Реинжиниринг бизнес-процессов организации

Введение 3
1. Характеристика оператора связи 5
1.1. Миссия и цели оператора связи 5
1.2. Стратегия оператора связи 8
1.3. Предоставляемые услуги 11
1.4. Конкурентные преимущества оператора связи 21
1.5. Характеристика общей структуры оператора связи 30
2. Анализ и моделирование бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 34
2.1. Рекомендации по моделированию бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 34
2.2. Бизнес-процессы организации “последних миль” для абонентов оператора связи 36
2.3. Анализ бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 49
3. Стандартизация бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 57
4. Реинжиниринг бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 67
4.1. Характеристика реинжиниринга бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи 67
4.2. Обоснование целесообразности применения реинжиниринга 75
4.3. Применение принципов реинжиниринга для бизнес-процессов организации “последних миль” под абонентов оператора связи 78
Заключение 85
Список использованных источников 87
Приложение 89

Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов. СК осуществляет обобщение, обработку, анализ, выдачу рекомендаций подразделениям, подготовку справочных и информационных материалов для руководства предприятия на основе поступивших сведений и по результатам проводимых СК проверок. СК готовит информацию о качестве работы, выявленных несоответствиях всем заинтересованным подразделениям предприятия. СК уведомляет все заинтересованные стороны о повестке и сроках проведения совещаний по качеству, проведении внутренних проверок СМК, результатах проведения внешних проверок. СК осуществляет методическое руководство и помощь в деятельности по качеству. СК готовит предложения для рассмотрения на совещаниях по качеству и руководству предприятия по мотивации деятельности по качеству. СК согласовывает разрабатываемые мероприятия, решения со всеми соисполнителями и контролирует их выполнение. Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг ОАО «МЕГАФОН».Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять yа ее основе адекватное решение - необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия. Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и. наконец, скорость поставки продукции но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость — одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия.Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:рациональная организация информационных потоков;восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия.Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии.Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества - это их важнейшее свойство.Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия.Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО.не решает второй из упомянутых задач - не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ОАО «Мегафон» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий.На практике реализация данного процесса на ОАО «Мегафон» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, - это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра.На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс.На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра - уже после реализации процесса.На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса.От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения.4. Реинжиниринг бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связи4.1. Характеристика реинжиниринга бизнес-процессов организации “последних миль” для абонентов оператора связиПод реинжинирингом понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы» . При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можно кратко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов: 1. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей. 2. Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно. 3. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции. Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей. Чтобы сохранить конкурентоспособность в этих условиях, компании (предприятия) вынуждены переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности (бизнеса). Частичные улучшения процессов деятельности (бизнес-процессов) в компании не дают желаемых результатов и не позволяют получить конкурентное преимущество. Необходимо использовать новые подходы, которые позволят в полной мере реализовать возможности новых технологий и человеческих ресурсов. Такие подходы дает методология реинжиниринга бизнес-процессов. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности компании: почему компания делает именно то, что она делает; почему компания делает это таким способом; какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю. Термин “потребитель” следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у партнеров или субподрядчиков. По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя. Ориентация на процессы является ключевым фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Это использование не означает автоматизацию существующих процессов. Применение новых информационных технологий может привести не только к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов. К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие: • Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. • Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление. • Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять его. • Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. • Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения). Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа: 1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей. 2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент. 3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов. 4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес. Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ранее были разбиты на отдельные части. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Изменяются требования к подготовке сотрудников В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании. Новая организационная структура компании строится на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами (рис. 1). В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Руководитель компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса). Владелец ресурса имеет долговременные права и несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Оператор процесса является исполнителем, которого владелец процесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс. Рис. 4.1 Структура новой компании: ВР – владелец ресурса; ВП – владелец процесса; О – оператор процессаВладелец процесса "закупает" внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание "покупать" его услуги. Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом (потребителем, заказчиком) и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. По завершении процесса, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса. Каждая реализация имеет руководителя и своих операторов. В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку зависят от индивидуальных способностей. Участники проведения реинжиниринга. Для осуществления проектов, связанных с реинжинирингом, рекомендуется следующий состав участников : • Лидер проекта – член руководства предприятия, который возглавляет организацию и проведение работ, связанных с проектом; • Менеджер проекта – ведущий специалист предприятия, отвечающий за поддержку методик и инструментариев реализации проекта и выполняющий оперативное управление проектом; • Команда проекта – группа специалистов (сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), участвующие в реализации проекта; • Владельцы процессов – менеджеры (руководители подразделений), отвечающие за обновляемые бизнес-процессы; • Руководящий комитет (steeringcommitee) – комитет, образованный из представителей руководства предприятия с целью определения общей стратегии и контроля выполнения работ по проекту. Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду проекта для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием менеджера проекта и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта (рис. 4.2):Рис. 4.2. Структура управления проектами, связанными с проведением реинжинирингаПри анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или также динамических факторов и др. Следует отметить, что все известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к семейству методов моделирования сложных информационных систем.Модель компании в общем случае представляет собой совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:• Функциональная модель описывает совокупность функциональных подсистем и связей, отражающих порядок взаимодействия подсистем при функционировании компании или ее подразделений; • Организационная модель описывает состав и структуру подразделений и служб компании; • Информационная модель описывает потоки информации, существующие в функциональной и организационной моделях. 4.2. Обоснование целесообразности применения реинжинирингаВ настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы — бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью. Так, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполнении различных специальных задач;децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в совокупности поддерживают устойчивость друг друга.Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.4.3. Применение принципов реинжиниринга для бизнес-процессов организации “последних миль” под абонентов оператора связиВ связи с этим, предлагается программа реинжиниринга основных бизнес-процессов организации «последних миль» для абонентов сотовой связи.Методика подготовки к реинжинирингу заключается в следующем:определение направления изменения в процессе организации «последней мили»;создание представления о конечной цели реинжиниринга;разработка отдельных процессов и постановка пошаговых задач;определение необходимости изменения организационной структуры организации;разработка новой кадровой политики;обновление технологий и инфраструктуры оператора связи;составление бюджета затрат и мобилизация необходимых ресурсов;осуществление поставленных задач.Рассмотрим бизнес-процесс организации «последних миль» для абонентов оператора связи после проведения реинжиниринга.Применяемые сокращения:ОС – Оператор Связи;ТП –Торговый(е) Представитель(и), ДРО - Департамент по Работе с Операторами;ДОК - Департамент обслуживания Клиентов;ДТР - Департамент технического развития;ГУиТЭД - Группа Учёта Сетевых Ресурсов и Подготовки Технико-Эксплуатационной Документации ОПДиТ – Отдел Передачи Данных и Телематики;ОСК - Отдел Систем Коммутации;ГСП - Группа Систем Передачи-ГСП);МП - Менеджер(ы) Проекта(ов).Оказание услугиПри проведении исследования технической возможности предоставления услуги Клиентам ОС, в случае выявления необходимости аренды канала(ов) у стороннего оператора, МП в заявке, поступившей ему от ТП, в параметре Аренда канала указывает «да» и направляет эту заявку по ЕИС в ДРО (при этом в ДРО поступает оповещение о получении заявки). В Заявке МП указывает: Точку А—Точку Б (обязательно с точностью до номера помещения или этажа), скорость канала и интерфейс подключения, если необходимо точные параметры качества (L2, L3, QoS), контактные лица от клиента с телефонами на местах. Сотрудник ДРО по запросу производит подбор вариантов организации услуги клиенту ОС с использованием предложений сторонних операторов на «последние мили». Оптимальный вариант (с указанием стоимости и сроков) сотрудник ДРО вносит в ответ на Заявку и возвращает МП. Срок ответа ДРО на заявку зависит от типа запрашиваемой услуги (ответ на запрос магистрального канала возможен в течении 5-7 рабочих дней, ответ на запрос «последней мили» в зависимости от регламента стороннего оператора от 1 недели до 1 месяца). МП бронирует услуги и возвращает заявку ТП. ТП проводит регламентную контрактную работу с клиентом. МП после получения в работу подписанной с Клиентом Спецификации, сообщает по e-mail сотруднику ДРО № заявки, по которой необходимо арендовать канал. Сотрудник ДРО, по получению e-mail, выпускает в ЕИС на клиенте «ДРО.Аренда.***» заявку на запрашиваемую услугу, указывая в ней все значащие параметры арендуемого канала, в том числе номер договора с оператором связи, идентификатор оператора связи. Дополнительно в параметре «Услуга ОС» указывается номер Заявки на клиентскую услугу, для реализации которой требуется аренда. После оформления заявки, сотрудник ДРО направляет её самому себе, после чего заказанная услуга приобретает статус ЗАБРОНИРОВАНО. Срок реакции ДРО по выпуску заявки – не более 3-х рабочих дней с момента получения e-mail от МП. Далее сотрудник ДРО присваивает услуге БД клиента «ДРО. Аренда.***». При этом в ЕИС автоматически формируется Спецификация, которую сотрудник ДРО отправляет по email МП.МП при создании проекта на включение услуги с использованием арендованных каналов стороннего оператора помимо установленного пакета документов добавляет в проект на выполнение ТЭД спецификацию на арендованный(е) канал(ы), сформированную в ЕИС, в электронном виде. Включение услуги ОС для клиента производится стандартным образом, согласно соответствующим регламентным документам по организации услуги. МП информирует о запланированной дате подключения услуги клиенту сотрудника ДРО. Сотрудник ДРО выпускает соответствующий наряд на работы по организации арендованной услуги, с учетом полученной от МП информации о дате подключения. Дата выполнения работ по подключению и тестированию услуг стороннего оператора, должна быть не позднее даты подключения услуги Клиенту ОС. Наряд проходит установленным для каждого вида услуг маршрутом, где, по факту отработки, ставится отметка о выполнении и он возвращается в ДРО (в ДРО поступает соответствующее оповещение). Сотрудник ДРО в параметрах наряда заводит окончательную информацию об арендуемом канале—номер договора с Оператором, номер спецификации с Оператором, по которой он предоставлен. После этого ставит отметку о выполнении наряда. Наряд закрывается и направляется в Архив. Ответственным за согласование и соблюдение сроков подключения арендованных каналов и услуг клиенту является МП.Итого – от 12 до 20 р.д.ПЕРЕНОС УСЛУГИ (С АРЕНДОЙ РЕСУРСОВ СТОРОННИХ ОПЕРАТОРОВ)При переносе услуги ОС, организованной с использованием канала стороннего оператора, в случае закрытия (отработки)наряда на расформирование услуги по старому адресу формируется уведомление по e-mail ДРО, в котором указывается клиент ОС, тип и номер по ЕИС расформированной услуги ОС, адрес её предоставления, а также номер услуги, отражающий арендованный для этой услуги канал стороннего оператора, название стороннего оператора, номер БД. Сотрудник ДРО, отвечающий за работу со сторонним оператором, проводит необходимую контрактную работу с оператором по отказу от арендованного канала и выпускает наряд на работу по расформированию арендованной услуги на «ДРО. Аренда.***». Наряд проходит установленным для каждого вида услуг маршрутом, где, по факту отработки, ставится отметка о выполнении. В случае необходимости использования на новом адресе клиента (куда переносятся услуги) ресурсов сторонних операторов для организации услуги, выполняются действия, описанные в разделе 3. В случае переноса (переключения) клиентской услуги с арендованного на собственный ресурс без изменения адреса предоставления услуги, ТП оформляет заявку на изменение параметров PVC/ВК ТТ, где указывает новые параметры услуги и уже не заполняя параметры связанные с арендой канала, выдается наряд «Изменение параметров PVC/ВК ТТ». Всего на процесс – до 5 р.д.ВРЕМЕННЫЙ ВЫВОД/ВВОД УСЛУГИ (С АРЕНДОЙ РЕСУРСОВ СТОРОННИХ ОПЕРАТОРОВ) В случае временного вывода/ввода услуги ПетерСтар, организованной с использованием каналов сторонних операторов, сотруднику ДРО, ответственному за работу со сторонним оператором, по истечении 10-ти дней с момента выдачи наряда на временный вывод услуги клиента ОС приходит по e-mail соответствующее уведомление. Сотрудник ДРО совместно с сотрудником ДОК принимают решение по изменению статуса арендованной услуги.Всего на процесс – 1 р.д.ПЕРЕОФОРМЛЕНИЕ УСЛУГИ (С АРЕНДОЙ КАНАЛОВ СТОРОННИХ ОПЕРАТОРОВ)При переоформлении услуги ОС организованной с использованием ресурсов сторонних операторов, действий по изменению статуса и/или состава арендованного канала не производится.Всего на процесс – 1 р.д.ОТКЛЮЧЕНИЕ УСЛУГИ (С АРЕНДОЙ РЕСУРСОВ СТОРОННИХ ОПЕРАТОРОВ) При отключении услуги ОС, организованной с использованием каналов стороннего оператора, в случаезакрытия (отработки)наряда на расформирование клиентской услуги в ДРО формируется уведомление по e-mail на групповой почтовый ящик. В уведомлении указывается наименование клиента ОС, тип и номер по ЕИС расформированной услуги ОС, адрес её предоставления, а также номер услуги, отражающий арендованный для этой услуги ОС канал стороннего оператора, название стороннего оператора, его номер БД. Сотрудник ДРО, отвечающий за работу со сторонним оператором, проводит необходимую контрактную работу со сторонним оператором по отказу от арендованного канала и выпускает соответствующий наряд на работу по расформированию арендованной услуги на клиенте «ДРО. Аренда.***». Наряд проходит установленным для каждого вида услуг маршрутом, в соответствии с действующими регламентными документами. Отключение арендованного канала не возможно, в случае если в ЕИС на него ссылается хотя бы одна услуга для клиента в статусе «активна» или «забронировано». При попытке выдать наряд на отключение такого арендованного канала ЕИС уведомит сотрудника ДРО о необходимости предварительно отключить все ссылающиеся на него услуги.Итого на процесс – 1 р.д.Таким образом,после проведения реинжиниринга сокращается время проведения бизнес-процесса организации «последних миль» практически в 2 раза.Экономятся затраты на ФОТ и отчисления из-за сокращения числа необходимых сотрудников.Улучшается качество обслуживания клиентов и увеличивается их число, что приводит к повышению эффективности работ оператора связи в целом.ЗаключениеРеинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий.  Процесс реинжиниринга может проходить в разных направлениях, необходимых компании.Так, в данной работе был проведен реинжиниринг бизнес-процессов предприятия сферы услуг – оператора сотовой связи, по разрешению проблемы сложности организации «последних миль» для корпоративных клиентов.В работе были рассмотрены теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов; проведен анализ основных подходов к проведению реинжиниринга бизнес-процессов, системный анализ позитивных и негативных сторон практики проведения реинжиниринга предприятиями сферы услуг; разработана научнообоснованная методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов для компаний сферы услуг; проведен теоретический реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии сферы услуг сотовой связи.Перед проведением реинжиниринга была рассмотрена характеристика предприятия сотовой связи, его бизнес-процессы, а так же организационная структура. После анализа предприятия были выбраны бизнес-процессы для реинжиниринга. Были предложены методы по улучшению деятельности организации, а именно сократить количество звеньев и этапов прохождения процесса организации «последних миль». По итогам реинжиниринга предложена новая схема бизнес-процессов, а также рассчитано, что после реинжиниринга процессов время прохождения данного бизнес-процесса уменьшится в 2 раза.Предложена новая организационная структура компании – оператора связи, разработанная в соответствии со стандартами серии ИСО по формированию системы менджмента качества, в том числе качества бизнес-процессов.Таким образом, цель данного проекта - разработка и научное обоснование методических рекомендаций для проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг связи по организации «последних миль» – достигнута, задачи – выполнены.Список использованных источниковА.-В. Шеер., Моделирование бизнес-процессов. Изд-во: Весть-Мета Технология. 2010 Абдикеев Н. М., Ильдеменов С. В. «Реинжиниринг бизнес-процессов», ЭКСМО, М – 2008Астанин Д. Ю. Методика оценки уровня организации реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) на предприятиях / Д. Ю. Астанин // Менеджмент в России и за рубежом, 2008Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учебник. - Мн.: Мисанта, 2008Басовский Л.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Современный менеджмент. – 2008. - № 3.Бизнес-реинжиниринг: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Васильева. - М.: Экмос, 2008Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя. Пер. с англ. – М.: ДМК, 2010Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2008Д. И. Чернявский, Д. В. Рудаков Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов.-Учебное пособие ,Омск , Изд-твоОмГТУ, 2010Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина. Реинжиниринг бизнес- процессов проектирования и производства / Учебное пособие – СПб: СПбГУИТМО, 2008Железко Б. А. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб.пособие / Б. А. Железко, Т. А. Ермакова, А. П. Володько. – Минск: Книжный дом, 2006.Зильбербург Л.И., Молочник В.И., Яблочник