маркетинговая стратегия предприятия, работающая в сегменте телекоммуникационных услуг

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Характеристика маркетинговых стратегий 5
1.1. Общая характеристика стратегий 5
1.2. Особенности стратегий в области телекоммуникаций 15
2. Маркетинговое исследование ОАО «МТС» 19
2.1. Маркетинговый анализ предприятия 19
2.1.1. Ситуационный анализ 19
2.1.2. Организационная структура предприятия 20
2.1.3. SNW-анализ 22
2.1.4. «Дерево» целей 24
2.1.5. Сегментирование 25
2.1.6. Позиционирование 26
2.1.8. 5 сил конкуренции по М.Портеру 28
2.1.9. SWOT-анализ 31
2.2. Характеристика маркетингового комплекса ОАО «МТС» 35
2.2.1. Характеристика услуги 35
2.2.2. Цена услуги 39
2.2.3. Продвижение 39
2.2.4. Место расположения 39
2.3. Выведение стратегии 39
2.3.1. Модель Ансоффа. 39
2.3.2. Матрица «GENERALELECTRIC» 40
3. МЕРОПРИЯТИЯ 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 46

SWOT-анализРассмотрим SWOT – анализ анализируемого предприятия.SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 8)Таблица 8. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы»№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Наличие внутрифирменных стандартовСильная сторона432.Квалификация топ-менеджментаСильная сторона553.Высокие технологииСильная сторона554.Качественное оборудованиеСильная сторона555.Большие объемы выручкиСильная сторона55Далее определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 9)Таблица 9. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы»№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Высокая текучесть кадровСлабая сторона552.Отсутствие делегирования полномочийСлабая сторона443.Слабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действийСлабая сторона444.Низкая рентабельностьСлабая сторона55Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице. (см. табл. 10)Таблица 10. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы»№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентовВозможность552.Ослабление позиций фирм – конкурентовВозможность533.Рост доходов населенияВозможность33Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации и представим в таблице. (см. табл. 10)Таблица 10. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы»№ФакторыЗначениеЗначимостьВероятность воздействия факторов1.Появление новых предложений у конкурентовУгроза552.Переход потребителя к конкурентуУгроза553.Негативные последствия финансового кризисаУгроза44На основании этих данных построим SWOT-матрицу, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. (см. табл. 11) Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.Таблица 11. «SWOT-матрица»ВОЗМОЖНОСТИУГРОЗЫСпособность использовать новые технологииОслабление позиций фирм – конкурентовРост доходов населенияПоявление новых предложений у конкурентовПереход потребителя к конкурентуНегативные последствия финансового кризисаСИЛЬНЫЕСТОРОНЫНаличие внутрифирменных стандартовПостоянное повышение качества обслуживания за счет собственных разработок, опережающих конкурентные предложенияПостоянное отслеживание рыночной ситуации, бенчмаркинг лидеров отрасли, привлечение и удержание клиентов за счет высокого качества и средней ценыКвалификация топ-менеджментаВысокие технологииКачественное оборудованиеСЛАБЫЕСТОРОНЫВысокая текучесть кадровРабота с кадровым потенциалом, переманивание сильных сотрудников у конкурентов, разработка эффективных малозатратных маркетинговых мероприятийОтслеживание конкурентной политики, оптимизация затрат для повышения рентабельности деятельностиОтсутствие делегирования полномочийСлабая отдача не всегда эффективных маркетинговых действийНизкая рентабельностьТаким образом, основными направлениями совершенствования деятельности ОАО «МТС» на рынке является:- отслеживание рыночной ситуации и учет опыта конкурентов;- разработка эффективной маркетинговой политики;- привлечение новых и удержание имеющихся клиентов;- работа с кадрами по оптимизации бизнес-процессов и снижению текучести кадров, недопущение перехода сотрудников к конкурентам;- оптимизация затрат для роста рентабельности.Характеристика маркетингового комплекса ОАО «МТС»Характеристика услугиОАО «МТС» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «МТС» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.Описываемой является услуга организации последней мили (ПМ). Каналы связи организуются в цифровых системах передачи (ЦСП) ОАО «МТС», построенных на собственных и арендованных волоконно–оптических линиях связи (ВОЛС) с использованием технологии синхронной цифровой иерархии (SynchronousDigitalHierarchy - SDH) и плотного волнового мультиплексирования (DenseWavelengthDivisionMultiplexing - DWDM). Возможны варианты организации Каналов связи с использованием радиорелейных линий связи и сетей пакетной коммутации. Оборудование Клиента, подключаемое к Сети связи, должно быть сертифицировано для использования на территории Российской Федерации.Существует несколько вариантов организации Услуги последней мили (ПМ), при которых предоставление портов доступа в точках окончания Канала осуществляется разными способами:с Узла доступа ММТС по Линии доступа, организованной через сеть Партнера (оператора ПМ);с Узла доступа Транспортной сети Филиала по Линии доступа, организованной через сеть Партнера (оператора ПМ);на Узле доступа ММТС;на Узле доступа Транспортной сети Филиала;с Узла доступа Транспортной сети Филиала по Линии доступа ОАО «МТС»;с Узла доступа ММТС по Линии доступа ОАО «МТС».В случае предоставления Услуги непосредственно с узла Транспортной сети, зона ответственности ОАО «МТС» заканчивается на порту Узла доступа. При варианте подключения с использованием ресурсов сети оператора ПМ граница ответственности находится на узловом оборудовании оператора ПМ. Если Линия доступа организуется ОАО «МТС», то граница ответственности находится на оборудовании компании, размещенном на площадке Клиента. Основными кандидатами на решение проблемы «последней мили» являются следующие технологии. Это цифровая абонентская линия хDSL, кабельные модемы, а также беспроводные и спутниковые технологии.Ни одна из этих технологий не может быть признана идеальным решением проблемы «последней мили».Данная услуга находится на стадии внедрения. Необходимо осведомить клиентов о новой услуги по средствам рекламы, промо-акций. На данной стадии компания несёт больше убытков, чем получает прибыли, но при грамотно поставленной рекламной кампании, высококвалифицированном персонале и новейших технологиях, а также возможном реинжиниринге данного БП, ОАО «МТС» вскоре займет свое лидирующее положение и в этой области.Оценка услуги по Ф. Котлеру. (см. схема 6)Схема 6. «Модель Ф. Котлера»Функциональные свойства услугиПредоставление услуги ПМ собственными силами и с участием компаний- партнеров. Услуга в реальном исполненииКачественное оборудование и обеспечение связи на высоком уровнеС подкреплениемПроводится реинжиниринг процесса с целью его оптимизации и для компании, и для клиента.Модель Фишбейна. (см. табл. 12)Таблица 12. «Модель Фишбейна»КомпанияЦенаОборудованиеВремя организацииКачество связиСуммаМТС3 (0.3)5 (1.5)4 (1)4(1.4)4,20Мегафон4 (0.4)4 (1.2)5 (1.25)4 (1.4)4,25БиЛайн3 (0.3)3 (0.9)3 (0.75)3 (1.05)3,00Веспараметра0.10.30.250.351Из выше приведённой таблицы можно сделать вывод, что ОАО МТС по предоставлению услуг ПМ практически равен лидеру в этой области – ОАО «Мегафон», и сильно опережает ОАО «Вымпелком» (БиЛайн).АВС-анализ (см. схема 7)По оси У был отложен % прибыли, который приносит каждый из видов услуг ОАО МТС, по оси Х –доля услуг в общем объеме реализации. Схема 7. «АВС-анализ»% прибыли55 %А35%В10%С40%50% 10%% услугУСЛУГА А: мобильная связь:УСЛУГА В:фиксированная связь и интернетУСЛУГА С: прочие услуги, в т.ч. ПМТаким образом, наиболее прибыльным сегментом является оказание всего комплекса услуг мобильной связи, занимающее 40 % в общем объеме реализации и дающем 55 % прибыли ОАО МТС. Наиболее объемным является оказание услуг фиксированной связи и все услуги Интернет – 50 % объемов при 35 % прибыли. И 10 % доля прочих услуг дает 10 % прибыли ОАО «МТС». Следовательно, услуга ПМ находится в группе С, но если ее развивать, она выйдет в группу услуг В.Цена услугиДанная услуга оценивается на среднеотраслевом уровне, то есть имеет место ценовая стратегия среднерыночной цены. В дальнейшем, возможен переход к более высоким ценам при появлении доказательств более высокого качества оказания услуг ПМ ОАО «МТС», либо сохранение цены на уровне цен конкурентов при снижении издержек на нее в результате реинжиниринга.ПродвижениеЦелью кампании по продвижению услуг ПМ от ОАО «МТС» является формирование благоприятного мнения и интереса клиентов к данной услуге. Основными клиентами будут корпоративные клиенты, следовательно рекламные обращения следует размещать в виде баннерной рекламы на деловых портала Интернет, рекламных листов в соответствующих, ориентированных на бизнес, СМИ, адресная рассылка корпоративным клиентам ОАО «МТС».Место расположенияДанный маркетинговый фактор здесь не имеет значения, так как компания оказывает услугу по месту необходимости согласно ранее описанной технологии. На территории, обслуживаемо ОАО «МТС» практически нет недоступных мест для оказания услуги ПМ.Выведение стратегииМодель Ансоффа.Так как услуга ПМ уже существует на рынке, а также данная услуга востребована на рынке, то, согласно матрице Ансоффа, стратегия должна располагаться в левом верхнем квадранте матрицы (см. табл. 13).Таблица 13 «Модель Ансоффа»РынкиТоварыСуществующие услугиНовые услугиСуществующий рынок˅Новый рынокСледует придерживаться стратегии проникновения на рынок (увеличение рыночной доли существующего товара) - Наиболее понятная, нерискованная, и, соответственно, затратная в осуществлении стратегия, так как большая часть действий нивелируется ответными действиями конкурентов. Основные направления:качество услуг,эффективность бизнес-процессов (реинжиниринг),рекламные кампании.Матрица «GENERALELECTRIC»Для проведения анализа по матрице «GENERALELECTRIC» определим значение и ранг показателей для ОАО «МТС» по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция», результаты сведем в таблицу. (см. табл. 14, 15)Таблица 14. «По фактору привлекательности рынка»ПоказателиКоэффициент значимостиРангОбщая оценка4=2х31234По фактору «привлекательность рынка»Емкость рынка0,251,0Уровень конкуренции0,240,8Темп роста рынка0,240,8Рентабельность0,120,2Размер необходимых инвестиций0,140,4Наличие и доступность материально-технических ресурсов0,130,3Риск рынка0,0540,2Гос. регулирование рынка0,0520,1Всего1Х3,8Таблица 15. «По фактору конкурентная позиция»ПоказателиКоэффициент значимостиРангОбщая оценка4=2х31234По фактору «конкурентная позиция »Качество услуг0,1550,75Привлекательность ассортимента0,1540,6Уровень цены0,1540,4Абсолютная рыночная доля0,150,5Относительная рыночная доля0,150,5Эффективность рекламной деятельности0,140,4Финансовые ресурсы0,120,2Производственные возможности0,140,4Эффективность каналов сбыта0,0540,2Всего1Х4,05Строим матрицу.(см. схема8)Схема8. «МатрицаGeneralElectric»ВысокаяСредняяНизкаяПривлекательность рынкаВысокаяСредняяНизкаяКонкурентная позицияАнализируя полученную матрицу можно сказать, что для ОАО «МТС» можно предложить стратегию инвестирования в расширение производства услуг ПМ для занятия лидирующей позиции по этой услуге.МЕРОПРИЯТИЯИз вышеприведённогоанализа можно дать следующие рекомендации по формированию стратегии в ОАО «МТС»: Стратегия проникновения на рынок. Следует разработать и провести активную рекламную компанию по привлечению корпоративных клиентов в данной услуге, выполняемой на высоком уровне качества в любом регионе. Особое значение здесь приобретает проведение реинжиниринга бизнес-процесса оказания услуги с целью сокращения затрат времени и ресурсов на ее проведение, для того, чтобы получаемая прибыль была как моно больше, и в итоге повысилась рентабельность деятельности предприятия в целом.Стратегия инвестирования в расширение производства.Согласно данной стратегии необходимо расширить сегмент потребителей. Это можно сделать за счёт, например, привлечения иностранных компаний, работающих на российском рынке, и нуждающихся в комплексных услугах связи в отдаленных или приграничных районах.Особое внимание следует уделять привлечению таких клиентов на Дальнем Востоке и в районе европейских границ.Также параллельно необходимо проводить эффективную рекламную кампанию в СМИ и Интернете для привлечения российских клиентов, пока не пользующихся услугами ПМ.3. Также необходимо вплотную заняться кадровым менеджментом в ОАО «МТС» с целью формирования системы делегирования полномочий и снижения текучести кадров.ЗАКЛЮЧЕНИЕПри проведении работы можно сделать следующие выводы:Были рассмотрены основные маркетинговые стратегии и стратегии, конкретно применимые в телекоммуникационной отрасли. Как видно, основная их часть направлена на постоянное расширение ассортимента оказываемых услуг, привлечения большего числа клиентов посредством различных акций, предложений.Проведенный маркетинговый анализ ОАО «МТС» показал, что предприятие является одним из лидеров телекоммуникационной отрасли в России. В ходе анализа были разобраны следующие методики: ситуационный анализ, организационная структура предприятия, SNW-анализ, «дерево» целей, сегментирование, позиционирование, маркетинговый потенциал, 5 сил конкуренции по М.Портеру и SWOT-анализ. Охарактеризован маркетинговый комплексОАО «МТС» по организации услуги последней милипо методу«4Р», в которую вошли такие методики, как «Оценка услуги по Ф. Коттлеру, модель Фишбейна и АВС-анализ. Также были проанализированы параметры «цена», «продвижение» и «место расположения». На основе двух методик: «Модель Ансоффа» и «Матрица GeneralElectric» были выведены 2 основные стратегии для ОАО «МТС» – это стратегия проникновения на рынок и стратегия инвестирования в расширение производства услуг ПМ. Как видно из названий стратегий, можно сделать выводы, что основной упор необходимо сделать на развитии новой услуги и привлечения к её использованию большего количества корпоративных клиентов.Мероприятия по эффективному применению стратегий даны в главе 3. Особое внимание компании следует уделить не столько внешним вопросам выведения услуги на рынок, сколько проблеме делегирования полномочий и текучести кадров.В целом, все задачи курсового проекта были выполнены, а цель – создание стратегии выведения на рынок телекоммуникационных услуг услуги последней мили отОАО «МТС», – была достигнута.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБазисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров[Электронный ресурс]. URL - http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения - 26.12.2012)Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков/ И.С. Березин. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.-С. 45Васильев Г.А. Основы маркетинга: учеб.пособие / Г.А. Васильев, Н.Д. Эриашвили, Н.А. Нагапетьянц и др.; под ред. проф. Г.А. Васильева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.– С. 79Ведров Е.С. Маркетинговые исследования. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 2. / Е.С. Ведров, Д.В. Петухов, А.Н. Алексеев[Электронный ресурс].// М.: Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010. URL– www.e-college.ru/xbooks/xbook196 (дата обращения - 15.12.2012)Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ/ А.И. Ковалев, В.В.Войленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – С. 64.Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный   ресурс]/ В. Кузьмин. – URL - http://www.my-market.ru/market__154.html (дата обращения -17.01.2013)Маркетинговое исследование на рынке связи и телекоммуникаций/ Опубликовано hitch в 23 октябрь, 2012 - 10:28. Режим доступа - http://bplans.r-cons.ru/?q=node/1418Морина М. Концепция продвижения бренда: девять этапов творчества [электронный ресурс] / М. Морина. URL - http://www.brand-way.ru/publications/morina/brand-promotion/ (дата обращения 22.01.2013)ОАО «Мобильные ТелеСистемы»: история развития компании. Режим доступа - http://www.company.mts.ru/company/history/Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов/А.И. Панов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 129.Российский рынок телекоммуникаций ищет новые точки роста/ 21.10.2008. Режим доступа - http://www.tssonline.ru/newstext.php?news_id=50760Умеренный рост российских телекоммуникаций/ 25 февраля 2011. Режим доступа - http://www.stsgroup.ru/newsotr/6/390.htmlФатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для ВУЗов. 5-е издание./ Р.А. Фатхуддинов, – СПб.: Питер, 2012 – С. 99-101Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - №1. – с. 37-39.