Оценка эффективности управления компанией, ориентированной на повышение конкурентоспособности (на примере организации предприятия производства ресторана и тд выбрать что то одно ....).

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности управления конкурентоспособной компанией 6
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия 6
1.2 Методические основы оценки эффективности управления 12
1.3 Анализ методов оценки эффективности управления 19
Глава 2. Анализ эффективности управления ООО «Грейт Тур» 27
2.1 Общая характеристика ООО «Грейт Тур» 27
2.2 Анализ системы управления предприятием 41
2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» 48
Глава 3. Разработка направлений повышения конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» 59
3.1. Определение направлений повышения эффективности управления ООО «Грейт Тур» 59
3.2. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» 60
3.3. Оценка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 86
ПРИЛОЖЕНИЯ 89

В качестве одного из вариантов можно рассмотреть финансирование мастер-классов красоты известной российской торговой марки декоративной косметики (Elegance) в торговых центрах Екатеринбурга и области.
2.3 Активная реклама в интернете. Размещение ярких баннеров с информацией о турфирме или специальных предложениях на информационных туристических порталах.
2.4 Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам. Например, можно использовать следующую систему скидок:
- 5% - при повторном обращении в турагентство ООО «Грейт Тур»;
- 10 % - после приобретения 10-ой путевки;
- 15% - после приобретения 15-ой путевки;
- 25% - после приобретения 25-ой путевки.
Стратегическое намерение ООО «Грейт Тур» - сохранить и увеличить имеющуюся рыночную позицию с существующей услугой в России.
Основными целями проводимых маркетинговых мероприятий являются:
1. привлечение внимания широкой общественности к деятельности туристического агентства;
2. увеличение дохода ООО «Грейт Тур» с продажи путевок;
3. увеличение процента постоянных клиентов.
Ограничением в достижении целей являются ограничение материальных ресурсов, технического обеспечения, кадрового состава. Безусловным ограничением в достижении целей увеличение объёма продаж спектаклей является ограниченный состав квалифицированных специалистов. Однако предложения по решению данного вопроса нашли отражение в предыдущем пункте. Вопросы технического и материального обеспечения являются в этом ключе второстепенными, так как их можно решить достаточно быстро и в короткие сроки.
В рамках стратегии необходимо предпринять следующие меры:
- укрепление и расширение роли туристического агентства на своей рыночной нише;
- фокусирование следует сделать на введении ассортиментную политику разнообразных предложений, направленных на зарубежном пляжном отдыхе и экскурсионных турах в ценовой категории от $200 до $700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет;
- улучшение качества предоставляемой услуги.
Таким образом, можно сформулировать базовую стратегию развития ООО «Грейт Тур», как «Быть в нише». Стратегия проникновения на рынок представлена как стратегия развития товаров с целью увеличения объёма продаж, путём улучшения и обновления услуги, совершенствования маркетинговой деятельности.
Перейдем к конкретным маркетинговым мероприятиям в контексте используемой стратегии:
1) пересмотреть ценовую (и возможно, ассортиментную) политику туристической организации. Нижняя граница цены должна быть в пределах 200-300 долл., верхняя – 10 000 долл. Пересмотр ассортиментной политики, во-первых, касается изменения ассортимента предоставляемых услуг, а во-вторых, предполагает естественную потребность туристического агентства развивать предложение в условиях наличия необходимых финансов.
Разрабатывая качественно новую ценовую политику, руководящему составу организации необходимо будет поставить себе цель определить уровень цен и сформулировать стратегическую линию поведения на рынке. Ценовая стратегия определяется на длительный срок и служит основой принятия решений в отношении цены продажи.
ООО «Грейт Тур» позиционирует себя как организация, предоставляющая услуги по продаже туров. Ценовая политика будет ориентирована на среднюю или высокую стоимость услуг, так как данная организация не может позволить работать себе в убыток. Поэтому целесообразно решение, осуществлять текущую деятельность, основываясь на сочетании стратегии премиальных наценок со стратегией среднего уровня (рис.
Рисунок 27).
Средний уровень качества Низкий средний высокий высокий средний низкий
1.стратегия премиальных наценок 2.стратегия глубокого проникновения 3.стратегия повышенной значимости 4.стратегия завышенной цены 5. стратегия среднего уровня 6.стратегия доброкачественности 7. стратегия ограбления 8.стратегия показного блеска 9.стратегия низкой ценностной значимости
Рисунок 27. Средний уровень цен
Стратегия премиальных наценок осуществляется за счёт привлечения клиентов с доходом выше среднего (от 20000 руб. и выше на одного человека). Так устанавливается средняя цена на услуги ООО «Грейт Тур», обладающие высокими конкурентными свойствами. Стратегия среднего уровня, ориентирована на клиентов с доходом от 4000 до 10000 руб. Очевидно, следование выбранной линии поведения туристической организации на рынке оказания туристических услуг позволит в кратчайшие сроки покрыть издержки, получить определённый объём прибыли и заслужить доверие со стороны потребителей.
Кроме того, перед началом работ по проведению этих мероприятий необходима разработка бизнес- и маркетингового плана. Бизнес план позволит увидеть предлагаемые мероприятия во временном разрезе, а также (при необходимости) получить спонсорскую помощь. Маркетинг-план покажет конкретные мероприятия в сфере массовых коммуникаций.
Основной комплекс мер рассчитан на 1 год. По окончании этого периода организация достигнет следующих целей:
1. Создание узнаваемого качественного нового бренда ООО «Грейт Тур».
2. Получение дополнительной прибыли, вследствие развития ассортимента, развития дополнительных услуг, прочного выхода на международный уровень и т.д. Дополнительная прибыль возникнет за счет существенного повышения цен и одновременного привлечения платежеспособных потребителей.
3. Завоевание лидирующей позиции среди конкурентов.
Этот план маркетинговой деятельности неразрывно связан с мероприятиями по реорганизации и реструктуризации всей работы ООО «Грейт Тур». Без этого никакая реклама, никакие самые громкие публикации в прессе, не смогут увеличить интерес потенциальных и реальных потребителей ООО «Грейт Тур» к предоставляемым услугам.
Далее рассмотрим обоснование системы мероприятий, направленных на продвижение услуг, оказываемых ООО «Грейт Тур».
Целью компании является увеличение прибыли от продажи туров ООО «Грейт Тур», а также целью является наибольший охват рынка туристических услуг в Москве и Московской области.
Как уже было отмечено маркетинговая деятельность ООО «Грейт Тур» рассчитана на 1 год: с июня 2012 г. по июль 2013 г. Реализация программы продвижения в рамках вышеупомянутого проекта будет осуществляться в течении 3 месяцев через:
- разработка веб-сайта;
- спонсирование общественных мероприятий;
- взаимодействие со СМИ;
- радио-ротацию;
- проведение промоакций;
- участие в специальных событиях;
- различные виды рекламы (в первую очередь реклама, размещенная в Интернет-ресурсах) и др.
Основные инструменты продвижения и сроки их использования:
1. За две недели до начала реализации новых ассортиментных позиций планируется проведение промоакции «Раздача информирующих листовок». 4 промоутера будут раздавать листовки информирующего содержания (о качественно новом предложении) на центральных улицах Москвы в непосредственной близости от офиса ООО «Грейт Тур». Промоутеры будут работать 4 часа в день с 14:00 до 18:00 за 70 руб./час, 3 дня в неделю.
2. Также первые две недели планируется sms-конкурс на знание некоторых исторических и культурных фактов на радиостанции «Русское Радио». Условия конкурса: тот абонент, который даст верный ответ на серию вопросов по заданной тематике, получает скидку 30 % на туристические услуги. Sms-конкурс будет выходить 6 раз в день, 3 раза в неделю (вторник, пятница, воскресенье). В конце второй недели будет объявлен победитель, который и получит приз.
3. После окончания sms-конкурса на радиостанции «Русское Радио» будет осуществляться ротация музыкального ролика с рекламой ООО «Грейт Тур». Ротация будет идти в течении 3 месяцев, 3 раза в день, 3 дня в неделю (вторник, пятница, воскресенье).
4. Третья, четвертая и пятая недели будут посвящены наружной рекламе в виде плакатов и растяжек с рекламой нового предложения туров от ООО «Грейт Тур», а также размещению рекламных баннеров в Интернет-ресурсах. Плакаты и растяжки будут находиться во всех районах города предположительно в местах сосредоточения целевой аудитории, но большее их количество будет размещено в центральной части города.
5. На шестой неделе предполагается взаимодействие со СМИ. На телеканале «Россия» во время рекламы между выпусками региональных новостей будет транслироваться рекламный ролик, затрагивающий новую ассортиментную политику ООО «Грейт Тур». На седьмой неделе планируется размещение имиджевой статьи в издании «Комсомольская правда» на 7 полосе, а также реклама в каталоге «РИО».
6. На девятой – десятой неделе будет проводиться промоакция «Раздача рекламных листовок». Количество промоутеров: 4 человека. Суть акции: раздача визиток и флаеров, содержащих информацию об ООО «Грейт Тур». Время работы, точки и зарплата остаются неизменными.
7. На протяжении реализации всего проекта продвижения деловым партнерам и постоянным клиентам будет раздаваться сувенирная продукция с корпоративной символикой (пакеты с ручками, ручки шариковые, календарики), визитки, флаеры.
По окончанию данной кампании ожидаются следующие результаты:
- информирование целевой аудитории о новом предложении ООО «Грейт Тур»;
- увеличение клиентов;
- установление плодотворных взаимоотношений со всеми представителями СМИ и партнерами.
В дополнение к разработанным мероприятиям рационально представить структурированный календарный план по их реализации (см. табл. Таблица 31).
Таблица 31
Календарный план реализации мероприятий на 2014 гг.
№ Наименование мероприятия Ответственное лицо Срок внедрения 1 2 3 4 1 Заключение договоров по продаже туров зарубежного пляжного отдыха и экскурсионных туров в определенных ценовой и половозрастной категориях Юрист июнь 2 Подготовка специальных предложения для компаний постоянно устраивающих корпоративные мероприятия Менеджеры по продажам июнь Продолжение таблицы Таблица 31
1 2 3 4 3 Обучение персонала Специалист кадровой службы июль-октябрь 4 Реструктуризация организационной структуры управления Специалист кадровой службы апрель-июнь 5 Создание благоприятного микроклимата Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь 6 Создание сайта Специалист по связям с общественностью
Приглашенный специалист июнь 7 Спонсирование общественных мероприятий Специалист по связям с общественностью июнь-август 8 Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам Менеджеры по продажам сентябрь 9 Разработка и реализация коммуникационной компании Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь
Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутация и увеличить размер прибыли.
3.3. Оценка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур»
Для реализации указанных мероприятий требуются следующие затраты (таблица Таблица 32).
Таблица 32
Затраты на повышение эффективности и качества управления в ООО «Грейт Тур»
№ Наименование мероприятия Затраты Итого 1 2 3 4 1 Обучение персонала 108 775 108 775 2 Реструктуризация организационной структуры управления:
- Специалист кадровой службы
- Специалист по связям с
15 000 в месяц
12 000 в месяц
15000*12=180000
12000*12=144000 Продолжение таблицы Таблица 32
1 2 3 4 общественностью
- Отчисления с заработной платы 30% от заработной платы (180000+144000)*
0,3=97200 3 Создание благоприятного микроклимата Планируемый бюджет не более 50 000 руб. в квартал 50 000 * 4 =
200 000 4 Создание сайта 64 000 5 Активная маркетинговая деятельность Специалист по связям с общественностью 164 046 ИТОГО: 849 246
Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление в ООО «Грейт Тур» необходимо вложить минимум 849,2 тыс. руб. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений.
По оценки директора ООО «Грейт Тур», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных турфирм было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки на 15% и снижению себестоимости на 2%. Рассчитаем какую чистую прибыль получит предприятие от реализации мероприятия (таблица Таблица 33).
Таблица 33
Прогноз финансовых результатов ООО «Грейт Тур»
Показатель 2013 г. 2014 г. (прогноз) Абс.изм. Отн. изм., % Выручка 79350 91253 11903 15 Затраты 76408 74880 -1528 -2 Прибыль 2942 16373 13431 456 Налог на прибыль (УСН 6% от доходов) 177 982 806 456 Чистая прибыль 2766 15390 12625 456
Согласно таблицеТаблица 33 предлагаемые мероприятия приведут к росту чистой прибыли на 456%.
Рассчитаем экономический эффект от предлагаемых мероприятий:
Э = ЧП – З,
где ЧП – чистая прибыль от мероприятия, З – затраты, необходимые для реализации мероприятия.
Э = 12 625 – 849,2= 11775,8 тыс.руб.
Рассчитаем эффективность мероприятий:
Кэ = ЧП/З = 12 625 / 849,2 = 14,86, т.е. на руб. затрат предприятие получит 14,86 руб. прибыли.
Так как чистая прибыль превышает затраты, то срок окупаемости проекта составит менее 1 года.
Рассмотрим, как предлагаемые мероприятия отразятся на изменении основных технико-экономических показателях деятельности предприятия (табл. Таблица 34).
Таблица 34
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Грейт Тур» после внедрения мероприятий
Наименование показателя Ед. изм. Величина показателя Отклонение 2013 г. 2014 г.
(прогноз) абс. +, - отн., % Объем реализации услуг т.руб. 79350,1 91252,6 11902,5 15 Численность работающих чел. 25 27 2 8 Производительность труда 1-го работающего т.руб. 3174 3380 206 6 Фонд заработной платы т.руб. 7552,5 8200,5 648 9 Среднегодовая зарплата 1-го работающего т.руб. 302,1 303,7 1,6 1 Себестоимость услуг т.руб. 76408 86111 9703 13 Затраты на 1руб. реализации услуг коп. 96,3 94,37 -1,9 -2 Прибыль от реализации услуг т.руб. 2942 5140 2198 75 Рентабельность деятельности % 3,9 5,6 1,7 44 Рентабельность продаж % 3,7 6,00 2,3 61
Согласно таблице Таблица 34 наблюдается рост всех основных показателей деятельности ООО «Грейт Тур». Так рост выручки на 15% и снижение себестоимости на 2% приведет к росту прибыли на 75% и увеличению рентабельности деятельности с 3,9% до 5,6%, а рентабельности продаж с 3,7% до 6,00%. Рост численности персонала не оказывает негативного влияния на производительность труда работающих, которая вырастет на 6%. Фонд заработной платы вырастет на 9%, при этом среднегодовая заработная плата увеличится на 1%. Снижение себестоимости приведет к снижению затрат на 1 руб. реализации с 96,3 коп. до 94,37 коп., что является также положительной тенденцией.
Оценка влияния разработанных мероприятий на качество управления предприятием была проведена с помощью экспертного метода. Для оценки эффективности разработанных мероприятий была создана экспертная комиссия состоящая из четырех экспертов. Каждому эксперту необходимо было оценить степень влияния использования новой программы обучения на важнейшие показатели деятельности ООО «Грейт Тур». Результаты представлены в таблице Таблица 35.
Таблица 35
Мнения экспертов об эффективности разработанной системы повышения эффективности обучения в ООО «Грейт Тур»
Показатель Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эффективность деятельности предприятия 5 5 5 5 Снижение ошибок в работе персонала 5 5 5 5 Снижение издержек 5 5 5 4 Снижение простоев в работе 3 5 5 5 Рост оперативности 5 4 4 5 Рост уверенности сотрудников в себе 4 5 5 4 Рост коммуникативности сотрудников 4 5 4 4 Рост командной работы 5 3 5 4 Повышение гибкости деятельности центра 5 4 3 5 Снижение утомляемости персонала 4 4 5 4 Рост образованности сотрудников 5 4 4 4 Рост командного духа 5 4 4 4 Снижение конфликтности 4 3 5 4
Далее по полученным мнениям экспертов был рассчитан коэффициент конкордации с помощью программы Statistica, которая дала следующие результаты (рисунок Таблица 35).
Хи-квадрат=12,66; р=0,61; коэффициент конкордации = 0,26; средний ранг = 0.018
Рисунок 28. Расчет коэффициента конкордации
Полученные результаты указывают на то, что значение коэффициента конкордации составляет 0.264, а уровень значимости p=0.61. Таким образом, более 50% экспертов считают, что разработанные мероприятия повлияют на деятельность ООО «Грейт Тур».
Подводя итог данному разделу необходимо отметить, что проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Грейт Тур» указывают на их высокую экономическую эффективность. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Грейт Тур» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.
Основные риски, которые могут повлиять на реализацию проектов в ООО «Грейт Тур» приведены в таблице Таблица 36.
Таблица 36
Риски деятельности предприятия
Стадии и соответствующие ей риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта 1 2 Подготовительная стадия: Удаленность офиса от центра города (неудачное расположение) Дополнительные затраты на привлечение клиентов. Отношение местных властей Возможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта. Стадия функционирования: коммерческие риски Продолжение таблицы Таблица 36
1 2 Неустойчивость спроса. Падение спроса с ростом цен Появление альтернативного Снижение спроса, продукта. Снижение цен конкурентами. Снижение цен. Рост налогов. Уменьшение чистой прибыли. Платежеспособность потребителей. Падение продаж Изменение цен на продукцию Уменьшение чистой прибыли после заключения контракта. Стадия функционирования: предпринимательские риски Износ оборудования, здания. Дополнительные затраты на ремонт. Ошибки персонала. Уменьшение чистой прибыли. Злоумышленные действия. Уменьшение чистой прибыли. Нарушение обязательств контрагентам Штрафы и дополнительные расходы. Непредвиденные (судебные, иное). Дополнительные расходы, уменьшение прибыли. Стадия функционирования: кредитные риски Недостаток оборотных средств. Увеличение выплат по кредитам. Разорение банков и страховых по договорам обслуживания. Выплаты штрафных санкций организаций. Не возврат кредита и % по нему. Штрафы со стороны банка, арест. Стадия функционирования: финансовые риски Операционный валютный риск или недополучение ожидаемой прибыли. Возникновение убытков (изменение обменного курса). Экономический валютный (изменение конкурентоспособ- ности фирмы). Возникновение убытков или недополучение ожидаемой прибыли. Позиционный процентный (выплаты по кредитным ресурсам по «плавающей» ставке). - Портфельный процентный (изменение стоимости финансовых активов (акций, облигаций)). - Стадия функционирования: социальные риски Трудности в подборе персонала. Увеличение затрат на кадровое обеспечение. Угрозы забастовок. Штрафы за нарушение договоров. Отношения местных властей. Дополнительные затраты на выполнение их требований. Недостаточный уровень зарплаты. Текучесть кадров, снижение производительности. Социальная инфраструктура. Рост непроизводственных затрат. Стадия функционирования: технические риски Сбои в работе компьютерных сетей и офисной техники. Увеличение затрат на ремонт. Сбои в работе транспортных организаций. Увеличение выплат по штрафным санкциям. Учитывая риски представленные в таблице Таблица 36 определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). Анализ чувствительности проекта и график устойчивости проекта приведен на рис. Рисунок 29 и Рисунок 30.
Рисунок 29. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проекта
Рисунок 30. Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметров
Согласно рис. Рисунок 29 и Рисунок 30 проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV.
Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды. Эффективность управления предприятием зависит от многих факторов, среди которых основным является наличие финансовых ресурсов у предприятия.
Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить на основе комбинаций различных видов структур с целью повышения ее гибкости и адаптации к конъюнктуре рынка, что в итоге приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия. При этом одной из важнейших задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса. Таким образом, повышения эффективности управления деятельностью предприятия можно добиться за счет постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации своей деятельности под условия внешней среды.
Анализ влияния инвестиций на качество и эффективность управления предприятием было проанализировано на примере ООО «Грейт Тур», которое является туристическим предприятием, осуществляющем посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. На основании проведенного исследования был сделан вывод о том, что процесс сбыта туристских услуг в ООО «Грейт Тур» спланирован достаточно эффективно. ООО «Грейт Тур» - стабильно развивающееся предприятие. Но несмотря на это деятельность ООО «Грейт Тур» можно оценить как экономически невыгодную, так при сокращении численности сотрудников турфирмы и увеличении производительности труда, произошло снижение объема продаж, то есть ухудшение показателей эффективности деятельности всей организации в целом в 2013 г. по сравнению в 2012 г.
Система управления в ООО «Грейт Тур» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.
Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «Грейт Тур» в рамках данной работы предлагается реализация следующих мероприятий:
1. Совершенствование организационной структуры управления;
2. Разработка коммуникационной политики;
3. Разработка нового предложения для целевой аудитории.
Проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Грейт Тур» указывают на их высокую экономическую эффективность. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV.
Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Грейт Тур» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" принят ГД ФС РФ 04.10.1996 в ред. от 01.07.2011 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2008.
Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 101-107.
Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. –М.: Издательский центр «Академия», 2009.
Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 232 с.
Бутко И., Ситников В., Ситников Е. Маркетинг в туризме. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 412 с.
Быстров С. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. – М.: Инфра-М, 2013. – 400 с.
Веселова Н. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 256 с.
Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 36-40.
Годин А.М. Маркетинг – М.: Дашков и Ко, 2012.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. – М.: Академия, 2013. – 288 с.
Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - № 2.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 787 с.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2011.
Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство – М.: Социум, 2010 – 288 с.
Менеджмент в труизме - учебник / Под ред. Богданова Е. – М.: КноРус, 2013 – 160 с.
Моисева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Моисева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Овчаров А. Экономика туризма. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014 – 256 с.
Петров В.В Стратегическое управление: Учеб. пособие.Модуль 4, Саратов: Сарат.гос.техн.ун-т, 2012.
Портер М.Е. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2010 .
Соболева С., Соболев И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы – М.: Финансы и статистика, 2010 – 112 с.
Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2012. -№16. - с.55.
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2012. — 416 с.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2010. – 608 с.
Романов А.А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.web-standart.net/node/51047, свободный.
Филобокова Л.Ю., Григорьева О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2012. Т. 5. № 3. С. 134-162.
Чудновский А., Марина Жукова, Аида КормишоваСтратегический менеджмент в индустрии туризма. – М.: КноРУс, 2013.
Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно- практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». - 2009. - №11. – с.23.
Шимова М. Основы устойчивого труизма. – М.: Инфра-М, 2012. – 192 с.
Рекламный словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053, свободный.
Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации www.russiatourism.ru.
Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный.
Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ru
Приложение 1
Должностные обязанности сотрудников
ООО «Грейт Тур»
Наименование должности Должностные обязанности Генеральный директор - реализует стратегию развития предприятия;
- организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления туристским предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента;
- определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия;
- руководит финансовой деятельностью предприятия;
- контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки. Менеджер по продажам - Консультирование по турпродукту;
- Подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;
- Бронирование билетов, гостиниц;
- Оформление документов (визы, загранпаспорта, страховка и т.п.), заключение договоров;
- Маркетинговое исследование рынка туристических услуг по своему направлению. Специалист по базе данных
- отслеживает актуальность информации по турам;
- наполняет базу новыми турами или удаляет старые туры;
- является связующим звеном между турфирмой и туропертором;
- ведет базу клиентов. Специалист по рекламе Разработка, организация и проведение рекламных мероприятий компании:
- медиапланирование;
- разработка рекламно-информационных материалов, сувенирной продукции;
- размещение информации в СМИ, Интернете;
- размещение и отслеживание выполнения заказов на изготовление рекламной продукции;
- организация и проведение выставок;
- участие в разработке контента для Интернет-сайта;
- мониторинг рекламной активности конкурентов;
- анализ эффективности рекламных кампаний. Секретарь Организационно-техническое обеспечение деятельности директора предприятия:
- ведение делопроизводства;
- учет документооборота;
- контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;
- ведение деловой переписки;
- прием, регистрация и распределение звонков, корреспонденции;
- работа с офисной техникой, мини-АТС;
- прием и сопровождение посетителей;
- контроль за обеспечением офиса канцтоварами;
- организация и протоколирование совещаний, переговоров;
- организация деловых поездок и командировок (заказ билетов, бронирование гостиничных номеров);
- выполнение поручений директора турфирмы. Бухгалтер - Финансово-экономических планирование;
- составление и контроль исполнения бюджета;
- ведение управленческого учета;
- подготовка банковских документов; проведение и контроль банковских платежей;
- участие в разработке мероприятий по снижению затрат;
- участие в автоматизации бизнес-процессов компании;
- расчет экономических и финансовых показателей;
- анализ финансово-хозяйственной деятельноститур.фирмы;
- составление аналитических и управленческих отчетов.
Юрист - выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.
- осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации услуг.
-обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности. Курьер Доставка деловых бумаг, писем, пакетов и т.п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц
Приложение 2
Основные экономические показатели деятельности ООО «Грейт Тур» в 2011-2013 гг.
Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г. 2013 г. от 2012 г. 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Товарооборот, тыс. руб. в действующих ценах 63158,70 74509,60 96556,00 11350,90 22046,40 117,97 129,59 в сопоставимых ценах 63158,70 68990,37 86987,60 5831,67 17997,23 109,23 126,09 Валовой доход, тыс. руб. 28857,00 33920,50 43764,00 5063,50 9843,50 117,55 129,02 в % к товарообороту 45,69 45,53 45,32 -0,16 -0,20 99,64 99,56 Издержки обращения, тыс. руб. 16256,30 18944,08 24501,08 2687,78 5557,00 116,53 129,33 в % к товарообороту 25,74 25,43 25,37 -0,31 -0,05 98,78 99,80 Прибыль от реализации, тыс. руб. 12600,70 14976,43 19262,93 2375,73 4286,50 118,85 128,62 в % к товарообороту 19,95 20,10 19,95 0,15 -0,15 100,75 99,25 Прочие доходы 19,36 20,40 23,20 1,04 2,80 105,37 113,73 Прочие расходы 76,48 95,60 118,40 19,12 22,80 125,00 123,85 Прибыль до налогообложения, тыс.руб. 12543,58 14901,23 19167,73 2357,65 4266,50 118,80 128,63 в % к товарообороту 19,86 20,00 19,85 0,14 -0,15 100,70 99,26 Среднесписочная численность работников, чел 36 36 38 0,00 2,00 100,00 105,56 в том числе торгово-оперативных работников 24 24 24 0,00 0,00 100,00 100,00 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб. 1754,41 2069,71 2540,95 315,30 471,24 117,97 122,77 Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. руб. 2631,61 3104,57 4023,17 472,96 918,60 117,97 129,59 Торговая площадь, кв. м. 180 180 180 0,00 0,00 100,00 100,00
Продолжение Приложения 2
Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г. 2013 г. от 2012 г. 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб. 350,88 413,9 536,4 63,02 122,5 117,96 129,59 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 16415 16748 17301 333 553 102,03 103,30 Фондоотдача, руб./ руб. 3,85 4,45 5,58 0,60 1,13 115,63 125,45 Фондовооруженность, тыс. руб./ чел. 455,97 465,22 455,29 9,25 -9,93 102,03 97,86 Фондооснащенность, руб. 0,26 0,22 0,18 -0,04 -0,05 86,49 79,72 Оборотные средства, тыс. руб. 3806,47 4235,60 5117,85 429,13 882,25 111,27 120,83 Фонд заработной платы, тыс. руб. 4091,04 4885,92 5937,12 794,88 1051,20 119,43 121,51 Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. 113,64 135,72 156,24 22,08 20,52 119,43 115,12 Приложение 3
Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Грейт Тур»
№п/п Показатели Грейт Тур Конкуренты Джой-Тревел ЕвроТур Мир путешествий 1. Факторы, характеризующие турфирму 1.1. Репутация(имидж) турфирмы хорошая известная хорошая высокая 1.2. Квалификация менеджероввысшего звена средняя высокая средняя средняя 1.3. Квалификация менеджеровсреднего звена средняя высокая средняя средняя 1.4. Ассортимент услуг средний высокий средний низкий 1.5. Текучесть кадров практическиотсутствует низкая низкая средняя 2. Факторы, характеризующие оказание услуг 2.1. Расширение структуры услуг значительное значительное среднее отсутствует 2.2. Качество услуг высокое высокое среднее низкое 2.3. Контроль качествапредоставляемых услуг постоянный постоянный Время отвремени не ведется 3. Факторы, характеризующие ценовую политику 3.1. Уровень цен средний средний высокий средний 3.2. Система скидок средняя развитая отсутствует средняя 4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.1. Маркетинговаястратегия на стадииразработки используется внедреныотдельныеэлементы практическиотсутствует 4.2. Каналы сбыта работа синдиви-дуальнымиклиентами работа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентами работа синдиви-дуальнымиклиентами работа синдиви-дуальнымиклиентами 4.3. Реклама недоста-точная активнаяреклама активнаяреклама недоста-точная
Оценка конкурентов ООО «Грейт Тур»
Показатели Грейт Тур Джой-Тревел ЕвроТур Мир путешествий Репутация(имидж) тур