Повышение конкурентоспособности организации (на примере ООО "Венир")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия 5
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности предприятия 5
1.2. Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия 10
1.3. Показатели конкурентоспособности продукции и организации 20
2. Анализ конкурентоспособности ООО «Венир» 27
2.1. Комплексная характеристика деятельности ООО «Венир» 27
2.2. Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Венир» 35
2.3. Анализ и оценка уровня конкурентоспособности ООО «Венир» 41
3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Венир» 51
3.1. Выбор конкурентной стратегии ООО «Венир» 51
3.2. Разработка мероприятий в рамках стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Венир» 56
3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Венир» 65
Заключение 69
Библиографический список 73

С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Венир» следующие цели (рис.3.1). Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Венир»Таким образом, после целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.3.2. Разработка мероприятий в рамках стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Венир»В соответствии с деревом целей конкурентная стратегия ООО «Венир» включает в себя 4 блока мероприятий:А) Маркетинговый блок - создание маркетингово-инновационной службы. Из анализа организационной структуры предприятия видно, что имеется отдел маркетинга, достаточно успешно функционирующий, но инновационная составляющая бизнеса в оргструктуре никак не прописана.Данные виды деятельности вполне можно и даже необходимо объединить, так как, с одной стороны, содержание практических маркетинговых и инновационных задач нередко носит дублирующий характер, а с другой – при раздельной организации данных видов деятельности решение этих задач часто носит взаимоисключающий характер, что приводит к нерациональному использованию инвестиционных ресурсов и препятствует поступательному развитию предприятия. Поэтому необходимо принять на работу в данный отдел одного или двух сотрудников, в функции которых будет входить инновационное направление в рамках обычной маркетинговой работы: мониторинг рынка;постоянный поиск новых каналов сбыта;бенчмаркинг основных конкурентов;планирование инноваций и т.п.Затраты в данном случае составят заработную плату данных специалиста, а также выделение необходимых средств на их деятельность. На первом этапе планируется выделять от 60 тыс. руб/год, далее в процессе разработки конкретных мероприятий будет составляться соответствующий бюджет.- проведение комплексного маркетингового исследования рынка.Для анализа рынка продукции с целью повышения конкурентоспособности ООО «Валиант» необходимо проведение следующих рыночных исследований:1. Комплексные рыночные исследования основных направлений развития данной сферы бизнеса на данный момент, с целью определения перспектив развития основного направления.2. Для новых перспективных рыночных сегментов необходимо исследование по выяснению КФПР (ключевые факторы принятия решения) о заказах и миграции потребительских ценностей.3. Кабинетное исследование конкуренции на рынке (проведено в данной работе на основе данных внешних источников). По результатам исследований будут определены основные направления расширения ассортимента и необходимые для этого ресурсы, также скорректируется необходимость в вакансиях, выявленная на предприятии и обучении сотрудников основам проведения бенчмаркинговыхисследований. Таким образом, выявленные в исследовании сегменты рынка будут являться целевыми для ООО «Венир», следовательно, дальнейшую маркетинговую политики, а особенно рекламную деятельность, следует ориентировать именно на них.Б) Производственный блок- разработка системы бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;- работа предпочтительно с крупными фирмами, определение размера «крупной» покупки;- увеличение доли сервисных услуг за счет разработки новых.Все эти элементы достаточно понятны и известны, их выполнение лежит на службе коммерческого директора. Разработки оформляются соответствующими документами при участии маркетологов, сервисной службы и утверждается генеральным директором.В) Финансовый блок:- обеспечить повышение рентабельности за счет увеличения скорости оборота;- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости;- заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условий- создание системы управленческого учета на предприятииПодробнее остановимся на последнем предложении. Управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, т.е. это расширенная система организации учета для целей планирования, управления и контроля за деятельностью предприятия. В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия [17, с. 19].Управленческая отчетность в ООО «Венир» создается по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей деятельности офисов и отдельных менеджеров, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.Ведению управленческого учета в компании уделяется не достаточно внимания, составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе руководства и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации. Данные, содержащиеся в управленческой отчетности, являются коммерческой тайной, и лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности, обязаны ее хранить.Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием заказов и их выполнением, оптимизацией затрат на их формирование и т.п.При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них менеджерам.Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Венир» пакет «1С Управляющий».1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость "раздувать" бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить "галочки" напротив нужных позиций.Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме "реального времени".В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ООО «Венир»вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп ("Оборудование для магазинов", "Оборудование для общественного питания" и т.д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.«1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия» стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» - 21500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» - 25500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» - 30500 руб. Для ООО «Венир» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» , а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера.Г) Кадровый блок- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;- профилактика конфликтных ситуаций;- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;и др.Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО «Венир». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (табл. 3.14). Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:Таблица 3.14 - Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО «Венир»Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем:4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. Для поощрения персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива, устанавливаемого с определенной периодичностью для возможного его изменения в сторону уменьшения или увеличения в зависимости от достигнутых результатов. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования и повышения конкурентной устойчивости предприятия в целом.3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Венир»Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. На основании проведенных расчетов, связанных с изменениями в деятельности ООО «Венир» в связи с мероприятиями по проекту, рассчитаем экономический эффект от их внедрения (таблица 3.15).В результате проведения предложенных мероприятий в рамках разработки конкурентной стратегии ООО «Венир» общая выручка увеличится на 17,0 %, затраты вырастут на 3,84 %, таким образом, увеличение прибыли до налогообложения составит 18484,95 тыс. руб. (43,47 %). Фонд оплаты труда возрастет на 1600,2 тыс. руб. (10,79 %), что при росте численности персонала на 3 человека приведет к увеличению средней заработной платы до 104,66 тыс. руб/чел., т.е. вырастет на 8,35 тыс. руб. (8,67 %).В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 27,96 % (на 5,16 %%), что и планировалось в результате внедрения разработанной стратегии. Таблица 3.15Расчет показателей эффективности проекта мероприятий в рамках разработки конкурентной стратегии ООО «Венир»Показатели2011 год Маркетинговый блокПроизводственный блокФинансовый блокКадровый блокИтого ИзменениеАбсолют-ное%Выручка, тыс. руб.141 750,007 087,506 378,755 670,004 961,25165 847,5024 097,5017,00Полная себестоимость, тыс. руб.99 225,00278,10956,00890,401 683,10103 032,603 807,603,84Численность персонала, чел154,002,000,001,000,00157,003,001,95ФОТ, тыс. руб.14 831,4078,10 39,001 483,1016 431,601 600,2010,79Прибыль до налогообложения, тыс. руб.42 525,006 809,405 422,754 779,601 473,2061 009,9518 484,9543,47Сумма налога, тыс. руб. 10 206,001 634,261 301,461 147,10353,5714 642,394 436,3943,47Чистая прибыль, тыс. руб32 319,005 175,144 121,293 632,501 119,6346 367,5614 048,5643,47Рентабельность, %22,8073,0264,6164,0722,5727,965,1622,62Средняя заработная плата, тыс. руб/чел96,3139,05 39,00 104,668,358,67Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению конкурентоспособности ООО «Венир», повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия.ЗаключениеВыработка конкретных действий по повышению конкурентоспособности предприятия на основе применения различных методов анализа может принести большую пользу, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их стратегические цели и потенциал, что позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, фирма может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.Разработанные классификации конкурентных стратегий предполагают различное поведение фирмы на рынке в зависимости от степени его развития, размеров и направлений деятельности самой компании, влияния различных факторов окружающей среды. Разработка конкурентной стратегии всегда направлена на укрепление позиции фирмы на рынки и повышение ее конкурентоспособности.На развитие конкуренции большое влияние оказывают не только непосредственные участники того или иного рынка, но и государство, контролирующее данный процесс путем законодательного оформления отдельных аспектов отношений на рынке. Основным направлением государственного регулирования конкуренции в отраслях является антимонопольное законодательство, требования которого оберегают отдельных участников рынка от возможной его монополизации. Также разрабатываются специальные отраслевые, и территориальные Программы по поддержке и развитию конкуренции в экономике РФ.Успешная работа любого предприятия зависит от производимого продукта и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения продукции и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, компании должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке продуктов, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.В процессе исследования, проведенного в рамках данной работы, была поставлена и достигнута цель - разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на примере деятельности ООО «Венир», г. Ульяновск.Проведен анализ деятельности объекта исследования – ООО «Венир», его организационной структуры, основными результатами маркетинговой деятельности. Анализ уровня производства на фирме ООО «Венир» показал, что она имеет средний потенциал; внешняя среда и среда непосредственного окружения относительно благоприятны, и базовой стратегией фирмы выбирается стратегия ограниченного роста. Проанализирована окружающая среда фирмы, выявлены основные факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия. Проведен анализ конкурентной позиции предприятия, показавший, что фирма занимает среднее, близкое к лидирующему положение на занимаемом сегменте рынка.Проведенный анализ конкурентной позиции компании подтвердил лидирующее положение фирмы на рынке, выяснилось что позиция фирмы постоянно улучшается, но по темпам роста ее обгоняет «Стал», а по объемам реализации – «Гардиан». Основными конкурентами, согласно построенной карты рынка, являются «Гардиан», занимающая такую же позицию на рынке, и «Крепкий орех» как наиболее близкая компания по объемам реализации. На основании анализа был сделан вывод о том, что на настоящий момент «Крепкий орех» несколько выше по конкурентной позиции, чем «Венир», но темпы роста рынка более высоки у анализируемой компании; Процесс выбора конкурентной стратегии для ее дальнейшей разработки предполагает изучение возможностей применения всех видов стратегий для конкретного предприятия и ограничений по их применению. В результате была выбрана стратегия освоения рынка, соединенная со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Таким образом, при разработке конкурентной стратегии ООО «Венир» были сформулированы четыре блока мероприятий в соответствии с заявленными стратегическими целями предприятия: маркетинг, производство, финансы, кадры, в том числе было предложено:совершенствование маркетинговой деятельности путем переформирования отдела маркетинга в маркетингово-инновационную службу и переформатирования имеющегося сайта предприятия под Интернет-магазин;работа с объемами заказов и увеличение доли постоянных клиентов и крупных заказов в общей структуре продаж;создание эффективной системы управленческого учета на предприятии, с помощью установки ПП 1С: Управляющий для автоматизации процесса, а также внедрение новых форм соответствующей отчетности и анализа. Данная система приведет к контролю и снижению непроизводительных затрат, позволит более эффективно планировать ассортиментную политику, оценивать результаты работы предприятия и оперативно принимать необходимые управленческие решения, ввести должность бухгалтера - аналитика;изменить систему оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и активности, проводить тренинги и обучение персонала, как вновь принимаемого на работу, так и в процессе повышения квалификации.Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и эффективным. В результате проведения предложенных мероприятий в рамках внедрения конкурентной стратегии ООО «Венир» общая выручка увеличится на 17,0 %, затраты вырастут на 3,84 %, таким образом, увеличение прибыли до налогообложения составит 18484,95 тыс. руб. (43,47 %). В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 27,96 % (на 5,16 %%), что и планировалось в результате внедрения разработанной стратегии. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы.Библиографический списокГражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2007. – 312 с.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 1. - С. 118-121.Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008 Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiВакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.// http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.htmlВеснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008 Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009 Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 2008.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. - 2012. - № 1. - С. 23-30.ИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха. http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н. Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 11. - С. 12-16. Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков http://bre.ru/risk/15556.htmlКнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа // http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКотлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2006. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 – 11.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход – Власть, №3, 2008Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. – с.320 Новикова Н. Г. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / Н. Г. Новикова // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 2. - С. 87-92. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ruМаксименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007.Островенко Д.Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011. 117 с.Окрепилов В. В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2005. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007Семенов В. Л. Разработка концептуальной схемы обеспечения конкурентоспособности продукции / В. Л. Семенов // Вестник Чувашского университета. - 2012. - № 1. - С. 422-426. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007.Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества // http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСинько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество – 2008, №4. – С. 48-51Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление. – 2010. - № 12 (73). - С. 283-287 Управление производством в малом и среднем бизнесе. Планирование трудовых ресурсов (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/chap6.htmlФатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2006.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008.Ярлыченко А. А. Принципы оценки конкурентоспособности продукции / А. А. Ярлыченко, Е. М. Готлиб, Е. С. Ильичева // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. - № 5. - С. 230-232. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru