Финансовое оздоровление предприятия

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Анализ финансового состояние предприятия «Диаквитенс» 5
1.1 Общая характеристика предприятия 5
1.2 Анализ финансово-хозяйственнойдеятельностипредприятия 5
1.3 Определение причин финансовой неустойчивости предприятия, глубины финансового кризиса, их оценка. 13
Глава 2. Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия 17
2.1 Меры по восстановлению платежеспособности должника 17
2.2 План финансового оздоровления 41
2.3 Оценка эффективности проектных мероприятий 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 57

Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Оригинальность работы повышена автоматически благодаря гениальности Кирилла Сергеевича. Студент, сдавший эту работу, нагло скачал ее с интернета и считает что умнее всех. Поймал удачу за хвост - женись на ней. Вступайте в группу в контакте студентум и посещайте наш сайт студентум.рф. Рис.3.2Дерево целей ООО «ДиАквитенс»Рис. 3.3. Иерархия целей кадровой политикиИтак, формирование кадровой стратегии должно происходить параллельно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.Рассмотрим существующие элементы кадровой политики и перспективные направленияв виде схемы.Рис. 3.4. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направленияИтак, обозначено новое направление в кадровой политике - введение должности специалиста по развитию и обучению персонала. Основной недостаток кадровой службыООО «ДиАквитенс»- это отсутствие службы профессионального развития сотрудников.В условиях современной российской экономики, характеризующихся динамическим развитием, необходимо существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов контроля над качеством и результативностью труда,стимулирования трудовой мотивации, достижение более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятием в целом.Модернизация управления, которая соответствует миссии и стратегии ООО «ДиАквитенс», конкретным задачам,стоящим перед ним и его структурными подразделениями, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна ориентироваться на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах.Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия основывается на понятии стратегии предприятия. Стратегия предприятия – это совокупность обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений по поводуосновных направлений функционирования предприятия, имеющих труднообратимый характер и долгосрочные последствия. В стратегии предприятия отражается его деловая миссия. Стратегия являетсябазисом для принятия различных текущих решений и разработки бизнес планов. В систему управления предприятием входит товарно-рыночная стратегия, ресурсно-рыночная, технологическая, финансово-инвестиционная, интеграционная, социальная и стратегия управления. В текущее время на предприятии осуществляется формирование блока стратегии безопасности, включающую мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внутренних и внешних процессов или наступления событий.Документ, который содержит в себе эти компоненты стратегии, называется комплексной стратегией ООО «ДиАквитенс». С позиций управления и развития персонала ДиАквитенс особенно важными представляются три фрагмента комплексной стратегии организации:инновационная стратегия;стратегия качества продукции;технологическая стратегия в той части, которая относитсяк факторам изменения профильной технологии производства.Если предприятие выбирает стратегию максимального качества продукции, то к работникам, находящимся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллективу в целом предъявляется требование максимального профессионального уровня и компетентности, позволяющей реализовать уровень качества внезависимости от затрат на вероятные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагает внедрение более прогрессивных технологий. Этот компонент предъявляет к работникам требование максимальной гибкости, готовности к восприятию новых видов техники и технологий, широкой профессиональной эрудиции. В целом комплексная стратегия предприятия является основой для формирования требований к деятельности рабочих мест, подразделений и предприятия в целом.Одно из основных средств реализации кадровой политики ООО «ДиАквитенс» - это аттестационные процессы в структурных подразделениях. В настоящее время система аттестации кадров не в полной мере отвечает постоянно возрастающим требованиям,поэтому требуется существенная модернизация.Общей целью реформирования аттестации является ее превращение из обременительной, рутинной и отвлекающей от производительной работы процедуры, которая главным образом направлена на вытеснение неэффективных или нежелательных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.Результаты аттестации при этом должны использоватьсядля оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, который соответствует актуальным задачам и проблемам ООО «ДиАквитенс».Основные принципы концепции создания и функционирования новой системы аттестации персонала представлены в таблице 3.2.Таблица 3.2Основные принципы системы аттестации ООО «ДиАквитенс»ПринципЗначение принципа1. Целостность системы аттестацииВзаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс2. Многоуровневость системы аттестацииАттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью3. Стратегичность системы аттестацииОриентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии 4. Гармоничность системы аттестацииОбеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессовПериодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта*разработано авторомЦелостность системы аттестации состоит во взаимной увязке различных аттестационных процедур и процессов в единый комплекс, который способен устойчиво функционировать в системе управления производством. Для осуществления совершенствования аттестационных процедур ипроцессов, корректировки системы аттестации необходимо предусмотреть аттестационный мониторинг, который обеспечит своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в функционирование и организацию системы аттестации.Многоуровневость системы аттестации подразумевает охват аттестационными процессами и процедурами представляющих все основные уровни управления производством объектов – от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. С этой целью в систему аттестации необходимо включить такие процедуры, обычно существующиераздельно, как элементы стратегического планирования,социологическое исследование коллектива, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, совершенствование расстановки и развития персонала, оценка деятельности руководителей и специалистов.Стратегичность, подразумевающая ориентацию оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, которые вытекают из стратегии ООО «ДиАквитенс». Согласно принципу многоуровневости системы аттестации, ее предмет должен состоять в оценке соответствия работника требованиям к рабочему месту, которые формулируются во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «ДиАквитенс».Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть реализация тесного взаимного согласования объектов, целей и процедур аттестации с процессами формирования и реализации технической, кадровой, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации должна создаваться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, которые принимаются по итогам аттестации руководства и персонала, нужно дополнять соответствующими организационно-техническими решениями, которые должны быть направлены на совершенствование технического оснащения и организационной структуры организации.Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, которое может быть обеспечено ежегодным проведением в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости – внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации нужно осуществлять в рамках систематического ежемесячного наблюдения.Чтобы реализовать эти принципы, предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. В новой системеобъектами аттестации являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. Результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры должны применяться для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения являются исходной информацией, нужной для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. Такой подход в сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.Предлагаемое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ООО «ДиАквитенс». В настоящее время в организации ООО «ДиАквитенс» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, которая базируется на достижениях прикладной теории корпоративного управления,более полном учете современных особенностей экономики, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перехода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.Целесообразно решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга.В данном случае ее сутьсостоит в том, чтобы совместно с коллективом предприятия заново осмыслить сущность аттестационной деятельности. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, нужно радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как качество производства и услуг, целевая и экономическая эффективность, уровень, надежность и оперативность обслуживания.Практически в любом бизнесе выделяются периоды создания, трансформации и ликвидации. Эти циклические закономерностидействуют и на систему аттестации. Согласно этому, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) следует предусмотреть механизм автомониторинга, призванный своевременно генерировать сигналы о необходимости коренного пересмотра или модернизации системы.В процессе создания САРП можно выделить следующие стадии:разработка;ввод в действие;опытная эксплуатация;стабильное функционирование, в том числе корректировка и модернизация отдельных элементов;радикальная корректировка.Систему аттестации работников нужно проектировать для работы в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в том числе, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно разнообразным и полным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. Например, это подразумевает, что нужны средства как морального, так и материального наказания и поощрения, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».Чтобы наиболее полно реализовать цели создания САРП, в ее методический арсеналнужно включить средства социально-психологического и технико-экономического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.Новая система аттестации предполагает адаптацию и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, оценка производственной эффективности, структурированные тематические дискуссии, заполнение и анализ масштабных социально-психологических опросных листов, разработка тренажеров-имитаторов, математическое и имитационное компьютерное моделирование. Для всех методов требуется четкое соотнесение с условиями и спецификой работы исполнителей, подразделений предприятия, и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.В текущей ситуации в ООО «ДиАквитенс» нужно уделить внимание совершенствованию работы по подготовке, повышению квалификации. Эти мероприятия должны быть направлены на последовательное и всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение профессионального уровня. Здесь целесообразно сконцентрироваться на создании мотивационного потенциала, который бы обеспечивал стремление персонала к постоянному повышению своей квалификации. Для этогонужно создать систему непрерывного профессионального обучения, которая должна включать долгосрочное перспективное планирование карьеры квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей, комплекс мер научно-технического характера по созданию автоматизированных и тренажерных обучающих систем. Речь идет о разработке для каждого квалифицированного рабочего, специалиста илируководителяиндивидуального плана развития на весь период его производственной деятельности (25-30 лет) за счет различных форм обучения. При этом, по мнению руководства компании, систематически (раз в 5 лет) для специалистов и руководителей необходимо организовывать обучение по специальным программам с отрывом от производства.Следует совершенствовать принципы и методы обучения, применяемые в ООО «ДиАквитенс». Это даст возможность автоматизировать процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет внедрения системы дистанционного обучения, использования ситуационных деловых игр, тренажеров.Важный аспект качества обучения - организация обучения непосредственно на рабочих местах. Для этогоможно использовать методы дистанционного обучения и автоматизированные обучающие системы.С учетом выявленных особенностей динамики качественных параметров трудовых ресурсов, особое внимание должно быть уделено подготовке молодых специалистов. В этом направлении следует расширить спектр средних профессиональных и высших учебных заведений, с которыми сотрудничает ООО «ДиАквитенс» в плане подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Это позволит создать среди учебных заведений конкуренцию, что приведет к повышению качества подготовки специалистов.Кроме того, в целяхускорения адаптации молодых специалистов и воспитания в них корпоративной культуры следует разработать специальное положение по работе с молодыми специалистами, а, возможно и некоторые программы практического обучения как для квалифицированных рабочих, так и для руководящих должностей.На наш взгляд важным направлением модернизации является расширение практики проведения конференций молодых специалистов. В участие можно включить сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.3.Таблица 3.3. Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «ДиАквитенс»НаправлениеСодержание1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения1.2. Планирование карьеры1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения2. Совершенствование методов и принципов обучения2.1. Автоматизация процесса обучения2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов2.3. Внедрение систем дистанционного обучения2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах3. Профильная подготовка молодых специалистов3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов3.3. Развитие собственного учебного центра*разработано авторомТаким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 3.5.Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Однако, в качестве основного результата в перспективе 1-2 года, при прочих равных условиях, можно прогнозировать реализацию выявленных в ходе анализа резервов выработки готовой продукции, и соответствующее увеличение чистого финансового результата деятельности ООО «ДиАквитенс».Рис. 3.5. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс»Итак, рассмотрим подходы к рассчету более подробно.1.     Оплата труда сотрудников управления персоналомТаблица 3.4. Штатное расписание отдела управления ООО «ДиАквитенс»Штат, ед. Оклад, руб.Премия, руб. Всего, руб. Начальник ОУП1 200001000030000Зам. начальника ОУП1 15000750022500Специалист по кадрам210000500015000Специалист по обучению110000500015000Специалист по подбору210000500015000Специалист по персоналу210000500015000итого9157500*разработано автором  2. Затраты на единый социальный налог.В нашем случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 * 12 мес. * 0,264 = 1116,7 тыс.руб.3. Затраты на канцелярские товары и бумагу. В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. Согласно которых, а также актуальных цен на канцелярские товары и бумагу и были определены данные затраты, которые составили 20 тыс.руб.4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники)При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.При линейном способе начисления амортизации годовая сумма амортизационных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специального «Классификатора…» (есть у ваших бухгалтеров). Приведем простой пример (см. табл. 3.5)Таблица 3.5. Плановый расчет амортизационных отчислений по основным средствам, принадлежащим отделу управления персоналом ООО «ДиАквитенс»Наименование основного средстваПервоначальная стоимостьСрок полезного использования, руб. Годовая амортизация, руб.Стол письменный руководителя15000151000Стол письменный1000012666,66Компьютер Pentium 430000310000…..…..………..итого235666,52*разработано авторомВ итоге наших расчетов была получена сумма 235,7 тыс.руб.Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Определение затрат на телефонную связь и интернет также не вызвали особых трудностей – количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров были взяты по факту прошлого года.Таким образом, сведя в единую таблицу, все полученные данные мы получили сумму годовых затрат в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (см. таблицу 3.6).Таблица 3.6. Смета затрат на содержание отделов управления персоналом ООО «ДиАквитенс»Наименование статейГодовые затраты, тыс. руб. Собственные затраты службы управления персоналом 3703, 4Затраты на оплату сотрудников 4230Затраты на единый социальный налог1116,7Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Амортизационные отчисления235,7Затраты на обучение персонала55,0Командировочные расходы10,0Затраты на телефонную связь и интернет36,0Расходы контролируемые службой управления персоналом2182Затраты на поиск персонала1962В т. ч. кадровые агенства996Через интернет-источники930Через СМИ36,0Затраты на обучение и развитие персонала 220В т. ч. затраты на обучение и тренинги99,0Командировочные расходы на поездку по обмену опытом21,0Затраты на проведение соревнований на звание «лучший по профессии»100,0Итого расходов7885,4*разработано авторомИтак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс.руб. в год.Далее был проведен анализ с целью выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсонсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное ООО «ДиАквитенс».Кроме того произойдет снижения затрат за получение доступа к информационной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно.Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ДиАквитенс»(см. таблицу 3.7).(по сравнению с первоначальным расписанием – см. таблица 3.4.)Таблица 3.7. Измененное штатное расписание ООО «ДиАквитенс». должностьШтат, ед. Тариф, руб. Премия, руб. Всего, руб. директор1200002000040000Главный бухгалтер1150001500030000Начальник отдела подбора персонала1100001000020000Специалист по подбору510000500015000Начальник отдела кадрового делопроизводства и консалтинга1100001000020000Специалист по кадрам410000500015000Специалист по персоналу48000400012000Начальник отдела обучения1100001000020000Специалист по обучению210000500015000итого20343000*разработано авторомТеперь вычтем расходы на управление персоналом изначально и после оптимизации и получаем 114 тыс. руб. в год. (таблицы 3.6. и 3.7.).Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (не смотря на введение 2-х управленческих должностей) на 9,5 тыс.руб. в месяц или 114 тыс.руб. в год.Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом. При умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде.В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании.Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, – не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде. Будет переведены на аутсорсинг обучение персонала и управление персоналом.Итак, подведём итоги мероприятий. Прежде чем рассмотреть, как оценивались затраты, контролируемые отделами персонала предприятий холдинга, выясним, как определялись эти расходы:1. Затраты на поиск персонала.1.1. Затраты на поиск персонала через кадровые агентства. Определяются на основании перспективного плана подбора на следующий год, уровня оплаты труда работников и тарифа кадровому агентству за подбор одного сотрудника. Таким образом, можно получить плановую сумму средств предстоящих расходов (пример расчета см. в табл. 3.4). 1.2. Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Руководители каждого предприятия заключили договоры с рекрутинговой компанией о предоставлении годового доступа к базам по всем регионам России. Сумма данного договора составила 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, затраты составили: 310 × 3 = 930 тыс. руб. 1.3. Затраты на поиск персонала через СМИ. Предприятия заключили договор с телевизионной компанией на размещение в эфире 1 раз в месяц бегущей строки. Годовая сумма договора составила 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб. в год.2. Затраты на обучение и развитие персонала.2.1. Затраты на обучение и тренинги. По данным перспективного плана обучения сотрудников его стоимость для группы компаний ООО «ДиАквитенс» составляет 99 тыс. руб. в год.2.2. Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет данных затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом (обменом опытом) и обучением персонала. Получилось, что командировочные расходы сотрудников предприятия составляют 21 тыс. руб. в год. 2.3. Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В этой статье заложены затраты на проведение данного ежегодного внутрикорпоративного конкурса и на подарки победителям. Сумма расходов на подарки, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб. в год. Рассчитываем непосредственные затраты HR-службы Перейдем к рассмотрению затрат непосредственно службы персонала. К ним относятся:1. Оплата труда работников службы персонала (см. табл. 3.5).2. Затраты на единый социальный налог.В данном примере годовые затраты на единый социальный налог (26,4 % от ФОТ) составили: 352,5 × 12 мес. × 0,264 = 1116,7 тыс. руб.3. Затраты на канцелярские товары и бумагу. В описываемых организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги, согласно которым эти затраты составили 20 тыс. руб. в год4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники). В данном случае умышленно не принимаем во внимание амортизацию помещения, в котором располагается HR-служба. Логика проста: если ликвидировать отдел, амортизационные отчисления на данное помещение административного корпуса все равно будут производиться. При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом персонала. При линейном способе начисления годовая сумма амортизационных расходов определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного в специальном «Классификаторе основных средств». 5. Затраты на обучение персонала и командировочные расходы. При определении использовался подход, аналогичный рассмотренным выше: расходы на обучение рассчитывались на основании «Перспективного плана обучения сотрудников», составленного службой персонала, а командировочные закладывались в «Плане командировок сотрудников». 6. Затраты на телефонную связь и Интернет. Расчет также не вызвал особых трудностей – количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров определялось на основании отчетов за прошлый год. Таким образом, сведя в единую таблицу все полученные данные, можно выявить сумму годовых затрат на содержание отделов персонала на каждом предприятии компании (см. табл. 3.6). Итак, было определено, что содержание отделов персонала на всех трех предприятиях обходится компании в 7885,4 тыс. руб. в год. Возможные пути снижения затрат. Далее экономисты ООО «ДиАквитенс» провели анализ, направленный на выявление способов снижения затрат на содержание HR-служб, и в качестве наиболее предпочтительного варианта оптимизации расходов была выбрана передача данной функции на Аутсорсинг. Впоследствии проект был осуществлен путем выделения сотрудников всех трех служб персонала в отдельную организацию – ООО «ДиАквитенс» . Финансовый эффект этого шага был достигнут благодаря:• оптимизации численности работников HR-отделов с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;• экономии на ЕСН за счет налогообложения новообразованной структуры по упрощенной системе – как малого предприятия;• прибыли от оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг. Кроме того, снизились затраты на получение доступа к информационной рекрутинговой системе, ведь ранее к базе были подключены три юридических лица, а после реформирования – только одно. Организационная структура предприятия ООО «ДиАквитенс» отражена в табл. 3.6. Благодаря оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух новых управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, или 114 тыс. руб. в год. Итоговый расчет эффективности мероприятия по Аутсорсингу представлен в табл. 6. Таким образом, мероприятия по выведению HR-службы на Аутсорсинг позволили руководству холдинга получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ (консалтинговые услуги), что дало возможность существенно увеличить выгоду предприятия, которая в итоге достигла 4728 тыс. руб. в год. В заключение отметим, что иногда при выводе служб персонала за штат предприятия у генерального руководства возникают проблемы, связанные с нежеланием HR-специалистов своевременно и качественно обслуживать материнскую компанию, поскольку основную прибыль фирме, выведенной на Аутсорсинг, приносит работа со сторонними заказами. Это происходит, например, в том случае, когда зарплата сотрудников зависит от количества проектов, реализованных «на стороне», а учитывая, что материнской компании услуги оказываются безвозмездно или, в лучшем случае, их цена равна их же себестоимости, – складывается ситуация, при которой персонал не заинтересован в выполнении внутренних заказов. Наиболее эффективный метод преодоления данного негативного явления – построение системы как материальной, так и нематериальной мотивации персонала, направленной на стимулирование выполнения HR-специалистами заказов головного предприятия.Таблица 6. Расчет экономического эффекта от реформирования служб персонала группы компаний ООО «ДиАквитенс» Доходы, тыс. руб.До реформирования службы персоналаПосле реформирования службы персонала– Подбор персонала сторонним организациям3547– Обучение персонала сторонних организаций543– Консалтинговые услуги сторонним организациям354– Итого доходов4444Расходы, тыс. руб.Собственные расходы службы персоналаСобственные расходы ООО «ДиАквитенс» Затраты на оплату труда работников4230Затраты на оплату труда сотрудников4116Затраты на единый социальный налог1116,7Затраты на обязательное пенсионное страхование(20 %) и социальное страхование на случай временной нетрудоспособности (3 %)946,7Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Затраты на канцелярские товары и бумагу20,0Амортизационные отчисления235, 7Амортизационные отчисления235,7Затраты на обучение персонала55,0Затраты на обучение персонала55,0Командировочные расходы10,0Командировочные расходы10,0Затраты на телефонную связь и Интернет36,0Затраты на телефонную связь и Интернет36,0Расходы, контролируемые службой персоналаЗатраты на поиск персонала:1962Затраты на поиск персонала:1962– через кадровые агентства996,0– через кадровые агентства332– через интернет-источники930– через интернет-источники930– через СМИ36,0– через СМИ36,0Затраты на обучение и развитие персонала:220,0Затраты на обучение и развитие персонала:220,0– затраты на обучение и тренинги99,0– затраты на обучение и тренинги99,0– командировочные расходы на поездки по обмену опытом21,0– командировочные расходы на поездки по обмену опытом21,0– затраты на проведение соревнований на звание«Лучший по профессии»100,0– затраты на проведение соревнований на звание«Лучший по профессии»100,0Итого расходов7885,4Итого расходов7601,4Экономический эффект (без учета доходной части)284Экономический эффект (с учетом доходной части)47282.2 План финанс