Перспективные направления развития организаций

Введение 3
1. Теоретические основы изучения перспективных направлений развития и изменений в организации 5
1.1. Моделирование изменений и развития в современной организации 5
1.2. Сущность организационного развития как концепция управления организацией 8
1.3. Перспективные направления развития организаций 10
2. Анализ деятельности ВВЦ на основе модели развития 18
2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования 18
2.2. Анализ ВВЦ на основе моделей стратегического развития 20
2.3 Выявленные проблемы развития организации 22
3. Разработка и совершенствование направлений развития ВВЦ 26
3.1. Рекомендации и предложения по формированию деловой стратегии развития ВВЦ 26
3.2. Разработке и реализации перспективных направлений развитиями для ВВЦ 29
Заключение 34
Список используемой литературы 36
Приложение 1 38
Приложение 2 39
Приложение 3 40
Приложение 4 41
Приложение 5 42

В деловой и культурно-исторической зоне предусматривается восстановление памятников для создания тематических павильонов в соответствии с Концепцией развития ВВЦ. Научно-познавательная зона предназначена для проекта «Город науки, образования, инноваций». В агровыставочной зоне планируется реализовать проекты конно-спортивного комплекса и агрогородка. В рекреационно-досуговой зоне рассматриваются проекты торгово-развлекательного центра, аквапарка, парка аттракционов и объектов питания, многофункциональный офисно-деловой комплекс, спортивно-развлекательный комплекс.
3.2. Разработке и реализации перспективных направлений развитиями для ВВЦ
Осуществление маркетинговых бизнес-процессов в материнской и дочерних компаниях ВВЦ происходит на основании нормативных и других регламентирующих документов по организации работ в целом и по отдельным направлениям деятельности группы. Данные документы были подготовлены в течение длительного периода, который характеризуется разными этапами становления и развития деятельности предприятия. Они претерпевали внесение большого количества частичных изменений и дополнений, основанных на различных подходах к организации бизнеса. Кроме того, имеющиеся нормативные документы группы компаний формировалась разными по уровню квалификации специалистами.
В результате этой работы была сформирована во многом хаотичная нормативная база, которая разнородна по степени проработки вопросов, их детализации, комплексному охвату проблем и показателей. Вместе с тем, в качестве положительных достижений следует упомянуть принятые меры по внедрению годового бюджетирования хозяйственной деятельности группы предприятий и автоматизации управленческих процессов путем внедрения корпоративной системы управления (КСУ), которые позволили повысить степень прозрачности и упорядоченности информационных потоков при реализации бизнес-процессов.
В качестве описания схемы бизнес-процессов по традиционным для ВВЦ выставочным, риэлтерским и иным проектам может быть использован приведенный ниже «процессный формат».
Рис. 3.2. Блок-схема «процессного подхода»
В результате подобного подхода должно быть оформлено подробное описание бизнес-процессов по каждому виду деятельности. В ходе этой работы должны быть выявлены дополнительные возможности по оптимизации конечных показателей, усовершенствованию технологии работ, сокращению сроков их проведения, экономии материальных и трудовых ресурсов предприятия и группы предприятий в целом.
По иному должна решаться проблема создания и управления новыми и перспективными для ВВЦ бизнес-проектами. Следует отметить, что эти проекты весьма разнородны: они относятся к разным отраслям (выставочная, риэлтерская, досуг и т.д.), видам деятельности (собственные коммерческие проекты, заказы государства, участие в проектах других предприятий и т.д.), имеют разную технологию и продолжительность подготовки, проведения, цикличность проведения, основные экономические и технические характеристики, сопутствующие риски и их возможные последствия и т.д.
Однако, с точки зрения организации бизнес-процессов у них есть и общие черты, которые позволяют формализовать их описание, технологию реализации, оптимизацию характеристик и управление этим процессом по следующей схеме.
Рис. 3.3. Блок-схема реализации проекта
Организация этой работы по предложенной схеме позволит с минимальными рисками и в сжатые сроки спланировать, обеспечить ресурсами и реализовать впервые бизнес-проекты, организовать строгий контроль за их реализацией, оптимизировать экономические и временные показатели и сформировать подробные описания проектов с учетом предложенной выше матричной организационной структуры материнского предприятия и рекомендации для последующих реализаций.
Следует особо отметить, что при организации новых проектов необходимо построить эффективную систему контроля исполнения проектов. Эта система предполагает неукоснительное соблюдение 4 основных принципов построения:
конкретный и содержательный маркетинговый план проекта;
система показателей, порядок формирования и представления отчетности и критериев ее оценки;
эффективная система анализа достигнутых показателей и их динамики;
действенная система реагирования.
В целях обеспечения эффективного мониторинга процесса реализации проекта в минимальный набор отчетных показателей включаются время, объем и стоимость работ, их качество и содержание.
Программу мер по реализации маркетинговых изменений представлю в виде набора конкретных шагов, которые, с моей точки зрения, необходимо предпринять применительно к ситуации ВВЦ.
1. Формирование маркетинговой команды (рабочей группы), которая будет осуществлять мониторинг хода реализации проекта маркетинговых изменений и его общую координацию. В случае возникновения различных точек зрения на путь решения того или иного вопроса, связанного реализацией изменений, этот орган должен избирать правильный путь.
2. Определение маркетинговых целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров изменений и сроков завершения. Эти параметры должны быть сформулированы как в целом по организации, так и для каждого подразделения и отдельного сотрудника. Этот этап является ключевым во всей работе. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.
3. Разработка детального плана проведения изменений в разрезе каждого структурного подразделения, задействованного в проекте изменений. План проведения изменений должен предусматривать короткие фазы и промежуточные цели, что позволит руководству организации периодически проверять ход выполнения проекта изменений и осуществлять спрос с ответственных за реализацию тех или иных изменений. Если достигнутые результаты недостаточны или меняются какие-либо обстоятельства план может подвергаться определенным изменениям, что потребует внесения необходимых изменений в утвержденный план.
4. Обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников организации. Это может быть сделано в виде презентации на общем собрании трудового коллектива. Необходимо очень тщательно подготовить уточняющие ответы на потенциальные вопросы, которые могут быть заданы в ходе проведения подобного совещания.
5. Показ достижений. Целесообразно регулярно оценивать достигнутые успехи- это помогает поддерживать необходимое взаимодействие в рамках проекта, информирование о ходе реализации изменений, поощрении отличившихся в лучшую сторону, осуществлять воздействие на отстающих. На данной стадии следует обращать внимание на следующие моменты:
- необходимо правильно выбирать методы поощрений, проявляя осторожность в денежных поощрениях;
- нельзя допустить преждевременного празднования победы до завершения проекта и достижения его целей.
6. Оптимизация маркетинговой информационной системы. В настоящее время компанией осуществляется внедрение новой корпоративной информационной системы КИС «Флагман», которая представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий осуществлять комплексное информационное обслуживание деятельности компании от по всем направлениям работы с клиентами и внутренних учетных процессов. Изменения организации бизнес-процессов потребуют внесения необходимых изменений в алгоритмы, заложенные в корпоративной информационной системе.
Заключение
Приведенный в первой главе настоящей работы теоретический материал содержит определения и понятия, позволяющие формализовать цели развития организации, ее структуру, процесс и стадии изменений, управление изменениями, миссию и различные стратегии развития предприятия.
Из этого материала следует, что организационные развитие – это освоение предприятием новых идей или моделей поведения. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития предприятия.
Целью исследования данной работы является рассмотрение указанных выше вопросов применительно к Всероссийскому выставочному центру, который представляет собой предприятие холдингового типа со сложной организационной структурой, существующую более 60 лет, в имущественный комплекс, в которого входит более 500 объектов недвижимости. Основным видами деятельности ВВЦ являются выставочная, риэлтерская, досуговая и другие сопутствующие им услуги.
Выводы, полученные из результатов исследований позволили сформулировать ориентированную на потребителей бифункциональную выставочно-досуговую модель развития комплекса на среднесрочную перспективу, что послужило основой для формирования новой стратегии развития ВВЦ, предусматривающей деление территории на 5 функциональных зон, специализированных по видам бизнеса.
Предполагаемое развитие имущественного комплекса в рамках указанных зон позволило рассчитать ориентировочные экономические показатели до 2018 г. (выручка, прибыль, инвестиционные затраты, мощности и т.д.).
Для достижения поставленных целей в основу стратегии положен ускоренный вариант развития предприятия, основанный на лидерстве по издержкам и дифференциации услуг, создании собственного сервисного комплекса, репозиционирования площадки на основе увеличения и повышения эффективности активов, развития имущественного комплекса, повышения конкурентоспособности и рационализации бизнес-процессов.
Реализация новой стратегии развития ВВЦ явилась побудительным мотивом для осуществления преобразований по ряду направлений и формировании соответствующей концепции.
В основу концепции изменений заложены организационные изменения в холдинге и материнской компании, системе управления бизнесами и кадровом обеспечении деятельности и рекомендациях по процедуре реализации изменений.
В части изменения в системе управления бизнесом предложено оптимизировать реализацию традиционных видов деятельности на основе описания и регламентации процесса их осуществления, внедрения бюджетирования и корпоративной системы управления.
В части кадровых изменений предложено сформировать требования по функциональным обязанностям к руководителям проектов, функциональным руководителям и высшему руководству в целях гибкой системы реализации проектов, предотвращения (улаживания) конфликтов.
В ходе реализации указанных выше изменений предложено руководствоваться следующими рекомендациями:
- формирование команды профессионалов для осуществления мониторинга хода реализации работ и их общей координации;
- определение целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров и сроков завершения;
- обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников;
- показ достижений в проведении изменений;
- оптимизация работы корпоративной информационной системы.
Перечисленные направления изменений и рекомендации по их реализации обеспечивают комплексный подход совершенствования системы управления ВВЦ и достижения установленных экономических показателей развития до 2018 г.
Список используемой литературы
Алексеев Н. Рутина, время и неопределенность в стратегиях управления изменениями // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 6.
Баранников А.Ф. «Теория организации». – М. ЮНИТИ. 2011.
Баринов В.А. «Организационное проектирование» -М. ИНФРА-М. 2011.
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.Ю.Н. Каптуревского. – СПб.:Питер, 2009.
Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 7.
Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1 Ситуационное обучение менеджменту. – М.: ГАУ, 2007.
Гурков И.Б. «Стратегия и структура корпорации». – М. Издательство «Дело». 2010.
Емельянов Е.Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 3.
Кивитс Б. Журнал «Управление компанией», № 7, 2011.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации. Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 3.
Коттер Дж. П. Впереди перемен: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2011.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.
Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2010. № 1.
Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2010. № 2.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. Москва. ИНФРА-М, 2010.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Папонова Н. Управление изменениями через линейных менеджеров. Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 12.
Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменений. Управление персоналом. – 2011. - № 8.
Портер М. «Стратегии конкуренции».- М.: Международные отношения, 2004.
Резник С.Д. «Организационное поведение». - М. ИНФРА-М, 2010.
Романова М.В. «Управление проектами» - М. ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М. 2010.
Сергеев Ю. Урок гибкости персонала. Справочник по управлению перосналом. – 2010. № 10.Синицына С.А. Управление изменениями – сначала задаем вопросы. Управление персоналом. 2011. - № 14
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2012.
Фомина А.В., Смирнова Н.К. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. Бератор-Паблишинг. М. 2010.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2007.
Якишин Ю.В. Методы и технологии реструктуризации промышленных предприятий. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2012.
Приложение 1
Рис. 2.1. Исходная организационная структура ВВЦ
Приложение 2
Рис. 2.2. Организационная структура материнской компании ВВЦ
Приложение 3
Таблица 2.2.
Матрица выставочных комплексов по наиболее важным для экспонентов параметрам*
ВВЦ Сокольники Крокус Экспо Экспоцентр Эффективность участия в выставке     Качество работы организатора     Качество выставочных площадей       Качество застройки стендов       Инфраструктура выставочного комплекса       Качество работы персонала       Месторасположение, транспортное сообщение      Общая оценка    
*В матрице используются следующие условные обозначения:
красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;
темно-голубой фон означает среднюю группу;
серый фон – низшую группу;
символом ( обозначены лидеры;
символом ( - аутсайдеры.

Приложение 4
Таблица 2.3.
Матрица парков отдыха по исследуемым параметрам*
  ВВЦ ЦПКиО им.Горького Лужники Сокольники Парк Победы Коломенское Кусково Кузьминки Измайлово Царицыно Удобство расположения парка   Аттракционы и др.развлечения   Услуги питания      Внешний вид и характер посетителей   Внешний вид и чистота парка   Уровень цен  Общая оценка  
*В матрице используются следующие условные обозначения:
красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;
темно-голубой фон означает среднюю группу;
серый фон – низшую группу;
символом ( обозначены лидеры;
символом ( - аутсайдеры.
Приложение 5
Рис. 3.1. Концепция территориального зонирования ВВЦ
Резник С.Д. Организационное поведение, М. ИНФРА-М, 2010, стр. 340.
Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., 1974. P. 761.
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.Ю.Н. Каптуревского. – СПб.:Питер, 2009, с. 373, 374.
Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменений. Управление персоналом. – 2011. - № 8.
Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2010. № 2.
Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1 Ситуационное обучение менеджменту. – М.: ГАУ, 2010, стр. 386.
Стратегическое управление в контексте организационного развития - http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/efremov.htm
Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2011. С. 134 – 142.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7го изд. – М.: ИНФРАМ, 2010.
Динамическое равновесие макромира - http://www.management61.ru/strategiorg.html
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М: ИНФРА-М, 2010, С. 87.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 141
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2007. – С. 185.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2012. – С. 25
Романова М.В. «Управление проектами» - М. ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М. 2010. – С. 145
Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 7.
Алексеев Н. Рутина, время и неопределенность в стратегиях управления изменениями. Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 6.
Баринов В.А. «Организационное проектирование» -М. ИНФРА-М. 2011. р. 182.
По данным гильдии выставочно-ярмарочных организаций МТПП
По данным Аналитического консалтингового центра Миэль
Материалы Маркетингового агентства СканМаркет, 2011г.
Материалы Маркетингового агентства СканМаркет, 2011г.
2