Кадровое планирование персонала в организации

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования в организации 5
1.1 Анализ рынка трудовых ресурсов 5
1.2 Классификация персонала по категориям 12
1.3 Анализ концепции управления персоналом 23
1.4 Принципы кадрового планирования персонала в организации 32
Глава 2. Система планирования персонала в поликлинике №21 города Нижнего Новгорода 39
2.1 Характеристика предприятия 39
2.2 Действующее законодательство для разработки системы работы 41
с персоналом 41
2.3 Кадровая политика поликлиники и факторы, учитываемые при наборе, отборе и найме персонала 47
2.4 Формирование норм и требований к персоналу 50
2.5 Модели рабочих мест 51
2.6 Планирование потребности в персонале по категориям работников 57
Глава 3. Совершенствование системы планирования персонала в Поликлиника №21 города Нижнего Новгорода 64
3.1 Мероприятия по оптимизации численности персонала на основе принципов инжиниринга и реинжиниринга 64
3.2 Расчет плана по труду и заработной плате 79
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий 86
Заключение 91
Список использованной литературы 93

Это позволяет быстрее и правильнее выбрать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каждого лица, принимающего участие в подготовке и принятии кадрового решения.
Выяснение кадровой проблемы позволяет правильно определить пути ее решения. Это можно сделать с позиций системного подхода, ориентируясь на приоритет интересов ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». Для формирования целей целесообразно воспользоваться методами теории графов (построения дерева целей, матрицы взаимоподдерживающих целей) или прибегнуть к помощи специалистов, экспертов, консультантов. Это позволит согласовать кадровые цели и избежать их противоречивости.
На первых этапах подготовки кадрового решения используются данные персонального учета и отчетности, которая дополняется сведениями специальных кадровых обследований ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». Результаты анализа полученной кадровой информации сопоставляются с данными методической и нормативной документации. Итоговая информация каждого этапа становится исходной для следующего этапа.
Кадровые решения всегда имеют множество вариантов. Редко встречаются решения, для которых не существовало бы альтернатив. Количество вариантов может быть различным. Каждый вариант должен содержать четкую формулировку кадровой цели, основные направления ее достижения, данные о необходимых работниках, перечень исполнителей, критерии для сравнения с другими вариантами, расчет эффекта от реализации кадрового решения, обоснование возможных последствий – как положительных, так и отрицательных.
Принятие кадрового решения – система действий, связанная с выбором оптимального варианта и созданием условий для его исполнения. Сложность этапа выбора варианта заключается в том, чтобы найти оптимальный вариант. При кадровых решениях помимо критериев, имеющих количественное выражение, также используются качественные показатели. Важное значения имеют ограничения, определяющие область возможных кадровых решений, в которой находятся допустимые и оптимальные варианты. Ограничения могут быть общими (образование, стаж, специальность и т.д.) и частными (характер, внешность, общая культура и т.д.). Особую группу составляют ограничения, например, несовершенная система материального стимулирования работников, которые затрудняют создание ритмичной работы персонала в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района».
Обязательная предпосылка выбора варианта кадрового решения – учет его возможных последствий. Необходимо систематизировать все варианты решений и осуществлять их последовательный отбор по более жестким критериям и ограничениям. Отобранный вариант, и будет оптимальным вариантом решения не имеющего отрицательных последствий. Оптимальный вариант кадрового решения утверждается соответствующим руководителем, коллегиальным или коллективным органом и документально оформляется.
Доведение до исполнителей завершается этап принятия кадрового решения. При этом руководитель разъясняет смысл решения и организационный план его выполнения, четко и ясно формулирует кадровые задачи, указывает ограничения и критерии, по которым будет оцениваться качество принятого решения.
Организация исполнения – заключительная фаза принятия кадрового решения, который включает контроль исполнения и внесение корректив в решение. Практическая трудность контроля состоит в том, что приходится контролировать исполнение сразу многих кадровых решений. Наиболее эффективная и доступная из них – ведение картотеки или организация компьютерного контроля.
Мероприятие 4: совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала
Программно-целевой метод – это совокупность приемов используемых при управлении персоналом в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение кадровой проблемы (рис. 3.4).
Рис. 3.4. - Методы управления ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» в рамках программно-целевого подход
Составляющими программно-целевого метода являются структуризация, оценка и выбор проблем; формирование и оптимизация состава и сроков выполнения; определение ресурсов и распределения и др. Использование программно-целевого метода позволяет объединять усилия участников процесса принятия решений и направлять их на достижение конечных целей.
Оценка и выбор кадровых проблем ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», для решения которых разрабатываются программы, производятся на основе целей развития. С использованием комплекса критериев, оценивающих как количественные, так и качественные параметры кадровых проблем, осуществляется выбор целей, реализация которых предусматривает применение программно-елевых и иных методов (рис. 3.3).
Организация принятия решений при использовании программно-целевых методов имеет свои особенности, которые обусловлены использованием программно-целевых и матричных структур управления. Кроме того, она зависит от способов обеспечения взаимодействия исполнителей программ, имеющих различную подчиненность. Управление программами осуществляется матричной структурой. По каждой кадровой проблеме назначается руководитель, который отвечает за результаты работы. Линейные руководители оказывают ему поддержку, выполняя заданные объемы работ и ориентируясь на достижение конкретных целей.
Сложность выполнения таких функций, как контроль и координация работ по программам требует применения сетевых методов. Программно-целевой метод принятия кадровых решений обеспечивает формализацию процедур, использование специальной управленческой документации.
Программно-целевые методы проверены на практике, достаточно широко используются в реальных организационных системах. Использование программно-целевых методов, в качестве методов принятия кадровых решений практикуется во многих банковских структурах.
Практика показывает, что в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», как правило одновременно решается несколько кадровых задач, требующих привлечения к координации высших руководителей. Это, приводит к их перегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполнителей за принятие качественных решений. Использование программно-целевого метода эффективно, если выполнение кадровой задачи связано с созданием новых структурных подразделений и т.д. В условиях применение программно-целевых методов сотрудникам кадрового подразделения ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» приходится заниматься анализом возникающих кадровых проблем, планированием очередности их выполнения, разработкой целей и программ работ, т.е уделять внимание перспективному планированию.
Следует так же учитывать, что программно-целевые методы являются школой подготовки руководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов, а им самим - полнее раскрыть свои потенциальные способности.
В настоящее время политика управления персоналом ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» должно являться повышение кадрового потенциала организации. Для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
политика занятости ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
административное руководство персоналом ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
обучение персонала ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
поощрение сотрудников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Мероприятие 5: измените системы оплаты труда.
В структуру оплаты труда работников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» входят следующие компоненты:
Основная заработная плата - это плата, обеспечивающая минимальный размер заработной платы за определенно отработанное количество рабочих часов. Каким образом будет происходить начисление основной заработной платы зависит от того метода, который принят на том или ином предприятии. Так, если на предприятии принята повременная оплата труда, то заработная плата сотрудников организации рассчитывается следующим способом: умножаем часовую тарифную ставку на фактически отработанное время в отчетном месяце.
Дополнительная заработная плата — это различные выплаты компенсаций, надбавок, доплата за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. Например, доплата за ненормированный рабочий день или надбавка за совмещение должностей и выполнение дополнительных обязанностей. В основном выплачиваются сотрудникам предприятия в виде установленных процентов дополнительно к основной заработной плате.
Вознаграждение за конечный результат - это вознаграждение, которое выплачивается из фонда заработной платы или оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности организации или ее отдельных структурных подразделений. Например, вознаграждение можно выплатить за увеличение объема продаж продукции компании или внедрение новых разработок.
Премия за основные результаты - это выплата за достижение конечных результатов организации или структурного подразделения, которая выплачивается из прибыли компании.
Материальная помощь - это помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли. Целью материальной помощи является обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет организации.
Системы материального вознаграждения в клинике является не только формой материального воздействия, но и как форма морального стимулирования. Системы материального вознаграждения обеспечивают возможность корректировать возникающие в практике по управлению работниками возможные перекосы в системе оплаты труда. Они также помогают разрешать эпизодические случаи, которые связанны с деятельностью врачей в процессе, и позволяет применять по мере возникновения такие характеристики вклада, которые нельзя учесть при применении систем регулярного стимулирования.
Оплата труда в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» будет строится на основе бестарифной системе с применением КТУ.
Бестарифная система — это гибкая система оплаты труда, основанная на использовании коэффициентов квалификационного уровня, учитывающих профессию, квалификацию, опыт работника и главное — его вклад в конечные результаты производства. Фактически имеет место отказ от постоянных нормативов труда и жесткой тарифной ставки. Бестарифная ставка базируется на коэффициентах квалификационного уровня (ККУ) и трудового участия (КТУ), которые устанавливаются руководством клиники экспертно-аналитическими методами на основе оценки конкретных результатов труда.
Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным нормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальной, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективной, когда оплачивается труд целого подразделения (бригады), а распределение внутри него происходит по ККУ. Кроме того, выделяют прямую повременную, повременно-премиальную и окладно-премиальную формы оплаты труда.
Премирование труда - это дополнительная форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемая в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением.
Основные виды систем оплаты труда основанных на результате труда приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Виды систем оплаты труда, основанных на результате труда
Вид результата Индивидуальная Коллективная Конечный результат Оплата по результатам Комиссионные Индивидуальные премии Оплата, связанная с результатами, достижениями Плановая поденная оплата Коллективные (на команду) премии Участие в прибылях Участие в доходах Вклад работника Оплата, основанная на навыках/знаниях сотрудников Оплата за заслуги Участие работников в собственности компании
Коэффициент трудового участия (КТУ) - элемент системы оплаты труда, характеризующий обобщенную количественную оценку трудового вклада работников в общие результаты работы. КТУ применяется при коллективных формах оплаты труда. Основное назначение КТУ заключается в том, чтобы при распределении коллективных заработков учесть для каждого исполнителя индивидуальную выработку, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой дисциплины.
Методы образования фонда заработной платы в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» прямо или косвенно влияют на показатели деятельности клиники в целом, а те, в свою очередь, на фактическую величину заработной платы (премий, доплат, надбавок), т.е. существует обратная связь.
3.2 Расчет плана по труду и заработной плате
Рассмотрим, изменяя оплаты труда, персона поликлиники в части не касающегося бюджетных выплат.
Солгано проекта дополнительный фонд заработной платы работников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» и структурных подразделений будет складывается из стоимости оказанных платных услуг. Взаиморасчеты между подразделениями ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» производятся путем перечисления с их субсчетов соответствующих сумм исполнителю.
Из дохода ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», сумма для выплаты вознаграждений определяется по формуле, в которую включается лишь часть цены, предусмотренная для оплаты труда персонала:
ФЗП = Ц1 х n1 + Ц2 х n2 +.... Цn х nn,
где
Ц - составная часть цены оказанной услуги, предназначенная для оплаты труда;
n - количество определенного вида услуг.
Распределение общей суммы средств на заработную плату внутри коллектива ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» осуществляется с применением коэффициента трудового участия - это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого сотрудника поликлиники» в результаты коллективного труда в зависимости от индивидуальной производительности и качества работы.
При исчислении КТУ в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» учитывают фактическое совмещение профессий и расширение зон обслуживания, сложность и качество работы, соблюдение трудовой дисциплины и другие факторы.
Оплата труда врачей ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» (включая врачей хирургического профиля), организована при помощи учета при расчете КТУ не только количественная сторона, но и уровень сложности курируемых пациентов.
В ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» для каждого заболевания либо группы заболеваний, установлен коэффициент сложности (КС), для самых сложных он равен 1.0, а для других выражается десятичной дробью.
При этом даже при одном заболевании коэффициент сложности может быть разным, например, при гипертонической болезни в зависимости от стадии. Во избежание недоразумений при расчете КТУ, список этот достаточно подробный, а степень тяжести, особенность течения заболевания, оцениваться врачом совместно с заведующим конкретного направления деятельности ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района».
Коэффициент трудового участия определяется для каждого врача ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» индивидуально по формуле:
КТУ = (КС1 х к1 + КС2 х к2 ....... КСn х кn) х УКЛ + с.
КС - коэффициент сложности определенного заболевания.
к - количество пролеченных (пользованных) больных.
УКЛ - коэффициента уровня качества лечения
При таком подходе заработная плата врача, работающего в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», будет зависеть не только от объема и качества выполненной им работы, а так же от объема и качества работы других врачей этого же центра, т.е. способствовать возникновению конкуренции, заинтересованности в своем профессиональном росте.
Месячная заработная плата, как указывалось выше, определяется исходя из месячного фонда оплаты труда всех врачей отделения. Отдельно формируется фонд оплаты за дежурства ( Д ), который зависит от их количества в месяц по МЦ «Здравница».
ФЗП (вр)
МЗ = ________ х КТУi + Д,
ЕКТУ
Приведем пример расчета заработной платы врачей отделения неврологии ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», в котором работает 4 специалиста с учетом того, что за период 10.2012 г.: врач (i) пролечил (выписал) за месяц 15 больных повышенной сложности (КС=1), 5 больных средней сложности (КС = 0,6) и 10 человек с заболеваниями, КС которых равен 0.4, за месяц не имел ни одного замечания по работе и было 5 дежурств, стоимость каждого из них 950 р.
КТУi = 1.0 х 15 + 0.6 х 5 + 0.4 х 10 + 0 - 0 = 22
Второй врач (n) пролечил 15 человек со средней сложностью (КС=0.6), 2 с повышенной сложностью (КС=1), при этом у него было несколько замечаний ЕПКn = 1.5, отдежурил 3 раза.
КТУn = 1.0 х 2 + 0.6 х 15 + 0 - 1.5 = 11 - 1.5 = 9.5
Сумма всех коэффициентов трудового участия (ЕКТУ) врачей отделения равна 68. Фонд оплаты труда врачей (без фонда оплаты за дежурства) для врачей (ФЗП) равен 48000 р.
ФЗП 48000р.
МЗi =_____ х КТУi + Д = ______ х 22 + 950р. х 5 = 15529 + 4750 = 20279 р.
ЕКТУ 68
Заработная плата второго врача будет равна:
ФЗП 48000 р.
МЗn = ____ х КТУn + Д = _______ х 9.5 + 550 х 3 = 6705 р. + 950 х 3 = 9555 р.
ЕКТУn 68
При тех же условиях с применением УКЛ (в нашем примере равном 0.98) расчет будет следующим:
КТУi = (1.0 х 15 + 0.6 х 5 + 0.4 х 10) х 0.98 = 21.56
ФЗП 48000 р.
МЗi = ____ х КТУi + Д =_______ х 21,56 + 950 р. х 5 = 15219 + 4750 = 19969р.
ЕКТУ 68
КТУn = (1.0 х 2 + 0.6 х 15) х 0.98 = 10.78.
ФЗП 48000 р.
МЗn = _____ х КТУn + Д = _______ х 10.78 + 950 х 3 = 7610 + 2850 = 10640 р.
ЕКТУn 68
Как видно из приведенных расчетов такой подход стимулирует врачей ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» на курацию сложных больных и не допускать погрешностей в работе.
Учет при оплате уровня качества медицинской помощи ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» актуальна, т.к. в складывающихся условиях это является для них определяющим фактором успешной их деятельности и финансового благополучия.
Для совершенствования лечебно-диагностического процесса, оценки качества труда сотрудников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», важна постановка экспертизы медицинской помощи, которая производится по первичной документации (амбулаторная карта, история болезни) и другой учетной документации ведущейся в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района».
Таблица 3.2.
Распределение зон ответственности в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» по осуществлению контроля за качеством работы персонала
№№ Контролируемые должностные лица Контролирующие должностные лица
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10* 1. Мл. медсестры по уходу - + + + + + + + + + 2. Сестры-хозяйки - - + + + + + + + + 3. Средний медицинский персонал - - - + + + + + + + 4. Ст. медсестры, ст. лаборанты - - - - + + + + + + 5. Главные медсестры - - - - - + + + + + 6. Врачи - - - - - - + + + + 7. Зав. отделениями (службами) - - - - - - - + + + 8. Заместители руководителя ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» - - - - - - - - + + 9. Руководитель ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» - - - - - - - - - +
Пояснения обозначений:
1. Цифры обозначенные вверху, т.е. лица, осуществляющие контроль, соответствуют названиям должностей, расположенным по вертикали. Например 5 - это главные медицинские сестры ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» и т.д.
2. + - указывает кого может контролировать то или иное должностное лицо.
3. 10* - это представители вышестоящих органов управления ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»
Оценка качества для определения размера оплаты походит в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» каскадно:
На первом этапе экспертизу проводит заведующий отделением ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». Он просматривает истории болезни выборочно 10-20% закончивших лечение.
На втором этапе экспертную оценку проводит заместитель главного врача ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», просматривая 5-10% амбулаторных карт, закончивших лечение в поликлинике.
На третьем этапе работает экспертная комиссия, которые анализируют материалы, полученные на первых двух этапах, рассматривают спорные случаи.
Кроме указанного контроля за правильностью ведения больных и оформлением документации, необходимо следить за правильностью организации работы параклинических и вспомогательных служб ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». По усмотрению руководства могут создаваться комиссии, группы для проведения как разовых, так и систематических проверок. Кроме того, контроль за качеством выполнения персоналом ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» своих обязанностей, должны осуществляться постоянно должностными лицами в соответствии со служебной иерархией, т.е. вышестоящие контролируют нижестоящих сотрудников. Все дефекты в работе, замечания, заносятся в журнал учета замечаний, который имеет каждый сотрудник ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». Журнал учета замечаний состоит из:
1. ФИО сотрудника, которому делается замечание;
2. Содержание замечания;
3. Дата и время занесения замечания в журнал;
4. ФИО, сделавшего замечание;
5. Подпись, сделавшего замечание;
6. Запись об ознакомлении заведующего подразделением и принятых мерах.
Для оценки качества деятельности специалистов приказом главного врача учреждения создается комиссия. В состав комиссии включается секретарь, в функции которого входит сбор необходимых данных для учета и расчета выполнения показателей деятельности специалистов (до 10 числа месяца, следующего за отчетным).
На каждого специалиста, участвующего в реализации мероприятий по повышению доступности амбулаторной помощи, ведется карта учета и оценки показателей деятельности специалиста. Заполнение карт осуществляется секретарем комиссии на основании поступающих данных. Заполненные карты представляются комиссии для оценки деятельности специалистов; председателем и секретарем комиссии ежемесячно заверяются представленные показатели (ставятся личные подписи в соответствующих графах. По результатам оценки деятельности специалистов составляется акт, подписываемый всеми членами комиссии.
Заполненные и заверенные карты учета и оценки показателей деятельности хранятся в комиссии у секретаря. На основании карт ведется таблица со сводной информацией о размере индивидуального коэффициента результатов деятельности (ИКРД) по всем специалистам с разбивкой по двум группам (специалисты с высшим медицинским образованием и специалисты со средним медицинским образованием). После подписи сводной таблицы председателем и секретарем комиссии (на основании решения комиссии) таблица направляется в бухгалтерию учреждения для определения размера денежных выплат стимулирующего характера специалистам. После завершения расчета размера выплат таблица возвращается секретарю комиссии.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Попытаемся оценить экономическую эффективность и ожидаемые последствия исходя из предположения, что в итоге проведенных мероприятий текучесть кадров ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» снизится, а уровень наполняемости должностей повысится.
Рассчитаем расходы, связанные со сменой медработников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» за 2012 год:
- расходы на выпуск зарплатной пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 5000 рублей: по договору между ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2012 году планируется открытие 50 лицевых счетов, для новых сотрудников. Т.о., 100 * 50 = 5000 рублей.
- расходы на объявления о вакансиях ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» в СМИ 77655 рублей:
Привлечение новых работников в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.
Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 2500 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 2500 * 12 = 30000 рублей.
По данным ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района», за услуги кадровых агентств и сайта в Интернете в 2012 году было израсходовано 47655 рублей.
- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» составил 88037 рублей:
В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.
Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*15 = 930 рублей
Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2).
Таким образом, затраты времени бухгалтера ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» составят:
20800/166 * 0,3 * 15 = 564 рублей.
Итого, затраты на увольнение работников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» составили:
З = 930 + 564 = 1494 рублей
Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»:
1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=125 рублей
Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:
125 руб.*0,4 час. * 15 чел. = 750 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.
2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;
125 руб.*1 час*50 чел. = 6250 рублей
3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;
Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей
На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:
122 руб. * 1,5 час. * 50 чел. = 9150 рублей – при учете, что на работу примут 50 человек.
4. Расходы за наставничество на участке обработки и изготовления деталей:
В случае приема на работу 50 человек для обработки и изготовления деталей, расходы на выплату премии наставникам составит:
Базовый оклад * 0,3 *50 чел. = 9500 * 0,3 * 50 = 142500 рублей.
Итого, затраты на замещение уволенных сотрудников ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»составят:
З = 5000+77655+750+6250+9150+142500= 241305 руб.
Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:
Ктек2
Эг = (Р1 + Р2) х ______
Ктек1 ,
где Р1 - расходы связанные с увольнением персонала за 2012 год;
Р2 - расходы на замещение уволенных сотрудников;
Ктек1 - коэффициент текучести персонала за 2012год;
Ктек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.
Эг= (1494 + 241305) * 0,2/0,7 = 69371,2 руб.
Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при реализации предложенных мероприятий в практике планирования персонала ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» расходы сократятся на 69371,2 рублей, что и составит экономический эффект от предложений.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла планирования персонала в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района».
Таблица 3.3
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности новой системе кадрового планирования ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла планирования до и после внедрения проектных решений представлен в таблице, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл планирования снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» будет иметь положительный эффект.
Заключение
Планирование персонала (человеческого капитала предприятия), а по-другому, кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. Рассмотри вначале непосредственный объект планирования. Человеческий капитал организации отражает не только подготовленность к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность их возможностей в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, квалификации, практического опыта, деловой активности, качества деятельности (в том числе результативности), профессиональной мобильности и инновативности, уровня профессиональной мотивации. Именно по уровню человеческого капитала в современных условиях судят о качестве деятельности организации, и именно он выступает в качестве объекта современного кадрового планирования на предприятиях.
Как показал проведенный анализ деятельности ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» не снизилась, но потребности в персонале ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» не обеспечена. Реализованная система кадрового планирования не обеспечивает предприятия необходимым количеством персонала, но совершенно не учитывает потребности в качественных показателей персонала ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района». Данный выявленный факт приводит к дополнительным затратам ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» по поиск, подбор и отбор персонала нужного уровня квалификации, а так же не способствует поддержанию лояльности персонала поликлиники. Следовательно, существующая система кадрового планирования, реализованная в ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района»нуждается в совершенствовании. В качестве мероприятий предлагаются следующие:
Мероприятие 1: расширить применяемые методы планирования.
Мероприятие 2: планировать внутренний кадровый резерв.
Мероприятие 3: совершенствования принятия кадровых решений в рамках кадрового планирования.
Мероприятие 4: совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала
Мероприятие 5: измените системы оплаты труда.
Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при реализации предложенных мероприятий в практике планирования персонала ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» расходы сократятся на 69371,2 рублей, что и составит экономический эффект от предложений.
При внедрении предложенных проектных решений цикл планирования снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ГБУЗ НО «Городская поликлиника №21 Нижегородского района» будет иметь положительный эффект.
Список использованной литературы
Нормативно правовые акты
Трудовой кодекс Российской Федерации
Федеральный закон от 18.06.01 № 77-ФЗ О предупреждении распространения туберкулеза в Российской Федерации
Федеральный закон от 07.11.00 № 136-ФЗ О социальной защите граждан, занятых на работах с химическим оружием
Федеральный закон от 30.03.95 № 38-ФЗ О предупреждении распространения в Российской Федерации заболевания, вызываемого вирусом иммунодефицита человека (ВИЧ-инфекции)
Постановление Правительства Российской Федерации от 04.04.03 № 197 Об особенностях работы по совместительству педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников культуры
Постановление Правительства Российской Федерации от 14.02.03 № 101 О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой ими должности и (или) специальности
Постановление Правительства Российской Федерации от 12.11.02 № 813 О продолжительности работы по совместительству в организациях здравоохранения медицинских работников, проживающих и работающих в сельской местности и в поселках городского типа
Постановление Минтруда России от 30.06.03 № 41 Об особенностях работы по совместительству педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников культуры
Приказ Минздрава России № 225, Министра обороны Российской Федерации № 194, МВД РФ № 363, Минюста России № 126, Минобразования России № 2330, Минсельхоза России № 777, ФПС РФ № 292 от 30.05.03 Об утверждении Перечня должностей, занятие которых связано с оп