Управление кадровой службой на предприятии

Введение 2
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом 2
1.1 Понятие и сущность управления персоналом 2
1.2 Основные элементы системы управления персоналом 2
1.3 Кадровые службы: роли, задачи, место в структуре организации 2
Глава 2 Анализ деятельности и управления персоналом в ЗАО «Юнион» 2
2.1 Общая характеристика ЗАО «Юнион» 2
2.2 Анализ состава и движения персонала ЗАО «Юнион» 2
2.3 Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
3.1 Рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» 2
3.2 План внедрения предложенных мероприятий 2
3.3.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 2
Заключение 2
Список использованных источников 2
Приложения 2

В противном случае программа может быть сокращена на сроки, необходимые для мероприятий по подбору и найму нового Директора по персоналуВ общем плане преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников ЗАО «Юнион» к переменам и неопределенности, связанной с ними.Существенная роль в процессе отводится Директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Общества стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, которые связанны с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны Директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. 3.3.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийВ начале данного подраздела несколько слов о социальной эффективности предложенных мероприятий. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ЗАО «Юнион» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества.Так, например, руководство ЗАО «Юнион» заявило, что будет считать внедрение представленных рекомендаций успешным, если к концу года текучесть персонала уменьшится не менее, чем на 8%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «снизить текучесть персонала на 8%). Этот подход еще называют «методом управления по целям».Далее произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.Предполагаемые расходы на реализацию мероприятия «Деловая оценка Директора по персоналу:стоимость деловой оценки Директора по персоналу внешними консультантами – 30000 руб.гонорар рекрутинговому агентству (в случае необходимости подбора и найма нового Директора по персоналу). Предположим, что базовый оклад Директора по персоналу ЗАО «Юнион» установлен в размере 40000 руб./мес., гонорар рекрутингового агентства составит 12% от годового оклада – 57600 руб.;Общие расходы составят 87600 руб.Предполагаемые расходы на реорганизацию кадровой службы. Основная нагрузка при реализации данного мероприятия ляжет на Директора по персоналу. По мнению автора настоящей работы, для выполнения данного мероприятия Директору по персоналу потребуется порядка 50 часов рабочего времени. С учетом того факта, что базовый оклад Директора по персоналу составляет 40000 руб., стоимость одного часа его работы составит 227,3 руб. (месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов). Тогда расходы на реализацию данного мероприятия составят 227,3*50 = 11365 руб.Для расчета затрат на мероприятия по совершенствованию набора и адаптации персонала предположим, что обучение сотрудников Общества проводит тренинговая компания, стоимость услуг которой составляет 50000 рублей за группу до 15 человек (длительность тренинга 16 академических часов). Расходы составят 50 тыс. руб. Затраты Общества на совершенствование найма и адаптации нового персонала сведены в таблицу 3.3.Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.4Таблица 3.3 – Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование найма и адаптации нового персонала№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении16,82.Проведение обучения сотрудников Общества50,0Итого единовременных затрат66,82. Текущие затраты3.Дополнительные расходы в связи с введением бизнес процесса набора и адаптации персонала15,04.Выплата премий за обучение20,0Итого текущих затрат35,0Итого затрат101,8Таблица 3.4 – Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор8000045583640Технический директор6000034182728Коммерческий директор6000034182728Главный бухгалтер6000034182728Директор по персоналу40000227102270Специалист3000017181368Специалист3000017181368ИТОГО16830Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.Рассмотрим затраты Общества на совершенствование системы мотивации и стимулирования (сведены в таблицу 3.5).Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.6Таблица 3.5 – Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении20,92.Приобретение призов15,0Итого единовременных затрат35,92. Текущие затраты3.Дополнительные расходы в связи с формированием дополнительных льгот400,04.Приобретение подарков20,0Итого текущих затрат420,0Итого затрат455,9Таблица 3.6 – Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор80000455104550Технический директор60000341103410Коммерческий директор60000341103410Главный бухгалтер60000341103410Директор по персоналу40000227122724Специалист30000171101710Специалист30000171101710ИТОГО20924Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.Рассмотрим затраты Общества на формирование эффективной системы внутренних коммуникаций (сведены в таблицу 3.7).Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.8.Таблица 3.7 – Затраты ЗАО «Юнион» на формирование СВК№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении16,82.Проведение обучения сотрудников Общества70,0Итого единовременных затрат86,82. Текущие затраты3.Дополнительные расходы в связи с введением СВК20,0Итого текущих затрат20,0Итого затрат106,8Таблица 3.8 – Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор8000045583640Технический директор6000034182728Коммерческий директор6000034182728Главный бухгалтер6000034182728Директор по персоналу40000227102270Специалист3000017181368Специалист3000017181368ИТОГО16830Таким образом, общие затраты на реализацию предложенных мероприятий составляют 87,6 + 11,4 +101,8 + 455,9 +106,8 = 763,5 тыс. руб.В таблицу 3.9 сведены дополнительные данные для определения экономической эффективности предложенных мероприятий.Таблица 3.9 – Показатели для определения экономической эффективностиНаименование показателяКоличество1.Среднегодовой ущерб, причиненный ЗАО текучестью персонала (тыс. руб.), в том числе:1229,7потери, связанные с простоями ввиду нехватки персонала785,8расходы на обучение новых работников130расходы на набор персонала57,6доплаты256,32. Коэффициент текучести персоналадо внедрения мероприятий0,36после внедрения мероприятий0,283.Затраты на внедрение предложенных мероприятий (тыс. руб.)763,5Используем следующие формулы:Эт = Усг (1 – Кто / Ктф) (3.1),где Эт – годовая экономия от сокращения текучести персонала;Кто – ожидаемый коэффициент текучести персонала;Ктф – фактический коэффициент текучести персоналаЭт = 1229,7 (1 – 0,28 / 0,36) = 1229,7х0,22= 270,5 тыс. руб.Эг = Эт - КнЗ (3.2),где Эг – годовой экономический эффект от предложенных мероприятий;З – затраты на реализацию предложенных мероприятий;Кн – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (для ЗАО «Юнион» принят равным 0,15)Эг = 270,5 – 0,15х763,5 = 156 тыс. руб. Ток = З / Эг (3.3), где Ток – срок окупаемости предложенных мероприятий Ток = 763,5 / 270,5 = 2,8 годаТаким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий.Выводы.В данной главе представлены рекомендации по совершенствованиюдеятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», а именно:проведение деловой оценки Директора по персоналу, при необходимости – его замена;реорганизация кадровой службыДалее приведены предложения по деятельности кадровой службы в части снижения текучести персонала в ЗАО «Юнион», особый акцент сделан на:мероприятиях в части совершенствования процедур найма и адаптации сотрудников, принятых на работу;формирование системы нематериальной мотивации и дополнительных льгот;создание системы внутренних коммуникаций.Произведен расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, мероприятия признаны экономически эффективными.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», разработаны мероприятия по совершенствованию ее деятельности. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:рассмотрены теоретические основы деятельности кадровой службы организации;дана общая характеристика ЗАО «Юнион»;проведен анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты.Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.Анали финансово-хозяйственной деятельности показал, что в исследуемом периоде (2011-2013 гг) эффективность ЗАО «Юнион» заметно снизилась.Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:нынешнее состояние Общества в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;в ЗАО «Юнион» не сформирована целостная система управления персоналом;работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала.В результате анализа качественного состава персонала видна весьма тревожная тенденция – персонал в Обществе надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 40% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 36 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Таким образом, в ЗАО «ЮНИОН» управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.На основании проведенного анализа разработаны и предложены руководству ЗАО «Юнион» следующие рекомендации:провести деловую оценку Директора по персоналу, при необходимости – его замену;реорганизовать кадровую службу под современные требования к управлению человеческими ресурсами.Далее рекомендовано создать в Обществе рабочую группу по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ЗАО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.Далее предложены первоочередные мероприятия для кадровой службы по снижению текучести персонала ЗАО «Юнион».В предложениях по формированию эффективных процедур найма и адаптации принятых на работу новых сотрудников:разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»;представлены предложения по адаптации нового персонала;представлены предложения в части организации обучения нового персонала, мотивации к обучению.В части совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала;представлены предложения по формированию пакета дополнительных льгот для работников ЗАО «Юнион»;подготовлены предложения по нематериальной мотивации персонала, в частности, проведение соревнований «Борьба умов», «Лучший сотрудник месяца (квартала, года).Разработаны рекомендации по программе обучения Директора и ряда ключевых сотрудников Общества для формирования эффективной системы деловых коммуникаций и выбору внешней компании для проведения данного обучения.Проведенные расчеты показали весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «Юнион» в рамках стратегического менеджмента.Список использованных источниковКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.:Проспект, 2014. – 616 с.Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. – М.: Экономистъ, 2011. – 293 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2009. – 400 с. Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 238 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с. – ISBN 978-5-406-02973-2 Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2010, – 237 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2011. – 232 с.Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.Мельников В.П. Информационное обеспечение систем управления / В.П. Мельников. – М.: Академия, 2010. – 336 с.Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2011. – 240 с. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с. Спивак В.А. Организационное поведение. Конспект лекций. / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2011. – 208 с.Спивак В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с.Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 368 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11ПриложенияПриложение 1Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.Продолжение приложения 1ПринципСодержаниеОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании.Потенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.УстойчивостьЧтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП.Цели организации определяют функции управления персоналомФормирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.Продолжение приложения 1ПринципСодержаниеЭкономичностьЭффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомАдаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.КонцентрацияМожно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.НепрерывностьПерерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т.п.ПараллельностьОтдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.ПреемственностьОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.ПрямоточностьИнформация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).РитмичностьОдинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.СпециализацияРазделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.Приложение 2Карта компетенций Директора по персоналуНазвание компетенцииПолезноВажноКритичноТребуемые знанияТовары, услугиАссортиментХЛогистикаХИнвентаризацияХМаркетингМаркетинговые исследованияХМаркетинговое планированиеХМаркетинговый комплекс (ценообразование, ассортиментная политика, продвижение, технология обслуживания)ХМенеджментОрганизация системы и процессов управленияХУправление персоналомХТайм-менеджментХКонтроллингХВыработка и принятие управленческого решенияХУправление офисом (документооборот)ХФинансыБизнес-планированиеХБюджетированиеХЭкономическая безопасностьХОсновы бухгалтерского учета и отчетностиХПродолжение приложения 2Расчет и анализ экономического показателяХРасчеты с клиентамиХПравовые знанияДоговорная работаХОхрана труда, ТБ и ПЗХЗнание ОРДПо финансовой деятельностиХПо управлению персоналомХТребуемые навыкиПрофессиональныеПК (Word, Excel, Internet)ХРабота с базой данныхХВедение переговоровХПроведение презентацииХПринятие решенийХПостроение связей с местными властными структурамиХКоммуникативные навыкиУправление собойХГибкость в общенииХУмение ясно выражать свои мыслиХУмение устанавливать контактыХУмение слушатьХРешение конфликтовХУправление через ключевые бизнес-индикаторыХУмение брать на себя ответственностьХПродолжение приложения 2Распределение обязанностейХУмение осуществлять обратную связьХПроведение совещанийХОценка персоналаХТребуемые качестваМыслительныеСистемность мышленияХДинамичность мышленияХЛичностныеИнициативностьХПриверженность работеХДисциплинированностьХГотовность к изменениямХСопротивляемость стрессу, способность работать под давлениемХВнимательностьХОрганизаторскиеОриентация на конкретный результат деятельностиХСпособность планировать и проектироватьХРуководство группойХПриложение 3Личностная спецификация специалиста кадровой службыФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 – 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯОбразование \ квалификацияВысшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК.Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство , основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета. Желательные: знание языков: английский (разговорный).Опыт.Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать.Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий.Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов.ИНТЕРЕСЫ5.1. ПриоритетыПодвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового.Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.Продолжение приложения 35.3. Уровень самомотивации.Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА.Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость.ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому.Приложение 4Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов»Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПолучение заявкиЗаявка на подбор персоналаЛюбое подр-е ЗАОКадровая службаЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Заявка на подбор персоналаЗаявка принята в работу для оценкиОценка заявкиЗаявка на подбор персоналаВнутр - й клиент-Кадровая службаОпределение наличия Профиля должностиОценка соответствия заявки Профилю2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиПрофиль есть- заявка принята в работуСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаВнутр - й клиент-Кадровая службаОпределение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля.Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работуПроведение оценки внутренних кандидатовСписок возможных внутреннихкандидатовКадровая службаКадровая службаПроведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2-4р.чнак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е – выбор лучшего, предл-е о новой должн-тиНет – переход к внешним канд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюме кандидатовКадровая службаКадровая службаПервичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеБаза резюмеПервичноетелефонноесобеседование База резюмеКадровая службаКадровая службаОценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервьюОрганизация оценочного интервьюСписок кандидатов на оценочное интервьюКадровая службаКадровая службаОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение оценочного интервьюГрафик проведения интервьюКадровая службаКадровая службаОценка соответствия опыта кандидата требованиям ЗАООценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидатаОценка личностного профиля кандидатаОт 2 до 5 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеИнтервью по компетенциямСпециальные методы, предусмотренные ПрофилемБланки оценкиАнализ полученных результатовБланки оценкиКадровая службаКадровая службаАнализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидатаОт 1 до 3 р.ч.нак-таРезультаты оценкиЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е –в финал.Частично соотв-т – в резерв.Не соотв-т – отказПередача обратной связи кандидатамПредвари-тельный список финальных кандидатовКадровая службаКадровая службаОтправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервьюОповещение должно быть произведено за 1-2 дня после интервью0,1 р.ч.нак-таПредварительный список финальных кандидатовСписок кандидатов, не прошедших первое интервьюФормир-есписковканд-вПродолжение приложения 4Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиентуСписок итоговых клиентовВнутр-йклиент – иниц-р процесса Кадровая службаПодготовка информации для передачи2-4р.чСписок кандидатовРезюме финальных кандидатовИтоговые бланки оценок, в т.ч. сравнительные таблицыЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиИтоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентомОрганизация финальных интервьюСписок кандидатов на финальное интервьюКадровая службаКадровая службаОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение финальных оценочных интервьюГрафик проведения интервьюКадровая службаЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчикомЗаполнение отчетных форм по результатам оценкиОт 1 до 2 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовРезюме кандидатовАнкеты кандидатовРезультаты первого оценочного интервьюФорма по рез-м оценкиАнализ полученных результатовОтчетная форма по результатам оценкиЗаказчикКадровая службаАнализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок канд-в на проверку рекоменд.Проверка рекомендацийСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗаказчикКадровая службаПроверка рекомендацийОт 1 до 2 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗафиксироанные рез - ты проверкиВыбор наилучшего кандидатаОтчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циямЗаказчикЗаказчикОбсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 - 2р.чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациямРезюме кандидатовАнкеты кандидатовЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиФ.И.О. кандидатаИнформиров - е итогового кандидатаПредложение о работеКандидатКадровая службаПолучение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работеСогласиекандидата на выход на работуПодготовка рабочего местаСогласиекандидата на выход на работуКадровая службаЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1-3 р.д.Заявка на организацию рабочего местаГотовое рабочее местоПриложение 5Примерный перечень тем адаптацииКоды, используемые в графе «КОГДА»:ПД – первый деньПН – первая неделяПМ – первый месяцКД – после первого месяцаКоды, используемые в графе «КТО»:МП – менеджер по подбору и адаптации персоналаРУ – руководитель работникаСА – самостоятельная ориентацияКО – коллега по работе (наставник) ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ АДАПТАЦИИКТОКОГДАТЕМА АДАПТАЦИИОрганизацияИсторияМиссияФилософия ведения бизнесаЦели ЗАО «Юнион»Организационная структураОписание отраслиПродукты и услугиКлиентыОплата трудаСист