенческий управленческий учет

Оглавление
Введение 3
1. Поведенческие, организационные и социальные аспекты управленческого учета 5
1.1. Сущность и цели управленческого учета 5
1.2. Поведенческие аспекты управленческого учета 8
1.3. Организационные и социальные условия принятия решений 11
2. Поведенческие факторы, влияющие на процесс принятия решений 14
2.1. Система условий качества управленческих решений 14
2.2. Причины, влияющие на качество управленческого учета 17
2.3. Поведенческие модели принятия решений 23
3. Поведенческие проблемы в управлении 32
3.1. Поведенческие стратегии руководителя 32
3.2. Проблемы идентификации поведенческих рисков 33
3.3. Рекомендации по решению проблем, связанных с поведением в организации 37
Заключение 45
Список используемой литературы 46

Исследователь не может объяснить это действием известных ему факторов. Поэтому данное явление признается случайным. Если оно представляет интерес для практической жизни или науки, начинается работа по поиску причин (факторов), определяющих тот или иной исход. По мере накопления знаний такие факторы выявляются, изучаются и становятся если не управляемыми, то хотя бы контролируемыми. В результате неопределенность сокращается (в идеале – исчезает совсем).В первую очередь, выявляются основные факторы, которые оказывают самое сильное влияние на исход. Контроль над основными факторами существенно сокращает неопределенность. Но, как правило, существуют еще и второстепенные, связь которых с изучаемым явлением не всегда очевидна и проста. Активные исследования продолжаются до тех пор, пока либо неопределенность не сократится до приемлемого уровня, либо не будет достигнут предел возможностей науки на данном этапе развития человечества. Но потребности общества не стоят на месте. Со временем появляется необходимость и (или) возможности для дальнейшего сокращения неопределенности. Опять начинается выявление и исследованиеранее неизученных факторов, и процесс продолжается.Несмотря на постоянный поиск, практически на каждом этапе развития науки в любом явлении всегда присутствует некоторая степень неопределенности. В зависимости от важности исследуемой области, требуемой практической точности и возможностей науки могут быть разные варианты учета и использования существующей неопределенности.Если степень неопределенности пренебрежимо мала с практической точки зрения, то она не учитывается в расчетах, и явление рассматривается как почти детерминированное.Степень неопределенности может быть такой, что ею нельзя пренебречь, но при этом она не представляет угрозы, т.е. является приемлемой. Тогда человек пытается найти методы, с помощью которых ее можно было бы учитывать и использовать в своей деятельности. Активные исследования возобновляются только, если появляются новые возможности, позволяющие сократить степень неопределенности без привлечения чрезмерных ресурсов.Если же существующий уровень неопределенности неприемлем (например, при изучении заболеваний, природных и техногенных катастроф), то активные исследования продолжаются до снижения ее до допустимого уровня.Непредвиденность наступления состояния означает, что субъект не может сам выбрать или точно предсказать состояние, в котором находится или будет находиться объект. Также к непредвиденности можно отнести еще более сложную для субъекта ситуацию, когда он даже не знает о существовании (возможности наступления) неблагоприятного состояния. Возможность и непредвиденность вместе означают наличие неопределенности.Пример:У руководителя есть возможность принятия нескольких решений, каждое из которых влечет заранее известные расходы. Эти расходы определены и неслучайны, поэтому возможность их возникновения нельзя рассматривать как риск. Однако, если в процессе выполнения принятого решения возможно появление непрогнозируемых дополнительных затрат, то здесь уже можно говорить о существовании риска превышения фактических расходов над запланированными.Как следует из определения, в данной трактовке понятие риск относится только к неблагоприятным последствиям. Оценка благоприятности или неблагоприятности зависит от субъекта. Поэтому условие о небезразличии субъекта к возможным состояниям является обязательным при использовании понятия «риск» при оценоч-ном подходе.Пример:Одно и то же событие может по-разному оцениваться разными субъектами. Например, пожар на фабрике будет неблагоприятным событием для ее владельцев и сотрудников. Для конкурентов такое событие может оказаться, наоборот, выгодным. Людям, проживающим в другой области или стране, это событие будет, скорее всего, вообще безразлично. Таким образом, понятие «риск» применительно к пожару на фабрике в данном случае может быть использовано только по отношению к владельцам и сотрудникам фабрики.Рекомендации по решению проблем, связанных с поведением в организацииРуководители и менеджеры несут ответственность за повседневную деятельностьорганизации. Они непосредственно не занимаются производством товаров и услуг. Вместо этого они управляют работой подчиненных, которые производят товары иуслуги. В этом контексте менеджеры отвечают за поддержку операционной эффективности, или оптимизации производства и предоставления товаров и услуг (Портер, 2011). По сути, операционная эффективность исследует, каковы результаты организации по сравнению с ее собственными стандартами и со стандартами конкурентов (втой степени, в которой это известно). Изо дня в день менеджеры стремятся производить товары быстрее, использовать меньше ресурсов или сократить уровень брака(либо к какому-то сочетанию этих трех задач). Обязанности менеджера с точки зренияоперационной эффективности можно упростить до трех компонентов: 1. Технический компонент связан с эффективным использованием ресурсов длядостижения конечных целей, а также применения технологии для обеспеченияцелей в производительности. 2. Концептуальный компонент связан с развитием новых систем и методов работы. Примером будет создание нового приложения для смартфона, которое будет показывать продавцам цену на товары конкурентов на текущую минуту. 3. Человеческий компонент связан с рабочей силой и благополучием сотрудников. Примеры в этой области могут включать разработку программы помощи сотрудникам, оказавшимся в затруднительном положении, или разработкуоздоровительной программы для работников с целью сокращения расходов настрахование. Количество времени, которое менеджер тратит на эти виды деятельности, зависитот его уровня в организационной иерархии. Как правило, технический компонентзанимает большую часть времени руководителей нижнего уровня. Они тратят гораздоменьше времени на концептуальный и человеческий компонент. У менеджеровсреднего звена, как правило, увеличивается уровень концептуальной и межличностной нагрузки, в то время как технический компонент уменьшается. Представителитоп-менеджмента тратят большую часть своего времени на концептуальную работу иработу с людьми. Примером концептуальной работы будет стратегическое планирование (создание и удержание конкурентного преимущества и поддержкаоперационной эффективности). Управление оплатой и льготами рабочей силы иутверждение обучения и развития являются элементами межличностного компонентав работе высшего менеджмента.Практически все компании хотят, чтобы их сотрудники и менеджеры разрешалитехнические проблемы для улучшения качества продуктов и услуг. Карьерноепродвижение менеджеров почти всегда зависит от их способности решать сложныетехнические вопросы, касающиеся, например, разработки новых процессов ипродуктов, либо создания более совершенных систем дистрибуции, более точныхсистем ценообразования или улучшения систем предоставления услуг. Изъяноммногих организаций является то, что они ошибочно продвигают менеджеровисключительно на основе их технического экспертного уровня. Менеджеры, подходяк вопросу рационально, стремятся к приобретению технических навыков в своейкарьере, так как знают, что именно эти навыки будут вознаграждаться работодателями. Это способствует тому, что менеджеры стремятся привести все свои рабочие вызовы всоответствие со своими техническими навыками. Это может сработать на уровненижнего менеджмента, но не на более высоком уровне. Успех начинающих менеджеров слишком узко ограничен техническими навыками. Если же при этом менеджерыпроявляют концептуальные и человеческие навыки, то перспективы их карьерногороста и, что важнее, их потенциальная результативность, существенно возрастают. Такие опытные менеджеры становятся кандидатами на посты высшего руководстваименно потому, что они смогли продвинуться дальше, чем рассмотрение управленческих проблем с чисто технической точки зрения. Недостающим ингредиентом в наборе навыков многих амбициозных менеджеровявляются их умения (экспертиза) в области человеческого компонента управленческого труда. Руководители высшего и среднего звена со «слабыми человеческиминавыками» деморализуют рабочую силу и, таким образом, уменьшают операционнуюэффективность фирмы. Нет способа быстрее для того, чтобы подорвать конкурентоспособность. Большая часть данного учебника направлена на оживление рабочейсилы так, чтобы она была полна готовности и энтузиазма вносить свой вклад вконкурентное преимущество. Эта практическая (и насущная) необходимость обусловливает широкую и очевидную связь между организационным поведением именеджментом.По мере того как организации становятся все болеесложными, требуются новые знания и навыки для того, чтобы оставаться продуктивными в нашей рабочей жизни и делать постоянный вклад в конкурентноепреимущество нашей фирмы. Двумя наиболее важными моментами, влияющими науспех или упадок компании, являются потребности сотрудников и потребностьорганизации в производительности и стратегическом успехе (прибыльности). Например, сотрудники заинтересованы в удовлетворенности работой, в наличиивызова в работе, в адекватной оплате и дополнительных льготах и в безопасныхусловиях труда. Организация стремится к более высокой организационной эффективности, то есть, к оптимальному производству товаров или услуг с наименьшимизатратами ресурсов. Компании с хорошим управлением постоянно находят новыйбаланс между потребностями сотрудников и организационной эффективностью, таккак это помогает поддержать конкурентное преимущество, обеспечивая уровеньдоходности (прибыльность), превышающий среднерыночные показатели.Организационное поведение как область изучения выделяет ианализирует выигрыши в производительности с точки зрения практик и процессов ипо отношению к людям. Организационная эффективность (организационнаяпроизводительность) может быть увеличена двумя способами. Во-первых, компанияможет приобрести новые технологии и оборудование для более эффективногопроизводства товаров и услуг (это, в частности, объясняет международную тенденциюк использованию информационных технологий и интернета для автоматизациипроизводства и сокращения себестоимости товаров). Этот подход увеличиваетинтенсивность капитализации компании и может приводить к сокращению рабочихмест путем краткосрочного сокращения штата (сниженная удовлетворенностьсотрудников). Фирма воспринимает такой обмен, как позитивный, потому чтоулучшенная операционная эффективность растет с помощью большей интенсивности капитализации и меньших трудозатрат. Альтернативный способ увеличенияоперационной эффективности (производительности) подчеркивает связь междуудовлетворением потребностей сотрудников, гибкостью рабочей силы и производительностью. В этом случае, организации делают инвестиции в будущие доходы, ставяв центр устойчивое конкурентное преимущество, основанное на обучении и развитии, системах бережливого производства, использующих самоуправляемые команды имодели организационного дизайна, увеличивающие продажи путем предоставлениялучшего обслуживания со стороны высокомотивированных и компетентных работников. Следует заметить, что конкурентное преимущество, обеспечиваемое энергичнымии хорошо обученными сотрудниками, гораздо сложнее воспроизвести, чем простоевложение средств в капитальные улучшения. При этом, как правило, прогрессивныеменеджеры используют сразу оба метода.Ведение бизнеса в условиях глобального рынка часто создает ситуации, ставящие подсомнение ценности того или иного менеджера. В Америке абсолютно не приветствуется получение подарков в обмен на благоприятные деловые решения. В то же время, подобная практика поощряется и поддерживается деловыми традициями в Азии иМексике. То, что многие менеджеры могут рассматривать как взятку или «откат», можетбыть приемлемой практикой в других странах. Подобные культурные различиядолжны направлять хорошо управляемые международные компании к тому, чтобыобучать своих сотрудников признавать и уважать различия в культурных ценностях. Фирмы с обширными глобальными операциями усиливают свое внимание к «культурному обучению», предшествующему отправке менеджеров для работы в другихстранах. Такие обучающие сессии учат менеджеров непредвзятому отношению ктрадиционным и практичным ценностям другой культуры. Менеджеры практикуютсяв том, чтобы не выносить суждений в отношении бизнес-традиций (избегать быстрыхсуждений о том, что какие-то подходы являются аморальными или коррумпированными). Менеджеры также учатся соответствовать другим бизнес-культурам, а нетребовать, чтобы люди подстраивались под них. И наконец, тренинги, связанные скультурой, подчеркивают, что менеджеры не должны осуществлять сделки, нарушающие ценности фирмы или закон (Кунг, 1998). Последнее, что следует отметить по поводу ценностей - это то, что они играютважную основополагающую роль в формировании стиля управления. Инструментальные ценности менеджеров, касающиеся того, «как лучше выполнять работу», формируют их убеждения по поводу мотивов и поведения сотрудников. ДугласМакГрегор, гарвардский академик, разделил стили управления ставшим известнымобразом на соответствующие Теории Х и Теории Y в своей влиятельной книгеЧеловеческая сторона предприятия (1960). Теория «Х» подразумевает авторитарный стильуправления, присущий менеджерам, полагающим, что сотрудники не любят работатьи предпочитают избегать работы. Как следствие, «Х»-менеджеры считают, чтоподчиненных необходимо направлять, контролировать и оказывать на них давление,чтобы они вносили свой вклад в операционную эффективность. Менеджеры в «X»-организациях думают, что основными мотивами сотрудников являются гарантиязанятости и избегание ответственности (они проявляют слабые амбиции в работе икарьере). «Х»-менеджеры полагают, что сотрудники являются ленивыми нахлебниками, которым недостает самоконтроля и которых необходимо подгонять различными«менеджерскими тычками» для достижения чего-либо в принципе. Некоторыеорганизации принимают такую точку зрения и создают контролирующие структуры, обеспечивающие соблюдение правил, положений и стандартных процедур итребующие получения многочисленных согласований для каждого решения. Инымисловами, структура таких организаций неизбежно отражает убеждения менеджеров: засотрудниками необходимо пристально следить, потому что они не обладают самомотивацией и не заслуживают доверия (Моррисон и Милликен, 2000). «Y»-менеджер полагает, что работа является естественной частью жизни, и чтоприверженные сотрудники будут работать над улучшением операционной эффективности, если они верят в цели фирмы. Эти менеджеры считают, что отсутствиеамбиций неестественно и что сотрудники стремятся к достижению значимых личныхи рабочих целей. У большинства сотрудников достаточно сложные стремления, ипоэтому менеджерам следует ожидать широкого распространения в фирме креативности, инновационности и инициативы. «Y»-менеджер с энтузиазмом использует сподчиненными вознаграждения и поощрения, так как полагает, что сотрудникизаинтересованы в самоконтроле и достижении организационных целей за счеткреативного решения проблем и командной работы. «Y»-менеджер удерживаетталантливых сотрудников, побуждая их к поиску стимулирующей работы, которая нетолько вознаграждает их за текущие навыки, но и поощряет их к приобретениюновых. При широком распространении этого стиля управления в фирме, она снижаетвнимание к правилам, положениям и стандартным процедурам. Это создает организацию, которая ценит знания и креативность, а не подчинение и соответствие правилам. Эффективное применение знаний об организационном поведении требует понимания организаций «Х» и «Y». В изучении источников конкурентныхпреимуществ, предпочтение отдается организациям «Y», так какони ценят знания и побуждают своих сотрудников к творчеству и созданию новыхпродуктов и услуг (смещают границы операционной эффективности за пределыорганизации, одновременно усиливая конкурентное преимущество). Таким образом, если необходимо создать устойчивое конкурентное преимущество, нужно уметьопределить остаточные «Х»-качества в нашей компании и заменить их «Y»-качествамии подходами. Принцип такой «замены» лежит в основе связи между организационнымповедением и менеджментом.ЗаключениеЧасто активисты по управленческому учету, сторонники прогрессивных методов сталкиваются при их продвижении в организации с препятствиями и неприятием таких идей сотрудниками и менеджерами. И такое отношение не позволяет большому числу организаций переходить на более высокий уровень зрелости в использовании методов управления.Долгое время приходилось и приходится преодолевать как технические, так и поведенческие барьеры, о которых рассказывают сами менеджеры. Опыт показывает, что для достижения успехов в этом деле активисты управленческого учета нуждаются в улучшении своих управленческих и поведенческих навыков.Со временем технические барьеры были сняты программными средствами при содействии опытных консультантов и проведении учебных курсов. Сегодня в большей мере курсу на управленческий учет и методологию управления эффективностью предприятия (EPM) препятствуют социальные, поведенческие и культурные барьеры. К ним в том числе относится и естественное сопротивление людей изменениям, не желающих измерять свои результаты . Кроме того, нежелание узнать истинное положение вещей и представлять данные или информацию. И хотя на словах многие соглашаются с решениями об управлении эффективностью, на деле противодействуют им.Для того чтобы организации развивались, управленческий учет должен стать агентом перемен. Его специалисты своим опытом могут демонстрировать коллегам необходимость применения прогрессивных методов и методологии EPM на практике и мотивировать их на преодоление социальных, поведенческих и культурных барьеров.Список используемой литературыАдизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак КалдеронАдизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно или книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. СПб., 1993.Афоничкин А.И., Михайленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 480 с.Богоявленский С.Б. Управление риском в социально-экономических системах: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 144 с.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. – г. Железнодорожный: НПЦ “Крылья”, 2007, с.46-53, 67-77, 77-81Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2009. – 330 с.Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). – М.: Сервис, 2006. – 600 с.Лафта Дж. К. Управленческие решения: Учебное пособие. –М.: Центр экономики и маркетинга, 2012, с.7-37.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.Лепа Р.Н. Рефлексия принятия решений в экономике// Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. - №3. – 2014. – С.2-12.Международные стандарты финансовой отчетности: учебное пособие / О.В. Рожнова - М.: МГТУ «МАМИ», 2010. - 164 с.Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.Мухина, Е.Р. Развитие инструментария управленческого учета / Е.Р. Мухина // Бухгалтерский учет, анализ, аудит, статистика: теория, методология, практика. Сб. материалов междунар. науч. e-симпозиума. - 2013– с.42-52Палий, В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета) / В.Ф. Палий – М.: ИНФРА-М, 2006. – 279с.Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – М.: Юрайт, 2011. – 641 с.Потапова, И.И., Видищева, Е.В. Формирование промышленной политики в условиях неопределенности и риска /И.И. Потапова, Е.В. Видищева // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2008. - №1. - с.144-147.Психология менеджмента. Карпов А.В. М.: 2005. — 584 с.Пушкарев Н.Ф., Поляков П.И., Пушкарёв Н.Н. Стратегия руководства фирмой. Монография / Под науч. ред. д.э.н., проф. Н.Н. Пушкарёва. – М.: АП «Наука», 2007. – 108 с.Ревская Н. Е.  Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с.Рудыхина, О. В. Структура эпистемологических стилей в соотношении индивидуально-психологических особенностей / О. В. Рудыхина // Психология индивидуальности : материалы IV Всерос. науч. конф., 22-24 ноября 2012 г. / отв. ред. А. Б. Купрейченко, В. А. Штроо; Нац. иссл. ун-т «Высшая школа экономики»; Росс.гуманит. науч. фонд. – М. : Логос, 2012. - С. 66-67.Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории о науке и поведении /Теория фирмы / Под. ред. Гальперина В.М. – СПб.: Экономическая школа, 1999. – 54-72 с.Скоун, Т. Управленческий учет / Т.Скоун. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010. – 179с.Соколов, Я.В., Пятов, М.Л. Управленческий учет: как его понимать / Я.В. Соколов, М.Л, Пятов // Бухгалтерский учет. - 2013. - № 7. - с.53-55Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 190 с.Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 335 с.Управленческие решения: Учеб. пособие / Под ред. Ф.Л. Шарова. – М.: МИЭП, 2007. – 104 с.Урубков А.Р. Курс МВА по оптимизации управленческих решений: Практическое руководство по использованию моделей линейного программирования. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007Шеметов П.В. и др. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2011. – 398 с.Шрейдер Ю.А. Социокультурные и технико-экономические аспекты развития информационной среды // Информатика и культура. Новосибирск, 1990. С. 50–82.Этрилл П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / Питер Этрилл, Эдди Маклейни; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 648 с.Jacob G. Birnberg (2000) The Role of Behavioral Research in Management Accounting Education in the 21st Century. IssuesinAccountingEducation: November 2000, Vol. 15, No. 4, pp. 713-728.Caplan, E. H. 1966. Behavioral assumptions of management accounting. TheAccountingReview (July): 496-509.Ревская Н. Е.  Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с.Психология менеджмента. Карпов А.В. М.: 2005. — 584 с.