Разработка стратегии развития компании Вимм-Билль-Данн

Введение 3
1 Характеристика объекта анализа 5
2 Анализ внешней среды 6
3 Анализ внутренней среды 12
3.1 Организация управления 12
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики 12
3.3 Производственная деятельность 14
3.4 Оценка кадрового потенциала 17
3.5 Организационная культура 20
3.6 Оценка финансового состояния 21
4. SWOT-анализ 24
5.Разработка стратегических альтернатив 27
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия 33
Заключение 34
Список использованных источников и литературы 36

Стратегия горизонтальной диверсификации.
Необходимо рассчитать эффективность всех трех вариантов и выбрать тот, который наиболее подходит для развития предприятия в финансовом и организационном отношении.
В таблице 21 покажем план продаж на 2014 год поквартально и годовой на 2015,2016 гг.
Таблица 21-План продаж на три года по альтернативам 1,3
продукция 1 кв.2014 г,тыс.руб. 2 кв.2014 г,тыс.руб. 3 кв.2014 г,тыс.руб. 4 кв.2014 г,тыс.руб. 2015 год, тыс.руб. 2016 год, тыс.руб. вся 21000 27770,6 28770,6 30770,6 124570 143250
Таблица 22-План продаж на три года по альтернативе 2
продукция 1 кв.2014 г,тыс.руб. 2 кв.2014 г,тыс.руб. 3 кв.2014 г,тыс.руб. 4 кв.2014 г,тыс.руб. 2015 год, тыс.руб. 2016 год, тыс.руб. молочная 15000 17500 20500 35000 145000 160000
Рассмотрим затраты по каждой альтернативе.
1.Первый вариант касается приобретения агропредприятия, стоимость 8500 тыс. руб.
Таблица 23- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 1, тыс.руб.
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 2 3 Выручка 109311,8 124570 143250 Издержки 37150,1 39007,605 40957,985 Прибыль 72161,7 85562,395 102292,01 Налог на прибыль 14432,34 17112,479 20458,403 Чистая прибыль 57729,36 68449,916 81833,612 Чистая прибыль нарастающим итогом 57729,36 126179,276 208012,89 2.Расширение линейки молочной продукции.
Таблица 24- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 2
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 2 3 Выручка 109311,8 124570 143250 Издержки 7466 7839,3 8231,265 Прибыль 101845,8 116730,7 135018,74 Налог на прибыль 20369,16 23346,14 27003,747 Чистая прибыль 81476,64 93384,56 108014,99 Чистая прибыль нарастающим итогом 57729,36 151113,92 259128,91 Приобретение компании Интерагросистемы.
Рыночная стоимость компании составляет 142 млн.руб.
Таблица 25-Прогноз финансовых результатов для альтернативы 3
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 2 3 Выручка 88000 145000 160000 Издержки 142000 62000 75000 Прибыль -54000 83000 85000 Налог на прибыль 0 16600 17000 Чистая прибыль -54000 66400 68000 Чистая прибыль нарастающим итогом -54000 12400 80400 Состав рисков представим в таблице 26.
Таблица 26-Перечень возможных рисков альтернативы1
Группа рисков Риски Негативное последствие Финансовый риск Риск превышения бюджета Снижение прибыли из-за перераспределения денежных потоков Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Организационный риск Несвоевременный или некачественный подбор персонала Снижение прибыли Маркетинговый риск Неверное прогнозирование деятельности убыточность Производственный риск Недостаточное обследование объекта перед покупкой Завышенная цена и убытки Производственный риск Недобор кадров Невыход на объем Внешний риск Погодные условия неурожай Таблица 27-Перечень возможных рисков альтернативы 2
Группа рисков Риски Негативное последствие Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Финансовый риск Рынок не воспримет продукцию Рост издержек на доработку Маркетинговый риск Неверное прогнозирование деятельности убыточность Маркетинговый риск Неверное ценообразование убыточность Маркетинговый риск Неверное выбранная ниша убыточность Маркетинговый риск Неэффективное продвижение убыточность Производственный риск Невыход на плановый объем Снижение прибыли Таблица 28-Перечень возможных рисков альтернативы 3
Группа рисков Риски Негативное последствие Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Финансовый риск Угроза банкротства Резкое падение прибыли из-за перераспределения денежных потоков Маркетинговый риск Не удастся выйти на плановый объем продаж Невыполнение плана повлечет за собой убытки Маркетинговый риск Неверное прогнозирование деятельности убыточность Маркетинговый риск Неверное ценообразование убыточность Маркетинговый риск Неверное выбранная ниша убыточность Маркетинговый риск Неэффективное продвижение убыточность
Приведена экспертная оценка, в качестве экспертов выступили представитель банка, директор и главный бухгалтер.
Таблица 29-Вероятность наступления рисков альтернативы 1
Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск превышения бюджета 0,2 25 50 50 41,67 Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,1 25 25 25 25,00 Несвоевременный или некачественный подбор персонала 0,1 25 50 50 41,67 Неверное прогнозирование деятельности 0,2 25 25 50 33,33 Недостаточное обследование объекта перед покупкой 0,1 50 25 25 33,33 Недобор кадров 0,1 50 25 25 33,33 Погодные условия 0,2 25 50 50 41,67 итого 1 35,71 Таблица 30-Вероятность наступления рисков альтернативы 2
Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,2 25 50 50 41,67 Рост издержек на доработку товарной линии 0,1 25 25 25 25,00 Неверное прогнозирование деятельности 0,1 25 50 50 41,67 Неверное ценообразование 0,2 50 25 50 41,67 Неверное выбранная ниша 0,1 50 25 25 33,33 Неэффективное продвижение 0,1 50 50 25 41,67 Невыход на плановый объем 0,2 25 50 50 41,67 итого 1       38,10 Таблица 31-Вероятность наступления рисков альтернативы 3
Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,2 25 50 50 41,67 Угроза банкротства 0,1 25 25 25 25,00 Не удастся выйти на плановый объем продаж 0,1 25 25 50 33,33 Неверное прогнозирование деятельности 0,2 50 25 50 41,67 Неверное ценообразование 0,1 50 25 25 33,33 Неверное выбранная ниша 0,1 50 50 25 41,67 Неэффективное продвижение 0,2 25 50 50 41,67 итого 1       36,90 Балльная оценка рискованности 1 -35,71, 3 альтернативы- 36,9, альтернативы 2-38,1. Оценки экспертов не противоречивы, расхождение не превышает 25 баллов. Все альтернативы рекомендуются к внедрению, альтернатива 2 нуждается в доработке в виде проведения исследования рынка, в случае выбора данного варианта.
Таблица 32- балльная оценка рискованности альтернативы 1
риск Балльная оценка Риск, % Риск превышения бюджета 8,3 40 Несвоевременный или некачественный подбор персонала 4,16 20 Погодные условия 8,3 40 20,8 100 Таблица 33- балльная оценка рискованности альтернативы 2
риск Балльная оценка Риск, % Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 8,3 40 Неверное прогнозирование деятельности 4,16 20 Невыход на плановый объем 8,3 40 20,8 100 Таблица 34- балльная оценка рискованности альтернативы 3
риск Балльная оценка Риск, % Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 8,3 40 Не удастся выйти на плановый объем продаж 4,16 20 Неверное прогнозирование деятельности 8,3 40 20,8 100 Риск несоблюдения сроков преодолевается четким описанием контрольных мероприятий, аналогично преодолевается риск невыполнения.
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Таблица 35-Параметры стратегических альтернатив
альтернатива Затраты первоначальные, тыс.руб. Чистая прибыль нараст. итогом, тыс.руб. срок Покупка агропредприятия 8514,5 208012,89 3 года Расширение линии молочной продукции 596,7 259128,91 3 года Покупка компании Интерагросистемы 142000 80400 3 года
Наиболее выгодно внедрить мероприятие расширению линейки продукции.
Таблица 36- Перечень мероприятий по реализации стратегии
мероприятие отдел ответственный срок Проведение исследований рынка маркетинга Начальник отдела 10.05-20.07.2014 Разработка продукции Отдел производства Начальник отдела 21.07-24.10.2014 Разработка маркетинговой стратегии маркетинга Начальник отдела До 25.01.2015 год 
Заключение
Основная задача группы ВБД –обеспечить покупателей высококачественной продовольственной продукцией путем тщательного выбора сырья, использования современной производственной технологии и строгого контроля качества. Вся продукция группы ВБД изготавливается по ее собственным рецептам и свидетельствует о том, что группа ВБД старается учитывать вкусы отечественных потребителей.
Основная цель Общества – к 2015 году стать крупнейшим национальным производителем высококачественных и полезных для здоровья продуктов питания и напитков, повысить стоимость бизнеса и заложить основу для устойчивого роста Компании.
Долгосрочная стратегия подразумевает три основных направления:
1.Сфокусировать портфель на наиболее привлекательных сегментах рынка
2.Оптимизировать бизнес и усилить конкурентные преимущества для роста
3.Создать гибкую и динамичную организацию как основу всех изменений
Фокусировка портфеля на наиболее привлекательных сегментах рынка
-Оптимизация продуктового портфеля и фокус на наиболее привлекательных сегментах рынка
-Инвестиции в развитие приоритетных брендов и инновации
-Дальнейшая региональная экспансия стратегических национальных брендов
-Поддержка ключевых брендов как базы для запуска новых продуктов и выхода в новые сегменты рынка
Оптимизация бизнеса и усиление преимуществ для роста:
-Повышение эффективности продаж
-Достижение оптимального баланса между операционными затратами и сохранением высокого качества производимой продукции
-Увеличение эффективности использования наших производственных мощностей и сокращение расходов на логистику
-Развитие сырьевой базы и повышение эффективности закупок сырья.
Из трех предложенных альтернатив выбрано расширение продуктовой молочной линии, как наиболее прибыльное направление. Доля компании на рынке молочных продуктов ниже, чем у ведущего конкурента, поэтому необходимо сконцентрировать усилия на этом направлении.
Список использованных источников и литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,2012. – 306 с.
Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №2 – С. 3 – 13.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2009. – 106 с.
Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2011. – 341 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2010. – 341 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2007. – 252 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2009. – 412 с.
Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №6. С. 127 – 130.
Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2009. – 296 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2008. – 248с.
Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №2 – С. 13 – 21.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №5. – С. 3 – 10.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.6 Дело, 2010. – 702с.
Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. - 557с.
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2011.– №11. – С. 20 – 25.
Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 432 с.
Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 2012. - №1. – С. 42 – 47.
Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Филинъ", 2009. – 272 с.
Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №6. С. 34 – 40.
46
2
39
Имунеле
Биомакс
Веселый молочник
Чудо
Домик в деревне
Агуша