Модернизация процессов закупочной политики непродовольственных товаров в разрезе современной экономики России(на примере ООО

Введение 3
1 Сущность, содержание и методология закупочной политики современного предприятия 6
1.1 Сущность и содержание закупочной политики 6
1.2 Методика управления процессом закупок 13
1.3 Факторы, воздействующие на процесс формирования и управления закупочной политикой 20
2 Анализ организации закупочной деятельности в ООО «Домашний интерьер» 22
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Домашний интерьер» 22
2.2 Организация управления закупочной деятельностью на предприятии 46
2.3 Основные положения, достоинства и недостатки действующей закупочной политики 53
3 Разработка предложений по оптимизации закупочной политики ООО «Домашний интерьер» 63
3.1 Автоматизация закупочной деятельности 63
3.2 Оптимизация основных положений закупочной политики 68
3.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений 76
Заключение 79
Список использованной литературы 82
Приложения 85

В План администрирования договора поставки включаются основные события договора поставки, в том числе связанные с:проектированием именникового / нестандартизированного оборудования;осуществлением проверок поставщика в части контроля хода и качества изготовления оборудования на заводе поставщика;выполнением оплаты по договору;формированием отгрузочных инструкций и их передачей поставщику ТМЦ и проверкой оформленных товаросопроводительных документов;отгрузкой товара;внесением импортируемого оборудования в Уставный капитал предприятия (только для основных средств, если требуется);предоставлением товаросопроводительной документации, в том числе необходимой для таможенного оформления импортируемого оборудования / материалов;доставкой, приемкой и входным контролем прибывшего оборудования / материалов;проведением необходимых таможенных процедур;проведением монтажа, пуско-наладочных работ, индивидуальных испытаний и сдачей в эксплуатацию.После выполнения всех условий договора, в случае отсутствия претензий сторон договора по выполнению его условий, Куратор Контракта организует закрытие договора поставки – Куратор Контракта передает полученный из подразделения, ответственного за бухгалтерскую деятельность в Проекте, Акт сверки расчетов на подпись поставщику, контролирует подписание и получение.После закрытия договора Куратор Контракта проводит оценку поставщика в соответствии с группами поставляемых товаров:поставщики стандартного оборудования;поставщики нестандартизированного оборудования;поставщики именникового оборудования;поставщики строительных материалов, закупаемых командой для выдачи подрядчикам.Если с поставщиком, прошедшим оценку по результатам исполнения договора поставки заключается новый договор, то по итогам его исполнения поставщик подлежит новой оценке, результаты которой также указываются в Реестре квалифицированных поставщиков (в дополнение к предыдущим итогам оценки).Проверка закупленного продуктаДепартамент снабжения Проекта осуществляет мероприятия по входному контролю закупленного оборудования/материалов в соответствии с ПР-РГ-74-04, для обеспечения гарантии соответствия поставленного оборудования/ материалов требованиям, установленным в договоре.Входной контроль закупленного оборудования/ материалов осуществляется в рамках деятельности по приемке. Деятельность по приемке оборудования/ материалов осуществляется в соответствии с ПР-РГ-74-11.В случае, если условиями договора предусмотрено проведение аудита поставщика на этапе изготовления оборудования/ материалов, представители Проекта проводят его проверку в соответствии с ПР-ИР-82-07.Целью проведения входного контроля закупленной продукции является:проверка соответствия качества закупленной продукции требованиям, установленным в рабочей и технологической документации, НТД, договорах на поставку;проверка соответствия закупленной продукции сопроводительной документации;предупреждение использования несоответствующей продукции в производстве;обеспечение стабильности процессов производства строительно-монтажных работ.При поставке продукции, закупленной подрядной организацией, ответственность за проведение ее входного контроля и ведение претензионной работы по факту выявления несоответствий несет руководство данной организации (линейные ИТР: прорабы, мастера, а также бригадиры и работники лабораторий), с привлечением, при необходимости, работников технического надзора Компании.При поставке материалов, конструкций и технологического оборудования, закупленных Компанией, ответственность за организацию ее входного контроля несет начальник отдела, принимающего данное оборудование (материалы). При этом для проведения входного контроля создается Комиссия по приемке, если иное не предусмотрено договорами на поставку. Начальник отдела организует рассылку электронного сообщения членам комиссии о дате и времени поступления на площадку продукции, подлежащей входному контролю. В состав Комиссии входят:начальник отдела – председатель Комиссии;работник ДС по направлению;кладовщик;представитель поставщика (по условиям договора)В случае выявления несоответствий при поставке материалов, строительных конструкций, технологического оборудования, закупленных Компанией или предоставленных Заказчиком ведение претензионной работы осуществляет Юридический отдел Компании.Неустранимый брак удаляется с территории складов (приобъектных складов) за счет изготовителя или поставщика в сроки, предусмотренные договором поставки.Кладовщик отдела, принимающего оборудования должен принимать все меры к недопущению накопления несоответствующей продукции в складских помещениях Компании.На входной контроль должна поступать продукция, принятая подразделением поставщика, ответственным за технический контроль, вместе с сопроводительной документацией, удостоверяющей ее качество (паспорт, сертификат, удостоверение о качестве, протокол испытания и т.д.), оформленной в установленном порядке.Решение о необходимости ужесточения, ослабления входного контроля продукции принимает руководитель проекта совместно со специалистами на основании особенности, характера и назначения продукции или результатов входного контроля данной или аналогичной продукции за прошедший период времени.В связи с производственной необходимость закупленная продукция может быть запущена в производство до проведения входного контроля по решению руководителя проекта. При этом работники идентифицируют такую продукцию записью в Журнале прихода и результатов входного контроля с тем, чтобы в случае последующего выявления несоответствий после проведения входного контроля, иметь возможность предъявления претензий поставщику.При поступлении продукции на склад Компании кладовщики проверяют наличие сопроводительной документации на продукцию и соответствие комплектности поступившей продукции сопроводительной документации, которая включает в себя:товарно-транспортную накладную;упаковочные листы;документацию, удостоверяющую качество (паспорта, сертификаты, удостоверение о качестве, протокол испытания и т.д.);таможенные документы;инвойс.При поступлении продукции без сопроводительной документации, удостоверяющей ее качество, оформленной в установленном порядке, входной контроль может быть осуществлен по согласованию с руководителем проекта на соответствие действующей НТД на данный вид продукции с обязательным оформлением акта об ее фактическом качестве и комплектности с указанием отсутствующих документов. Отсутствующие документы запрашиваются у поставщика работником, осуществляющего администрирование данного договора.Перед предъявлением продукции на входной контроль работники организовывают разгрузку продукции на площадки или в складские помещения, раздельно по поступлениям, партиям, маркам, наименованиям, размерам и т.д. При выгрузке продукции должны соблюдаться требования и правила по их укладке.При поступлении продукции на входной контроль кладовщик обеспечивает ее хранение отдельно от ранее принятой или признанной несоответствующей по результатам входного контроля и присваивает ей соответствующую маркировку (например, этикетку, ярлык и т.д.), указывающую на то, что продукция еще не принята или находится на контроле.Кладовщик по мере поступления продукции указывает наименование и дату ее поступления в Журнале прихода и результатов входного контроля, который хранится в электронном виде.3 Разработка предложений по оптимизации закупочной политики ООО «Домашний интерьер»3.1 Автоматизация закупочной деятельностиОсновным недостатком закупочной деятельности в ООО «Домашний интерьер» является то, что процессы, связанные с организацией закупок, на предприятии не автоматизированы. В компании используется система Axapta, ориентированная на автоматизацию деятельности предприятия. Особого внимания к закупочной деятельности в системе не уделяется. В связи с этим закупочная деятельность сопровождается высоким уровнем затрат, сложностью цепочки документооборота, длительностью процесса составления заявки на закупку сырья и материалов.На предприятии предлагается автоматизировать процесс закупок, внедрив корпоративную информационную системуОракл.Корпоративное управление является комплексной системой, поддерживающей эффективное функционирование торгового предприятия, и кроме автоматизации закупок будет способствовать автоматизации и других сфер деятельности ООО «Домашний интерьер».Система Оракл позволит решать следующие задачи: Ведение необходимых справочников (номенклатурных справочников товаров, справочников партнеров, клиентов, поставщиков, сотрудников и т.д.). Справочник товаров содержит как традиционную информацию о товаре (Наименование, Код, Страна происхождения, Код вендора и т.д.), так и динамически обновляемую информацию: о товарных остатках (запас, остаток, резерв, выписано, доступно и т.д.) и динамике отпуска материалов в производство (объемы отпуска в производство за три последних месяца, объем отпуска в производство за последний месяц с разбивкой по неделям). Предусмотрена возможность выделять наиболее популярные товары в общем списке, назначать произвольные характеристики товарам, вести списки комплектующих. Ведение прайс-листов. Системой поддерживается формирование различных типов прайс-листов (ассортиментный, корпоративный, мелкооптовый, оптовый, специальный), реализована функция выгрузки прайс-листа клиенту в формате XLS и автоматическая рассылка прайс-листов постоянным клиентам по электронной почте. Задание механизма ценообразования, в результате чего пользователи получают возможность контролировать и быстро менять цены на отдельные товары и группы товаров. Интерфейс системы обеспечивает удобную работу с большим номенклатурным рядом товаров, поддерживая формат сетевой торговли (рис. 3.1).Рис. 3.1 – Условия успешного бизнеса в соответствии с ОраклВедется учет всех торговых операций на основании товарно-финансового планирования (рис. 3.2). Системой поддерживается мультивалютный учет. Контроль движения товарно-материальных ценностей. В частности в режиме реального времени ведется мониторинг товарных остатков. Перечень показателей, по которым ведется контроль, приведем в таблице 3.1.Рис. 3.2 – Товарно-финансовое планированиеТаблица 3.1 – Перечень показателей по которым ведется контроль в ОраклПоказательСодержаниеОстатокКоличество товара, оставшееся на складе, в том числе недоступное для отпуска в производство.Остаток = Доступно + Выписано.РезервТовар, зарезервированный для отпуска в производство, после формирования накладнойВыписаноКоличество товара, выписанное производственным подразделениям после создания заявки.ДоступноКоличество товара, находящегося на складе компании, доступное для отпуска в производствоПеремещениеКоличество товара, перемещаемое с одного склада компании на другойПодобраноКоличество товара, подобранное для производственных нужд на складеВ путиКоличество товара, отгруженное в производственные отделения, но еще не принятое имиИзлишкиКоличество товара, закупленного как излишкиТранзитКоличество товара, закупленного компанией, но еще не поступившее на складВнешний транзитКоличество товара, поступившее на транзитный склад, но еще не отправленное на конечный склад КомпанииОжидаетсяКоличество товара, отправленного с транзитного склада на конечный склад, но еще не полученное тамБракКоличество бракованного товараПришло по гарантииКоличество товара, принятое по гарантииПоставщикуКоличество товара, намеченное к возвращению поставщикуКонтроль состояния взаиморасчетов с клиентами и поставщиками. Обеспечивается возможность наличной и безналичной форм оплаты, планирование новых магазинов (рис. 3.3).Рис. 3.3 – Планирование новых магазиновФормирование необходимых документов (заказов на закупку, счетов, накладных, банковских документов). Автоматическоепредзаполнение документов и анализ вводимой информации практически исключает ошибки персонала. Электронный документооборот организован так, что имеется возможность получать бумажные копии всего комплекта документов. Системой Оракл поддерживается несколько направлений детализации плана, что позволяет оперативно выявлять все возможные проблемы в организации деятельности (рис. 3.4).Кроме того, системой поддерживается прогнозирование спроса, что позволяет формировать обоснованные планы развития (рис. 3.5).Рис. 3.4 – Детализация плана в ОраклРис. 3.5 – Прогнозирование спросаТаким образом, внедрение системы Оракл в деятельность предприятия позволит оптимизировать деятельность ООО «Домашний интерьер», так специфика ведения сетевой торговли поддерживается далеко не всеми программными комплексами, позволяющими автоматизировать управленческие процессы.3.2 Оптимизация основных положений закупочной политикиВ данное время существует достаточно много фирм, предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции, и выбрать какой поставщик лучше, задача не из легких. В данном случае нас интересуют те поставщики, которые могут сочетать качество и цену продукции.Задачей исследования является возможность как можно лучше узнать о поставщиках интересующей нас продукции: узнать цены на предлагаемую ими продукцию; качество продукции; скидки постоянным покупателям; ассортимент, который они предлагают должен быть широким. Результат исследования должен дать наиболее оптимальный вариант в выборе поставщика и вложения денег именно в предлагаемую им продукцию.Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.Предложим систему оценки и выбора поставщиков на ООО «Домашний интерьер».Данная система будет включать показатели, объективно отражающие работу поставщиков материальных ресурсов. Система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. При проведении анкетирования, как правило, привлекают 5 экспертов. Проведем оценку и выбор поставщика цветной бумаги. Для данного мероприятия были привлечены 5 экспертов (3 - работники ООО «Домашний интерьер», связанные с закупками; 2 – независимые эксперты). Среди них: 1) Руководитель отдела закупок ООО «Домашний интерьер»; 2) Коммерческий директор ООО «Домашний интерьер»; 3) Руководитель отдела сбыта ООО «Домашний интерьер»; 4) Специалист по логистике – независимый эксперт; 5) Коммерческий директор – независимый эксперт. Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены 4 показателя и открытая строка: Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, показатели при оценке и выборе поставщика? 1. оперативность поставок в случае неплановой заявки; 2. цена; 3. система оплаты; 4. качество продукции; 5. другое (напишите, что именно)____________________. Данные опроса представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Данные опроса по выбору поставщиков ООО «Домашний интерьер»Руководитель отдела закупокКоммерческий директорРуководитель отдела сбытаСпециалист по логистикеКоммерческий директор «Сатио» (контрагента предприятия)123456Оперативность поставок в случае неплановой заявки****Цена****Система оплаты**Качество продукции*****ДругоеЭкономические возможности поставщикаОценка качества делового сотрудничестваПо данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили 6 необходимых показателей: 1) качество продукции отметили все эксперты; 2) цена – 4 из 5-ти; 3) оперативность поставок в случае неплановой заявки – 4 из 5-ти; 4) система оплаты – 2 из 5-ти; 5) экономические возможности поставщиков – 1 из 5-ти; 6) оценка качества делового сотрудничества – 1 из 5-ти. Следующим шагом было определение значимости показателей. Значимость показателей была определена с использованием метода анкетирования. В анкете было представлено 6 показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков. При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, определим: - приоритет показателей; - общую меру согласованности между экспертами. Найдем среднее значение сумм рангов по формуле 3.1: (3.1) где m –количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m=5); n – количество показателей, принятых для оценки поставщиков (n=6). Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям: - более значимый критерий должен иметь наибольшее значение; - сумма коэффициентов значимости должна составлять 1. Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле (3.2): (3.2)Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Расчет коэффициентов значимостиРасчетРезультат0,1730,1830,1540,1870,1510,152Данные опроса представлены в таблице 3.4.Таблица 3.4 – Данные опроса по определению значимости показателейНаименованиепоказателяРанги показателей, выставленные экспертами12345123456789Оперативность поставок в случае неплановой заявки3233314-3,50,173Цена132129-8,50,183Система оплаты56544246,50,154Качество продукции211217-10,50,187Экономические возможности поставщика45665268,50,151Оценка длительности делового сотрудничества64456257,50,152Итого:1051В результате обработки полученных данных была разработана следующая система оценки и выбора поставщиков ООО «Домашний интерьер», представленная в таблице 3.5. Таблица 3.5 – Система оценки и выбора поставщиков ООО «Домашний интерьер»№п/пПоказателиБазоваяоценкав баллахКоэффициентзначимостиИнтервалзначенийпоказателяРасчет показателя1234561Качество продукции 50,1870-11 – наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов 0 – отсутствие сертификата качества 2Цена50,1830-11 – самая низкая цена увеличение цены на 2% - снижение показателя на 0,1 балл 3Оперативность поставки в случае неплановой заявки 50,1730-0,90,9 - срок поставки материалов менее 10 дней 0,45 – срок поставки от 10 дней до 1 мес. 0 – срок поставки более 1 мес. 4Система оплаты50,1540-0,750,75 – отсрочка платежа на срок более 3 мес. 0,6 – отсрочка платежа на срок 1-3 мес. 0,45 – отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес. 0,3 – отсрочка платежа на срок до 7 дней 0,15 – 50% предоплата, 50% в течение 7 дней 0 – 100% предоплата 5Оценка длительности делового сотрудничества50,1520-0,750,75 - сотрудничество более 3-х лет 0,35 – сотрудничество до 3-х лет 0 – не было контрактов 6Экономические возможности поставщика50,1510-0,750,75 - доля поставки в объеме производства менее 15% 0,5 – доля поставки вобъеме от 15 до 40% 0,25 – доля поставки в объеме от 40 до 60% 0 – доля поставки в объеме свыше 60% При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в таблице 3.6. Таблица 3.6 – Пример выбора поставщика картона для ООО «Домашний интерьер»Наименование поставщикаПоказателиИтого123456«ЮжУралКартон»10,70,450,750,350,754,0«Пермский картон»110,90,450,350,754,45На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. По результатам, представленной выше таблицы, в качестве поставщика была выбрана компания «Пермский картон», набравшая 4,45 балла.Любая система не работает без обратной связи, поэтому вопрос о заработной плате является ключевым в концепции. Получаемый «на руки» пакет делится на окладную часть и премиальную. Существует также бенефитарный пакет, задача которого формировать лояльность сотрудников к организации. Размер окладной части устанавливается согласно оценке полезности должностной позиции для организации. А суть премиальных - это стимулирование сотрудников к желаемым для организации результатам труда, что вытекает из бюджетов.Основным выводом является то, что совокупное применение различных управленческих технологий создаст системное решение. Именно этим оно интересно и позволяет быть уверенным в том, что система  управления предприятием будет эффективной. Другим выводом является то, что значимый эффект от внедрения  наступит только в комплексной реализации. К сожалению, применение отдельных компонент не дает желаемого результата. Большой объем изменений накладывает значительную нагрузку на сотрудников Водоканала.Как было выявлено ранее, значительную долю в структуре накладных расходов составляют затраты на транспортировку готовой продукции. В связи с этим представляется необходимой разработка комплекса мероприятий по их снижению. На сегодняшний день, сложная экономическая ситуация в стране оказывает влияние и на сферу грузоперевозок. Компании, занятые автомобильными перевозками в стране констатируют спад. Из-за кризиса многие перевозчики начали работать по предоплате, многие заказчики отзывают ранее поданные заявки. У многих предприятий могут возникнуть проблемы не только с перевозкой, но и с отгрузкой — заполнены склады. Сложившаяся ситуация заставляет автоперевозчиков «бороться» за свои грузы, конкурируя с другими видами транспорта, в условиях усилившейся конкуренции, улучшать качество предоставляемых услуг. Таким образом, влияние финансового кризиса в России на грузоперевозки очевидно, в борьбе за объемы перевозчики готовы существенно снижать свои ставки на перевозки, это дает нашему предприятию возможность снизить свои затраты. Большой удельный вес имеют прочие расходы, которые в своем большинстве не зависят от объема предоставленных услуг. Сокращение расходов на обслуживание управленческого персонала, вспомогательных служб также снижает затраты. Чем меньше сумма общехозяйственных расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость оказанных услуг.Затраты на транспортировку могут быть снижены за счет устранения нерациональных перевозок грузов, уменьшения коэффициента порожнего пробега подвижного состава, увеличения коэффициента использования грузоподъемности подвижного состава, внедрения прогрессивных норм погрузки-выгрузки, механизации погрузочно-разгрузочных работ, повышения эффективности материальных ресурсов, внедрения прогрессивных норм расхода горюче-смазочных материалов, а так же:1.  Поиск новых клиентов, т.к. при увеличении объемов транспортировки снижается тариф на доставку 1 кг продукции. 2. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок. 2.   Проведение переговоров с перевозчиками по установлению более низких тарифов.3.   Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами. 4.   Поиск более дешевых заменителей ресурсов. 5.   Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками услуг, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает логистические издержки на простои, хранение, складирование. 6.   Компенсация роста издержек в одном звене логистической цепи за счет сокращения издержек в другом звене.7.   Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников. 8.   Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих логистических издержек. 9. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.10. Проведение тендеров для перевозчиков.Целесообразно было бы предложить организацию на предприятии собственного автопарка на условиях приобретения транспорта в лизинг. К преимуществам собственного автопарка можно отнести: отсутствие затрат на компенсацию подачи автотранспорта под загрузку (так называемый час подачи), полный контроль над исправностью транспортного средства, возможность оборудования автомобиля любыми дополнительными устройствами (стационарными радиостанциями, GPS-приборами и т.д.) для достижения полного контроля и навигации по маршруту. К минусам можно смело причислять значительные первоначальные затраты на приобретение и страховку транспортных средств, покупку/аренду стоянки, мест для расходных материалов, запчастей, автопокрышек, и необходимость обеспечения регулярного технического осмотра.Когда автомобили находятся в собственности у компании, расходы на техобслуживание автомобиля и его ремонт составляют приблизительно 60% от общего числа затрат на автопарк. На сегодняшний день, в условиях финансового кризиса, данное предложение для компании является неэффективным, но как перспективу это предложение следует рассматривать, просчитывать, в стратегических планах предприятия оно займет важное место, что может привести к улучшению качества перевозок и снижению затрат. 3.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложенийПредлагаемой к внедрению системе управления закупками ООО «Домашний интерьер» можно дать косвенную оценку по методике оценки эффективности цепей поставок. Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных в таблице 3.7. Таблица 3.7 – Показатели эффективности цепей поставокООО «Домашний интерьер»Оптимизирующая функцияОпределение функцииПоказатели эффективностиНадежность поставок Способность логистических цепей обеспечить своевременную доставку нужного материального ресурса 1)выполнение обязательств по срокам; 2)коэффициент удовлетворения спроса; 3)точность выполнения заказа. Оперативность функционирования Быстрота реагирования логистических цепей на изменение спроса 1)длительность периода выполнения заказа ГибкостьОперативность перестройки структуры логистических цепей при изменении ситуации на рынке 1)уровень гибкости производства Продолжение таблицы 3.7Издержки функционированияРасходы, связанные с эксплуатацией логистических цепей 1)административно-управленческие расходы; 2)стоимость, добавленная в логистическую цепь Эффективность управления закупкамиЭффективность использования основных фондов и оборотных средств в логистической цепи 1)скорость денежного оборота в логистической цепи; 2)величина запасов (в сутках) 3)оборачиваемость оборотных средств. Экспертным путем была определена эффективность системы закупок ООО «Домашний интерьер» до внедрения информационной системы управления закупками Оракл (таблица 3.8). Таблица 3.8 – Оценка эффективности системы закупок ООО «Домашний интерьер» до внедрения информационной системы управления закупками ОраклНаименование показателяНадежность поставокОперативность функционированияГибкостьИздержки функционированияЭффективность управления закупкамиВес критерия, %3520151010Оценка критерия, %6545557045Взвешенный критерий22,7598,2574,5Эффективность МТС, %51,5Экспертно определено, что наиболее весомым показателем является надежность поставок. Внедрение в ООО «Домашний интерьер» информационной системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности. Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 3.9. По мнению экспертов, после внедрения информационной системы управления закупками ООО «Домашний интерьер» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 3.10. Таблица 3.9 – Показатели эффективности логистической цепи ООО «Домашний интерьер»Оптимизирующая функцияПоказатель эффективностиЗначение показателяВес показателяОбщая оценка функцииНадежность поставокВыполнение обязательств по срокам97%0,39О1 = 0,39*97 + 0,11*89 + 0,5*96 = 96,06% Коэффициент удовлетворенности спроса93%0,11Точность выполнения заказа96%0,5Оперативность управленияДлительность периодавыполнения заказа 84%1,0О2 =1*84 = 84% ГибкостьУровень гибкости закупок86%1,0О3 = 1 * 86 = 86% Издержки функционированияАдминистративно-управленческие расходы 39%0,4О4 = 0,4*39 + 0,6*37 = 37,8% Стоимость, добавленная влогистическую цепь 37%0,6Эффективность управления закупкамиСкорость денежного оборота влогистической цепи 89%0,45О5 = 0,45*89+ 0,26*52 +0,29*85 =78,22% Величина запасов (в сутках) 52%0,26Оборачиваемость оборотныхсредств 85%0,29Таблица 3.10 – Оценка эффективности системы закупок ООО «Домашний интерьер» после внедрения информационной системы управления закупкамиНаименование показателя функцииНадежность поставокОперативность функционированияГибкостьИздержки функционированияЭффективность управления закупкамиВес критерия, %3520151010Оценка критерия, %96,06848637,878,22Взвешенный критерий33,6216,812,93,787,82Эффективность МТС, %74,92Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ООО «Домашний интерьер» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия. ЗаключениеВ процессе работы над дипломной работой были изучены теоретические аспекты закупочной деятельности на производственном предприятии. Закупочная деятельность является основой коммерческой деятельности. С нее, по существу, начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю и получить прибыль необходимо располагать сырьем и материалами для производства. Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом оперативных планов закупок, предусматривающих объемы товаров, подлежащих закупке, сроки заключения договоров, согласования и уточнения спецификаций и отгрузки товаров, ответственных лиц за проведение закупок. В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы в Российской Федерации претерпела коренные изменения. В ООО «Домашний интерьер» отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д.Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции. В ООО «Домашний интерьер» практически не проводится анализ спроса на реализуемую продукцию, что является негативным фактором, т.к. зная особенности спроса на ту или иную товарную группу можно более эффективно подходить к процессу закупок, исключая излишек сырья и материалов на складе.Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.Эффективность внедрения системы управления закупками на ООО «Домашний интерьер» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия. Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. В работе предложена система оценки и выбора поставщиков на ООО «Домашний интерьер», основанная на одном из методов экспертных оценок – методе анкетирования. Группой экспертов определена система показателей для оценки поставщиков и по каждому поставщику определены коэффициенты значимости показателей.На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В качестве еще одного направления совершенствования закупочной деятельности в работе предлагается производить расчет оптимального размера заказа, т.е. количества товара для запасов, при котором издержки на управление запасами минимальны. Рекомендуется использовать один из указанных методов расчета на выбор специалистов отдела закупок, при этом следует отметить, что наиболее точным является алгебраический метод.Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ООО «Домашний интерьер», а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.Список использованной литературыАкулич И.Л., Гергинов И.З. Маркетинг: учебное пособие/ И.Л. Акулич, И.З. Гергинов – Минск, «Интерпрессервис», «Мисанта», 2013 – 397с.Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. 2-е изд., испр. Мн.: Выш.шк., 2006. 236 с.Артеменко В.Г., Остапова В.В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Омега-Л, 2007.Банк В.Р., Банк СВ., Тараскина А.В. Финансовый анализ: Учеб.пособие. – ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3(17). С. 72.Браверманн А.А. Маркетинг в Российской экономике переходного периода: методология и практика. М.: Экономика, 2007. – 312 с. – С. 121.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2006. 344 с.Гаджинский А.М. Логистика: учебник для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2009. – 480 с.Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования логистических систем в производственных структурах. Волгоград, 2007.Григорьев М.Н. Логистика: учеб.пособие для вузов / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Гардарики, 2007. 475 с.Дашков Л.П., Памбахчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: учебник для ВУЗов. – М.: Маркетинг, 2006. – 485 с. – С. 310.Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. - М.: Дело и сервис, 2005.Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. – с. 218.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г- с. 138.Козлов В.К., Старков С.А. Коммерческая деятельность производственных предприятий. СПб: Бизнес-пресса, 2008. – 221 с.Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело, 2008Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2003.Кудаков А.С. Финансы предприятий: Текст лекций.- СПб.: СПбГИЭУ, 2009.- 312 с.Кулипина Г.В., Чирков А.П. Анализ выполнения обязательств по поставкам продукции. М.: Финансы и статистика, 2008. – 420 с.Лебедев А.Н. Управление, ориентированное на результат. Мурманск, 2007. – 241 с. Левахина Е.Д. Краткий курс по анализу финансовой отчетности. – М.: Окей-книга, 2008.Логистика коммерции./ Под.ред.А.У.Альбекова М: ИНФРА-М, 2006 192 с.Маклаков Г.В. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. - Н-ск: СибУПК, 2007.- 112 с.Маркарвян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарвян С.Э Финансовый анализ: учебное пособие/ Э.А. Маркарвян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарвян – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013 – 224с.Мустапае