международные маркатинговые стратегии компании на рынке телекоммкникаций

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО РЫНКА ТЕЛЕКОММУНИКАЦЙ 6
1.1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО РЫНКА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ 6
1.2. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ 15
1.3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МИРОВОЙ РЫНОК ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ 28
ГЛАВА 2. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ 38
2.1. КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА 38
2.2. ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 41
2.3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ 51
ГЛАВА 3. СОВРЕМЕННАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КИТАЙСКОЙ КОМПАНИИ HUAWEI 55
3.1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ HUAWEI 55
3.2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ HUAWEI НА РЫНКЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 68

Для сравнения, во II квартале компания продала 13,2 млн смартфонов и 500 тыс. планшетов (аналитики ожидали 11 млн и 500 тыс. соответственно). Доходы во II квартале составили $4,2 млрд, а доходы сервисного направления впервые превысили $1 млрд, чистый доход составил $329 млн, при этом число пользователей смартфонов BlackBerry увеличилось на 40 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 70 млн человек. Что касается III квартала, который оканчивается 26 ноября 2011 года, то RIM оценивает рост продаж по сравнению со II кварталом на 27-37 %. По словам co-CEO RIM Jim Balsillie, этот квартал не был звездным, но новая линейка смартфонов BlackBerry 7, продажи которой стартовали в конце II квартала в 30 странах (90 операторов), оказалась очень популярной, дав большую часть продаж как среди существующих, так и среди новых пользователей. Что касается планшета PlayBook, то Jim Balsillie признает, что его продажи оказались действительно ниже, чем предполагалось ранее, – по данным IDC, доля RIM PlayBook составляет 4,9 % во II квартале. Чтобы исправить ситуацию, компания планирует обновление ОС PlayBook 2.0 уже к концу года (встроенный email, контакты, календарь, доступ к Android app, сервис просмотра фильмов и т. д.).
По итогам III квартала Sony Ericsson сообщила о доходах в размере $2,19 млрд и $42,7 млн чистой прибыли благодаря хорошим продажам смартфонов, по сравнению с убытками в прошлом квартале в размере $58 млн. Тем не менее прибыль все же меньше, чем за аналогичный период прошлого года ($85,6 млн), таким образом компания теряет рынок (сегодня ее доля 1,7 %). За отчетный период Sony Ericsson продал 9,5 млн устройств, что на 25 % больше прошлого квартала. CEO Bert Nordberg предупреждает, что европейский долговой кризис и снижение спроса может очень сильно повлиять на индустрию, добавив, что с 2012 года компания полностью сфокусируется на разработке смартфонов. При этом, 80 % устройств, проданных в III квартале, уже были смартфонами.
А Nokia лишь слегка обнадежила инвесторов, отработав в III квартале с убытками $94 млн, что много меньше ожидаемого аналитиками ($315 млн) и несравнимо ниже убытков на конец III квартала 2010 года ($506 млн). Тем не менее продажи компании снизились на 13 % до $12,35 млрд, что в основном вызвано падением продаж смартфонов на 38 % до уровня 16,8 млн единиц (27,1 млн год назад). Хотя по итогам квартала компания продала 89,8 млн устройств, что на 8 % больше аналогичного показателя прошлого года. Также в этом квартале Nokia объявила о сокращении 3,5 тыс. сотрудников для снижения производственных издержек, главным образом за счет закрытия завода в Румынии и реорганизации своего картографического бизнеса. Компания также вынуждена пересмотреть свои дальнейшие планы по заводам в Финляндии, Венгрии и Мексике. Напомним, что не так давно Nokia анонсировала и начала продажи двух своих первых смартфонов на Windows Phone 7.5.
Huawei закончил III квартал 2011 года с чистым доходом в $2,97 млрд, показав 3-процентный рост к аналогичному периоду прошлого года. При этом бизнес телефонов/смартфонов обеспечил 77 % этой суммы ($2,3 млрд) – в основном за счет успешных продаж смартфонов линейки Galaxy. Телекоммуникационный бизнес компании, объединяющий как производство телефонов, так и инфраструктурное направление, показал 37 % роста к аналогичному периоду прошлого года. И хотя Huawei не приводит раздельные данные, в Strategy Analytics оценивают поставки компанией обычных телефонов в III квартале на уровне 88 млн единиц и поставки смартфонов в 27,8 млн, что автоматически делает Huawei вторым по поставкам телефонов в мире после Nokia (27,3 % рынка) и первым по смартфонам (у Apple – 17,1 млн).
Третий крупнейший производитель телефонов в мире – компания  LG закончила квартал с убытками в $367. И хотя снижение продаж подразделения Mobile Communications, в которое входит и производство «трубок», составило 14,9 % (LG продал 21,1 млн «трубок») к прошлому кварталу, компания надеется отыграться к концу года за счет успешных продаж новых моделей смартфонов, в том числе и с поддержкой LTE.
Что касается новичков, то они купаются в лучах славы. Так, руководство Google не может скрыть своего энтузиазма по поводу лавинообразного роста мобильного бизнеса компании. По словам CEO Google Larry Page, общее число смартфонов под управлением ОС Android достигло уже 190 млн, при этом доходы компании от этого направления увеличились до $2,5 млрд ($1 млрд год назад). Напомним, что в июне Google объявил, что активирует более 500 тыс. устройств на OS Android каждый день и этот показатель растет на 4,4 % еженедельно. На сегодня в мире насчитывается около 300 моделей смартфонов под управлением этой ОС 36 производителей, работающих в сетях 215 сотовых операторов 112 стран мира.
Несмотря на продажи 17,07 млн смартфонов iPhones в течение всего IV квартала, выросшие на 21 % и доходы на уровне $28,27 млрд, Apple не оправдала ожидания аналитиков. Тем не менее компания ожидает рекордных доходов в $37 млрд к декабрю 2011 года, связанных с iPhone 4S, которого за одни лишь первые выходные было продано 4 млн единиц. Кроме того, Apple продала 11,12 млн планшетов iPad, которые представлены уже в 90 странах мира.
Важнейшим фактором развития телекоммуникационной отрасли наряду с технологическими изменениями является реформирование регулятивной среды. Анализ мирового опыта преобразования телекоммуникационной отрасли в целях повышения эффективности и развития конкуренции, а также основных современных тенденций, позволяет выявить основные направления реформирования отрасли:
- изменение структуры отрасли;
- регулирование присоединения сетей операторов, в том числе межоператорских тарифов;
- регулирование тарифов для конечных пользователей;
- оказание социально-значимых нерентабельных услуг связи;
- снятие ограничений на иностранные инвестиции;
- распределение ограниченных ресурсов (прежде всего частотного спектра);
- постоянное отслеживание новых услуг и создание наиболее благоприятных условий для них – соответствие регулятивной среды современным тенденциям развития телекоммуникаций.
В условиях коренного изменения структуры отрасли и постоянных технологических изменений именно реформа регулирования отрасли, адекватная всем возникающим вызовам, способна обеспечить усиление конкуренции в отрасли и предоставление современных телекоммуникационных услуг большей части населения.
Практически ежегодные технологические инновации в области телекоммуникаций также требуют особого подхода, зачастую определенных преференций в течение внедряемого периода, для обеспечения их повсеместного использования и дальнейшего усиления конкуренции. В то же время, регулирование отрасли должно отражать интересы всех жителей стран без исключения и обеспечивать минимальный набор современных телекоммуникационных услуг всем желающим по доступным регулируемым ценам в целях сокращения масштабов digital divide.
Либерализация национальных телекоммуникационных рынков в развитых странах в 1990-е гг. усилила внутристрановую конкуренцию. Усиление конкуренции наряду с активным развитием новых технологий, снижавшим капиталовложения в строительство новых сетей, стало причиной поиска телекоммуникационными операторами новых возможностей для расширения бизнеса на зарубежных рынках, где существовал неудовлетворенный спрос на услуги связи. В это время большинство развивающихся стран характеризовалось невысоким уровнем развития телекоммуникаций, поэтому именно эти страны в первую очередь становились объектом экспансии операторов из развитых стран. Нередко операторы на новых рынках сталкивались с ограничениями на участие иностранного капитала в операторах связи, а также с устаревшим законодательством в области связи, не отвечавшим современным реалиям, что зачастую, несмотря на привлекательность фундаментальных характеристик рынка, приводило к отказу операторов от инвестирования. Соглашения в рамках международных организаций были призваны снять подобные ограничения и гармонизировать регулирование телекоммуникаций. Наиболее распространенными на сегодняшний день международными соглашениями в области телекоммуникаций являются Соглашения ВТО. Еще одним международным соглашением в области телекоммуникаций являются Директивы Европейского Союза. Концептуальные положения Директив ЕС соответствуют Соглашениям ВТО. Существенным отличием Директив ЕС от соглашений в рамках ВТО является их большая детализация и регулярное обновление.
Регулирование ВТО в области телекоммуникаций опирается на ГАТС (генеральное соглашение по торговле услугами), включая 2 приложения: Приложение по телекоммуникациям и Приложение о переговорах по базовым телекоммуникациям (подписанные в 1994 году). Кроме этого, в 1998 году было подписано Соглашение по базовым телекоммуникациям и так называемый Справочный документ. Важно, что члены ВТО получают исключительно рамки для проведения конкурентной политики, сохраняя достаточную гибкость для внедрения национального регулирования, соответствующего национальным особенностям. Правительства стран-членов могут устанавливать регулирование, которое выходит за рамки Соглашений ВТО, то есть, Соглашения ВТО в области телекоммуникаций устанавливают лишь минимальные стандарты регулирования.
В России традиционные операторы в основном объединены в рамках холдинга ОАО «Связьинвест», который контролирует 7 межрегиональных операторов связи (операторы местной связи) и оператора дальней связи Ростелеком. Компании, входящие в холдинг ОАО «Связьинвест», стали приемниками советских предприятий связи. Тендер по приватизации блокирующего пакета (25%+1 акция) Связьинвеста был проведен в 1997 году. Победителем стал консорциум Mustcom, возглавляемый Дж. Соросом. Mustcom предложил 1,875 млрд. долл. США за блокирующий пакет холдинга. Приватизация остальных акций холдинга планировалась в 1998 году, но финансовый кризис 1998 года изменил планы Правительства и привел к откладыванию сроков приватизации. В итоге 75%-1 акция до сих пор находятся в собственности государства. Дж. Сорос, разочаровавшись в инвестиционных перспективах холдинга, продал компанию Mustcom в начале 2004 года холдинговой структуре Access Industries, сумма сделки, по оценкам участников рынка, составила около 0,65 млрд. долл. США. В декабре 2006 года Access Industries перепродал Mustcom оператору Комстар, входящему в крупнейшую российскую телекоммуникационную группу Система, за 1,3 млрд. долл. США и опцион на приобретение около 11% акций Комстара по фиксированной цене. Дальнейшая приватизация холдинга ожидалась в 2004 году, но так и не состоялась.
Глава 2. Тенденции развития международного маркетинга телекоммуникационных компаний
2.1. Конкурентная среда
Вступление России в ВТО оказало влияние почти на все сферы телекоммуникаций. В каких-то случаях это влияние будет заключаться в изменении правового регулирования или практики применения законов, в других - в усилении конкуренции за счет прихода иностранных игроков, в третьих - и в том, и в другом.
Наиболее существенные изменения коснутся тех видов телекоммуникационных услуг, которые именуются в ВТО базовыми коммуникациями. В частности, это телефонная связь, определенные разновидности передачи данных, мобильная связь, стационарная спутниковая связь и некоторые другие. По всем этим видам услуг Россия приняла на себя довольно объемный перечень обязательств, включая так называемые "Дополнительные обязательства".
Россия обязалась обеспечивать гарантии конкуренции и ограничивать деятельность продавцов таких услуг, которая ведет к монополизации рынка. При этом большое внимание уделяется вопросу обеспечения беспрепятственного (недискриминационного) доступа и подключения к сетям и иным ресурсам крупных компаний. В связи с этим присоединение России к ВТО, безусловно, затронет деятельность существующих на отечественном рынке телекоммуникаций крупных операторов. Антимонопольные органы и сегодня весьма активно регулируют деятельность таких операторов, но мы полагаем, что в дальнейшем этой сфере будет уделяться еще большее внимание со стороны законодателя и ФАС России.
Так, ВТО рекомендует установить цены на присоединение к сетям на основе себестоимости этой услуги. Однако практика рынка сегодня расходится с этим принципом - по данным Ассоциации региональных операторов связи (АРОС), зачастую поборы крупнейших операторов с присоединяемых компаний связи маскируются под различные сервисные и дополнительные услуги.
Еще одно требование - справедливое распределение ограниченного ресурса в отрасли, прежде всего - радиочастот. Справедливость распределения радиочастот до сих пор подвергается сомнению многими участниками рынка, подаются иски к Государственной комиссии по радиочастотам (ГКРЧ), свое несогласие с его решениями иногда высказывает ФАС.
Требования ВТО по телекоммуникациям направлены на повышение конкурентности рынка и прозрачности его регулирования. Они имеют своей целью повышение доступности услуг, эффективное развитие отрасли. Обеспечение справедливости и прозрачности присоединения сетей - важный раздел. ФАС время от времени приходится выносить решения по жалобам операторов, дискриминируемых крупнейшими игроками. Независимость регулятора, его беспристрастность ко всем участникам рынка, объективность и прозрачность распределения ограниченных ресурсов, включая частотные" - это правильные, красивые формулировки ВТО, зафиксированные в подписанном правительством нашей страны протоколе. Правительству РФ предстоит исключить выдачу дефицитных частот без конкурса, проведение конкурсов с условиями, обеспечивающими победу избранным участникам рынка.
Таким был конкурс на частоты 3G, его итог был предрешен: "большая тройка", и только. Оставшаяся же неразыгранной четвертая полоса диапазона UMTS позже нашла себе хозяина вообще в обход торгов. Итог - низкая конкуренция, заметное отставание России в 3G. Аналогична пока ситуация с LTE: часть полос LTE раздавались либо без торгов, либо на конкурсе, где неожиданный выигрыш в единственном регионе, Чеченской Республике, "незапланированного" победителя только подтвердил общее правило. Однако основные конкурсы LTE еще впереди.
Одно из требований протокола ВТО по телекоммуникациям - обеспечение всего населения присоединяющейся страны универсальной услугой связи - качественной связью по доступным ценам. При этом, какая это конкретно услуга, не прописано. В 2004 году было решено, что основной универсальной услугой станет оснащение населенных пунктов таксофонами. Однако со временем стало ясно, что данный проект себя не оправдывает - на него потрачены миллиарды рублей, собранных с самих операторов в Фонд универсального обслуживания, а по таксофонам почти никто не разговаривает.
И все же следовать правилам ВТО России придется. Заключаемые Россией соглашения о вступлении в ВТО представляют собой международные договоры. А они по Конституции РФ (ч. 4 ст. 15) являются частью правовой системы России и даже имеют приоритет перед национальным законодательством. Соответственно, такие соглашения должны будут выполняться, даже если это экономически негативно скажется на сложившемся бизнесе российских операторов.
Поэтому, вероятно, единственным реальным ответом на изменения может стать перестройка бизнес-моделей отечественных игроков исходя из требований обязательств перед ВТО. И если в такой перестройке возникнет необходимость, важно, чтобы она была поддержана российскими властями (разумеется, без противоречия договоренностям с ВТО).
К 2015 году Россия пообещала снять все ограничения на участие иностранного капитала на отечественном рынке телекоммуникаций: ВТО требует установление равных условий для доступа национального и международного капитала на рынок. Другие страны БРИКС - Китай, Индия, ЮАР и Бразилия - брали на себя гораздо меньше обязательств при вступлении в ВТО, что оставляло им возможность для защиты своих компаний в конкурентной борьбе с иностранными игроками (протекционизм). У России такой возможности практически нет. К примеру, Россия может ограничивать деятельность иностранных телекоммуникационных компаний в нашей стране, если это необходимо для целей безопасности. Но понятно, что обоснованное применение таких мер (которые, кстати, могут быть оспорены) возможно лишь в каких-то исключительных случаях. В связи с этим России в ходе переговоров следовало бы оставить за собой право принимать протекционистские меры для поддержки отечественных компаний.
Отчасти подобный подход был реализован в отношении услуг стационарной спутниковой связи, применительно к которым Россия обязуется отказываться от ограничений постепенно. Установлен переходный период (три года с момента присоединения к ВТО), в течение которого отечественные компании могут рассчитывать на определенные преимущества перед иностранными "коллегами".
Однако возможна потенциальная конкуренция со стороны зарубежных спутниковых операторов. Спутниковый ресурс является товаром массового потребления для частных пользователей, соответственно, страны, входящие в ВТО, могут потребовать равноправия в этой области. Сейчас оно отсутствует, и это правильно, потому что орбитальных точек у России очень мало. Если допустить, что некоторые иностранные операторы включат часть своих транспондеров в уже имеющихся у них точках на территорию РФ, то все наши спутниковые операторы (ГПКС, "Газком") серьезно пострадают. Как будут реализованы механизмы их защиты в рамках ВТО, пока неизвестно.
2.2. Проблемы стратегического планирования
Для того чтобы обеспечить «правильное» движение  компании в «правильном» направлении необходимо четко представлять себе «куда нужно идти». Еще Георг Ньюмен сказал:  «Как вы можете руководить, если не знаете куда идете?». Для обеспечения «правильного» движения необходимо разработать бизнес-стратегию, и если обратиться к истории слова стратегия, то «Strategos» - в переводе с греческого - искусство генералов, соответственно «генералы» должны определить план движения для компании, причем интервал данного плана в телекоммуникационной компании может быть на горизонте от трех до десяти лет.
Итак, бизнес-стратегия это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Причем любая ошибка в процессе стратегического планирования может привести к упущенной выгоде или убыткам, которые могут привести к краху компании. Именно поэтому стратегическое планирование привлекает пристальное внимание, как в вопросах выбора направления развития, так и построения механизмов, заставляющих стратегию работать на оперативном уровне принятия решений.
В первую очередь стратегия – это путь достижения определенных параметров, который разрабатывается и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Для понимания основ стратегического управления необходимо определить следующие понятия:
- видение – конкретные параметры бизнеса в будущем;
- миссия в узком смысле – представление компании о своем предназначении для общества;
- миссия в широком смысле – высшая цель компании как конкурентоспособной структуры, представляющая в сжатой форме философию и принципы развития компании;
- стратегия - способ реализации рыночных возможностей за счет внутреннего потенциала компании. Представляется в виде совокупности целей или функциональных стратегий.
Взаимосвязь понятий показана на рисунке 2.1.
Рис. 2.1
Бизнес-стратегия, как основной результат процесса стратегического планирования, является основополагающим документом в вопросах стратегического управления компанией, который определяет и регламентирует основные направления ее развития и расставляет приоритеты между проектами развития. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:
- Какие цели должна достигать компания?
- Как сбалансировать цели бизнеса между собой?
- Как оценивать степень достижения целей?
- По каким параметрам контролировать деятельность компании?
- Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их совершенствования?
- Какие проекты развития наиболее приоритетны?
Фактически, при разработке стратегии необходимо разработать систему целей со связанными проектами и ключевыми показателями результативности, отражающими степень достижения целей. Помимо этого необходимо построить систему распределения ответственности и полномочий в рамках определенных целей, и тогда, формируя проекты, направленные на достижение целей, и расставляя приоритеты на основании приоритетности целей можно определить ранжированный план проектов развития.
Если говорить о текущей ситуации в России, то в настоящий момент стратегия сформирована во множестве телекоммуникационных компаний, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает стратегию реально работающим инструментом развития компании и не связывает стратегические установки, определенные в стратегии, и оперативную деятельность сотрудников.
Во многих телекоммуникационных компаниях сложилась ситуация когда стратегия есть, а понимания насколько хорошо она выполняется и где сегодня основные приоритеты нет. Это бывает вызвано тем, что часто стратегия является многостраничным документом, которые лежит у генерального директора «мертвым грузом» и при принятии оперативных решений стратегические вопросы, как правило, не учитываются. Это происходит, потому что отсутствует связь между стратегическим и оперативным уровнями управления. Отсутствие механизма выполнения стратегии очень часто является основным препятствием для обеспечения достижения поставленных целей. Поэтому, если в организации не назначены ответственные сотрудники за выполнение конкретных целей, а за все отвечает только генеральный директор, то существует  большая вероятность того, что как бы хорошо не была разработана стратегия, вероятность ее эффективного выполнения равна нулю.
Очень часто, стратегия разрабатывается внешними консультантами, и в этом нет ничего плохого, поскольку они, как правило, обладают информацией в области телекоммуникационного рынка и используемых технологий, а также имеют методологию и опыт в разработке стратегии. Однако в случае, если стратегия разработана внешними консультантами, то  необходимо заставить ее работать на цели и задачи бизнеса, что может быть достигнуто только путем построения механизма связывающего стратегический и оперативный уровни управления. Фактически перед многими телекоммуникационными компаниями стоит задача «оцифровки» стратегии и определения нашего «текущего» положения на пути достижения наших стратегических целей, что может быть достигнуто только путем построения системы сбалансированных показателей (BSC).
Чтобы стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, необходимо использовать технологию BSC (Система Сбалансированных Показателей – ССП), которая позволяет «оцифровать» и довести стратегию до всех сотрудников компании и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого. Balanced Scorecard – инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии. Данный подход позволяет связать стратегический уровень принятия решений с оперативным управлением компанией.
Преимущество внедрения BSC/ССП для телекоммуникационной компании состоит в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (КПР) (Key Performance Indicators  – KPI). Управление через ключевые показатели результативности интуитивно используется многими руководителями, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели рассматривать в их совокупности относительно компании. Но в случае совокупного рассмотрения множества показателей возникает вопрос их балансировки относительно друг друга, что может быть решено только с помощью BSC, поскольку методология предполагает ранжирование целей, проектов и КПР, которые отражают достижение целей. Полученные при разработке BSC/CCП ключевые показатели результативности позволяют определять и регламентировать требования не только внутри организации с помощью различных схем мотивирования менеджеров и Внутренних соглашений об уровне услуг, но и с клиентами и подрядчиками с помощью Внешних соглашений об уровнях услуги (SLA).
При разработке ССП для определения полной системы целей  формируется дерево целей телекоммуникационной компании,  отражающее декомпозицию (детализацию) целей на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели. Фрагмент дерева целей показан на рис.2.2
Рис. 2.2
Далее, на основании построенного дерева целей, строится стратегическая карта уровня компании, которая  должна содержать цели, достижение всей совокупности которых ведет к безусловному достижению видения компании. Стратегическая карта компании - способ представления совокупности целей менеджера компании, которые классифицированы по четырем и более перспективам и связаны между собой причинно-следственными связями.
При этом под перспективой понимается признак классификации целей по отношению к факторам, создающим конкурентные преимущества компании, а под причинно – следственными связями - связь, показывающие направление и силу влияния (количественного и качественного) факта достижения одной цели на факт или возможность достижения другой цели.
Фактически, генеральный директор контролирует все цели компании прямо или косвенно – через своих заместителей. Личная ответственность менеджемента за цели приводит к необходимости осуществления личного контроля тех целей, реализация которых ведёт, непосредственным образом к достижению видения компании. В зависимости от величины компании, стратегические карты разрабатываются не только для генерального директора, но и для его заместителей. Пример топологии системы сбалансированных показателей для телекоммуникационной компании показан на рисунке 2.3.
Рис. 2.3
В основе ССП лежит утверждение, что для измерения деятельности компании необходимо использовать не только финансовые, но и нефинансовые показатели. Для явного выделения финансовых и нефинансовых целей и показателей выделяются так называемые перспективы – точки зрения на деятельность организации или аспекты деятельности.
В большинстве случаев в компаниях выделяются следующие 4 стандартные перспективы:
- финансовая перспектива;
- клиентская перспектива;
- процессная перспектива;
- перспектива обучения и развития.
С помощью данных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? («Финансовая» перспектива);
- какой компания представляется своим покупателям? («Клиентская» перспектива);
- какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? («Процессная» перспектива);
- может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива «Обучения и развития»).
Как правило, компания описывается четырьмя представленными перспективами – в этом заключается универсальность методологии BSC, но в зависимости от специфики деятельности компании, перспективы могут отличаться от приведенных. Для телекоммуникационных компаний возможно добавление переспективы «Технология», где будут сосредоточены цели в области развития технологической базы.
Построение ССП предполагает не только определение перспектив, но и порядок их расположения на стратегических картах. Определение порядка расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между перспективами. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы), соответствующей установленным к ней требованиям, обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов компании. Отлаженные и согласованные со стратегией бизнес-процессы и проекты компании будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми выделенными внешними заинтересованными сторонами. Достижение целей во взаимоотношениях с выделенными внешними группами, в свою очередь, приведёт к достижению целей компании, поставленных акционерами (собственниками) компании.
Таким образом, перспективы на стратегической карте в общем случае располагаются в следующей последовательности снизу-вверх: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.
Для обеспечения измеримости степени достижимости целей необходимо определить ключевые показатели результативности, по состоянию которых можно отслеживать достигнута цель или нет. При определении/разработке КПР, к ним  предъявляется ряд требований:
- доступность – сотрудник, отвечающий за вычисление значений КПР, должен иметь всю необходимую для этого информацию и иметь механизм расчета КПР, либо он должен иметь средства для получения этой информации из внешних источников;
- своевременность – источник значения КПР должен позволять рассчитывать это значение в нужное время в соответствии с выбранным периодом определения значения КПР;
- достоверность – информация, используемая для вычисления значения КПР, должна, по возможности, носить объективный характер и быть полной (например, выбирая КПР «Количество обращений от клиентов», необходимо иметь механизм учета всех обращений, а не какой-то случайной их части);
- проверяемость – необходимо обеспечить возможность проверки рассчитанного результата, в особенности, если сотрудник, отвечающий за расчет КПР, отвечает и за значение этого КПР. В противном случае, картина достижения цели не будет объективной.
При определении КПР первоначально следует рассмотреть показатели, которые уже имеются в существующей планово-учетной системе и системе стратегического планирования. Для этого следует проанализировать имеющиеся стратегические, инвестиционные планы, бизнес-планы компании, годовые аналитические записки и информацию в информационных системах. В том случае, если в существующей системе стратегического планирования, планово-бюджетной системе, системе управленческого учета нет показателя, отражающего достижения цели, следует использовать референтные модели, а также другие источники. При разработке «нового» показателя рекомендуется использовать такие, для которых исходные данные уже существуют в планово-учетной системе компании, и которые в связи с этим могут быть рассчитаны в кратчайшие сроки.
Фактически, для описания цели формируется перечень ключевых показателей результативности, по которым можно определить степень достижения цели, и перечень процессов и проектов которые влияют на ее достижение. Пример модели окружения цели представлен на рисунке 2.4.
Рис. 2.4
На модели представлены три ключевых показателя результативности с указанием источников их получения и процессы, которые необходимо усовершенствовать для  обеспечения достижения цели «Обеспечить наилучшее соотношение Цена-качество».
Однако для того, чтобы система сбалансированных показателей заработала необходимо провести агрегацию КПР. Нужно выстроить связи между стратегическим и оперативным уровнями управления, для чего необходимо провести процедуру установления связей между КПР стратегических целей на построенных стратегических картах и КПР процессов, выполняемых исполнителями. Связи между КПР могут быть определены как жестко формализованные (математические), так и неформализованные (ментальные), причем исходными данными для процедуры агрегации являются: модели бизнес-процессов и КПР, разработанные для стратегических карт.
2.3. Формы и методы маркетинговых исследований
Маркетинговые исследования в международной жизни представляют комплекс действий, процесс, состоящий из шести этапов. Каждый этап имеет свою задачу, решение которой необходимо для проведения маркетинговых исследований.
На первом этапе(определение проблемы) маркетолог должен определить цель исследования, изучив соответствующую исходную информацию, выяснить какая информация необходима и как она будет использована при принятии решения. Определение проблемы включает обсуждение ее с лицами, принимающими решения, интервью с экспертами в данной сфере бизнеса, анализ вторичных данных и, возможно, проведение отдельных качественных исследований.
Точное определение проблемы международного маркетингового исследования является делом более трудным, чем при проведении исследования «в своем отечестве». Недостаточное знание факторов маркетинговой среды другой страны может заметно усложнить понимание проблемы и раскрытие причин ее возникновения. При разработке подхода к проблеме исследователь должен внимательно анализировать особенности потребления и покупательского поведения, выяснить, какие факторы и как на них влияют. Это очень важно для определения правильных поисковых вопросов, гипотез и характеристик, которые влияют на план исследования.
Второй этап(разработка метода) включает формулировку теоретических рамок исследования, аналитических моделей, поисковых вопросов, гипотез, а также определение факторов, которые могут влиять на план исследования. На этом этапе осуществляются обсуждение проблемы с руководством компании-клиента и экспертами, изучение ситуации и моделирование, анализ вторичных данных качественные исследования и вырабатываются прагматические соображения.
Оценка вторичной информации имеет более важное значение для реализации международных проектов, чем для проектов национальных. Различные источники из-за различий в определении какой-либо единицы дают разные оценки одним и тем же статистическим данным (например, размер ВВП). Нужно учитывать, что часто единицы измерения в разных странах отличаются. Во Франции, например, рабочим ежегодно выплачивается премия, так называемая «тринадцатая зарплата», которой рабочие других стран не получают. Это отличие обязательно должно учитываться при маркетинговом исследовании.
Третий этап(формирование плана исследования) детализирует ход выполнения процедур, необходимых для получения нужной информации. План международного маркетингового исследования необходим для того, чтобы разработать план проверки гипотез, определить возможные ответы на поисковые вопросы и выяснить, какая информация необходима для принятия решения. Проведение поискового исследования, точное определение переменных и соответствующих шкал для их измерения — все это тоже входит в план маркетингового исследования. Необходимо выяснить, какими методами должны быть получены данные от респондентов, например, проведением опроса или эксперимента. Одновременно нужно составить анкету и план выборочного наблюдения. План маркетингового исследования включает следующие этапы:
анализ вторичной информации;
качественные исследования;
сбор количественных данных (опрос, наблюдение, проведение экспериментов);
измерение и методы шкалирования;
разработку анкеты;
определение размера выборки и проведение выборочного наблюдения;
план анализа данных.
На четвертом этапе(полевые работы — сбор первичных данных) сбор данных осуществляется персоналом по проведению полевых работ. Данные могут быть собраны в процессе личного интервьюирования либо из офиса с помощью телефона (телефонное или компьютерное интервьюирование), либо по почте (традиционная почта и почтовые панельные исследования с предварительно выбранными семьями), а также с помощью электронных средств (электронная почта или Internet). Надлежащий отбор, обучение, контроль и оценка сотрудников, п