Управление корпоративной культурой.

ТЕМА: УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ «НЕВА»
Введение
Глава I. Теоретические основы управления корпоративной культурой
1.1.Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры
1.2.Элементы корпоративной культуры
1.3.Уровни корпоративной культуры
1.4.Типология корпоративной культуры
1.5.Формирование корпоративной культуры
Глава II. Анализ управления корпоративной культурой на примере турфирмы «Нева»
2.1.Краткая характеристика предприятия
2.2.Анализ действующей корпоративной культуры в фирме
2.3.Оценка культуры компании с помощью метода анкетирования
Глава III. Совершенствование управления корпоративной культуры турфирмы «Нева»
3.1.Сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры
3.2.Формализация корпоративной культуры
3.3.Командные тренинги как важный элемент формирования корпоративной культуры
Заключение
Библиографический список
Глоссарий
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Анализ параметра «индивидуализм-коллективизм» проводится на основе ответов на вопросы № 6, 7, 8 и 9. 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 96% большое значение придают приемлемым условиям труда; для 96% важным является работа в сплоченном коллективе при хорошем взаимодействии сотрудников друг с другом. Для 88% важно жить в приемлемом районе.
ИИК = 76 х 1 – 46 х 0.96 + 30 х 0.96 – 27 х 0.88 – 29 = 7.88
Для России в целом этот показатель средний. В данной компании имеются также средние значения данного показателя. Для сотрудников важно иметь время для личной жизни, получать удовольствие от своего труда; иметь хорошие условия труда.
Параметр «мужественость-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 10, 11 и 12. 64% сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80% опрошенных выразили желание работать в компании так долго, как им захочется; 76% считают для себя важным быть в курсе достижений НТП.
ИМЖ = 60 х 0.96 – 66 х 0.64 + 36 х 0.8 – 39 + 7 х 0.76 = 10.48
Этот параметр отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели. Мужская роль предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение, а женская – на работу «ради жизни». В данном коллективе преобладает «женский» тип. Различия между полами не влияют на занятие властных позиций; качество жизни является главным моментом; присуще ориентация на равенство, солидарность, оказание услуги; решения принимаются с опорой на интуицию. В «женских» коллективах гуманизация труда означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации. Ставка делается на принятие не индивидуальных, а групповых решений. Конфликты в таких организациях чаще носят латентный характер и его регулирование осуществляется в процессе дискуссий и переговоров. Россия относится к «женскому» типу. У России наблюдается самый низкий среди других стран показатель. «Мужественными» странами являются США, Германия.
Глава III. Совершенствование управления корпоративной культуры турфирмы «Нева»
3.1.Сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры
Туристический бизнес – это сферы преимущественно мелкого и среднего предпринимательства. Турфирму «Нева» можно отнести к крупным организациям по числу работающих в ней официально сотрудников без учета многочисленных агентов. Однако рост данной российской компании происходил постепенно, а значит, компания выросла из состояния малого бизнеса. В условиях среднего и малого бизнеса корпоративная культура вырабатывается интуитивно на первых этапах существования организации. Обычно подбирается команда единомышленников, которая работает в едином режиме, как правило, на общий результат. Внутренние правила с самого начала специально никем не устанавливаются. Это особенность российского малого и среднего бизнеса. К необходимости выработки правил ведения бизнеса фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и становится ясным, что небольшой команде необходим единый дух. Первое время сотрудники делятся на разные секции с узко очерченными задачами. С возрастанием конкуренции появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия по усовершенствованию структуры фирмы. Изменяется организационная структура по вертикали и по горизонтали. Для каждой фирмы наступает момент, когда решается работать на старом привычном уровне или переходить к качественно новым подходам к изменению рычагов ведения бизнеса. Это всегда сложный процесс для любой фирмы. В нашем случае данный этап для компании давно позади. Сформирована современная организационная структуры с выделением нескольких департаментов. В компании существуют определенные традиции, правила поведения и принятые нормы поведения.
Основные принципы и нормы транслируются и пропагандируются руководством компании. Руководство Фирмы «Нева» понимает тот факт, что нет большей угрозы благополучию организации, чем диссонанс в поведении сотрудников и администрации. Например, какой толк в агитации за открытость и сотрудничество, если лидер не выходит из охраняемого офиса и недоступен для сотрудников, которым приходится записываться на прием за неделю до планируемой встречи?
В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке сферы услуг выживают компании с сильной корпоративной культурой.
Основные возможности дальнейшего развития фирмы лежат именно в области культурной политики.
Новаторско-аналитический стиль руководства возможен только в тех компаниях, где руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных, подчиненные, в свою очередь, имеют высокий уровень знаний и умений, а задачи, стоящие перед коллективом предполагают множественность решений с творческим анализом и высоким профессионализмом из выполнения.
Корпоративная культура в туристском бизнесе весьма разнообразна и самобытна. Она менее определенна, допускает вариантность поведения. Стиль общения менее формализован, более демократичен. Приветствуются энергичность, общительность и коммуникабельность сотрудников.
Концепция сильной культуры включает в себя следующее. Это признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности. Работа лучше всего соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают. Личность работника должна соответствовать такой работе, содержание которой представляет единство различных задач. Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. [36, с. 141].
Т.Дил и А.Кеннеди считают, что успешные компании имеют сильную и монолитную корпоративную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя с компанией и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены и работают в основном ради денег. [36, с. 141].
Учитывая то, что компания стабильно развивается в течение многих лет с тенденцией к географическому и продуктовому расширению, делаем вывод, что в компании имеется сильная корпоративная культура, что и в совокупности с другими факторами управления компанией и привело ее к успеху.
Оценка действующей в компании корпоративной культуры не нуждается в настоящий момент в коренных изменениях.
Сильными сторонами корпоративной культуры компании «Нева» являются:
большой опыт работы компании на рынке туристских услуг;
хороший имидж компании – одного из лидеров в своей отрасли;
приемлемые условия труда в офисе;
хорошие условия для обслуживания клиентов;
высокая культура обслуживания клиентов;
прочные отношения с многочисленными агентами фирмы;
новаторский стиль руководства основного топ-менеджера фирмы;
лояльность сотрудников по отношению к своей фирме;
устойчивая организационная структура компании;
высокий уровень мотивации сотрудников;
уважение вклада каждого сотрудника компании в общее дело со стороны руководства;
персонал является ценностью компании.
Слабыми сторонами корпоративной культуры компании «Нева» являются:
сосредоточенность на повышении профессионального роста сотрудников;
сосредоточенность обучения на наставничестве;
отсутствие формализации корпоративной культуры.
Учитывая высокую степень роста компании создается тенденция к расширению числа сотрудников. В подобной ситуации существует опасность размывания устоев корпоративной культуры компании, отличающейся своеобразием и своей силой. В ситуации быстрого расширения на первый план выходит необходимость формализации ценностей, миссии и правил поведения сотрудников в корпорации.
3.2.Формализация корпоративной культуры
Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничиваться такими традиционными вопросами, как управление финансами и маркетинг. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у сотрудников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации. [25, с.482].
Само по себе наличие корпоративной культуры напрямую не влияет на рост капитализации. Однако если корпоративная культура не является пустой догмой, она может стать эффективным инструментом управления бизнесом.
Корпоративная культура может и должна бы важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая бы повышала отдачу от людей, работающих в фирме, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности. Это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
В условиях зрелого и структурированного рынка конкуренция становится все более острой. Туристский продукт, предлагаемый на рынке сегодня, практически стандартен. Все игроки рынка имеют схожие цены и условия поставки. По какому же признаку клиент будет выбирать компанию? Он выберет того, с кем более удобно и комфортно работать, в чье слово он верит, чьи жизненные принципы ему понятны и он их разделяет. Все это определяется именно корпоративной культурой. Это те правила, писаные и неписаные, по которым живет компания. Это те правила, которые формируют микроклимат компании и основаны на ценности компании.
Рассматриваемая нами Фирма «Нева» пока еще не осознала важность и необходимость формализации своей корпоративной культуры. А ведь успех дальнейшей ее деятельности напрямую зависит от этого. Формализация корпоративной культуры компании является важным фактором ее конкурентоспособности.
По опыту российских компаний, которые прошли этот процесс, можно судить о важности и значимости формализации корпоративной культуры. Например, характерен в этом плане опыт дистрибьюторской компании в области IT-технологий OCS, которая не так давно пришла к выводу о необходимости создания Корпоративного Кодекса. На создание этого документа было потрачено 2000 человеко-часов и привлекалась консалтинговая компания. Почему руководство компании OCS считает фиксацию ценностей важной? По свидетельству вице-президента компании Р. Янборисовой «появилось осознание. Мы сформулировали, что для нас важно, и теперь мы можем это использовать осознанно. Мы можем объяснить новичкам, чего от них ждет компания. Если кто-то из нас делает что-то не так, то очень легко объяснить – что именно и почему. До того как мы сформулировали наши ценности и принципы, можно было только водить руками по воздуху и использовать объяснения типа «это как-то нехорошо». Сейчас намного легче. Корпоративный кодекс является одним из элементов управления компанией». [48, с. 36].
В данной компании основными принципами являются «Завтра важнее, чем сегодня» и «Баланс интересов». Основные базовые ценности – этичность, корректность взаимоотношений, постоянное развитие и профессионализм. Руководитель компании считает, что ценности и принципы не просто декларированы на бумаге. Они работают в критических ситуациях и ситуациях выбора.
Каким образом проводится формализация корпоративной культуры компании? Для этого проводится работа по сбору информации о компании, анализируются ее особенности, отличающие компанию от конкурентов, выявляются наиболее важные характеристики культуры. Этот процесс происходит на всех уровнях коллектива силами руководства. Сам процесс формализации культуры является элементом сплочения коллектива и выявления творческого начала в нем. Выявленные ценности и определение миссии и задач компании не представляют собой нечто новое, извне насаждаемое компании. Это, на первый взгляд, самые банальные вещи, которые уже существуют и имеются в культуре компании. Однако их вычленение и закрепление в разряде важных для компании ценностей стимулирует развитие корпоративной культуры в компании.
Корпоративная культура – одно из самых эффективных факторов мотивации персонала. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него появляется необходимость в осознании себя и своего места в коллективе, потребность в признании и самореализации. [47]. Участие в создании и оформлении Корпоративного кодекса повышает самооценку сотрудников, а также значимость каждого сотрудника в глазах коллектива.
Общая задача фирмы состоит в получении максимальной и долгосрочной прибыли. Однако необходимо помнить, что туристская организация является социальной и этической категорией. Поэтому ее существование является важным для общества. Поэтому задачи турфирмы должны быть не только экономическими, но и социальными. [16, с. 41].
Миссия туристской организации обозначает, какую функцию она выполняет на потребительском рынке. При разработке миссии обычно уделяют внимание трем основным моментам: какой основной турпродукт производится фирмой; каков главный рынок для его реализации; какова технологическая система производства и реализации продукции. [16, с. 41].
Для туристской фирмы с большим стажем работы очень важен такой фактор в ее деятельности, как социальная ответственность перед обществом. Каждая турорганизация становится неким социальным институтом, который принимает на себя определенные обязательства перед обществом. Механизм выполнения этих обязанностей связан с участием в политической и социальной жизни общества, в улучшении экологии. [16, с. 41]. Поэтому рекомендуется продумать план мероприятий в рамках социальной ответственности компании. Реализация данного плана повысит рейтинг компании в глазах администрации города, даст возможность клиентам фирмы почувствовать свою сопричастность к высокому духовному началу, усилит лояльность сотрудников и партнеров по бизнесу по отношению к фирме.
Необходимо создать корпоративные правила для сотрудников Компании. Правила – это точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретных условиях. Этот внутренний документ должен четко регламентировать деятельность и поведение сотрудников. Президент БКЖ М.Федин предлагает следующую структуру создания корпоративных правил.
Общий обзор Компании:
А. История, философия, миссия;
Б. Организационная структура в целом, ключевые подразделения;
В. Что Компания ожидает от сотрудников;
Г. Отношения к клиентам;
Д. Взаимоотношения внутри коллектива.
Основные принципы работы:
А. График работы, отсутствие на работе и опоздания, перерывы на обед, сверхурочные;
Б. Праздничные дни, корпоративные праздники;
В. Отпуска;
Г. Временная нетрудоспособность;
Д. Действия сотрудников в связи с непогодными условиями;
Е. Внешний вид, поведение;
Ж. Курение, спиртные напитки;
З. Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями;
И. Документация и информация, дисциплинарные меры;
К. Материальная ответственность работников;
Л. Политика в отношении трудовых споров;
М. Общие собрания;
Н. Оборудование и транспорт;
О. Использование компьютеров и электронной почты;
П. Служебные расходы.
Безопасность:
А. Общие принципы;
Б. Техника безопасности;
В. Правила пожарной безопасности.
4. Корпоративные правила: ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
3.3.Командные тренинги как важный элемент формирования корпоративной культуры
Давно известно, что разные сферы человеческой культуры – искусство, наука, военное дело и другие – тесно связаны с различными игровыми формами. Хотя наука управления персоналом сравнительно недавно возникла в России, сегодня можно с полной уверенностью говорить о том, что без корпоративных игр невозможно обойтись ни одной российской компании, которая стремится к выстраиванию корпоративной культуры высокого уровня.
Современному предприятию сегодня просто необходимы совместные тренинги. Наряду с тренингами, повышающими профессиональное мастерство, и тренингами личностного роста повсеместно распространены командные игровые тренинги. В чем же причина? Умение и навыки персонала сегодня определяют конкурентоспособность компании на рынке. Тренинги являются одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистов. Среди множества видов тренингов особое место занимают тренинги командообразования или тимбилдинг. Сегодня многие руководители понимают, что важна не просто квалификация персонала, а умение работать слаженно как единое целое. [46].
Корпоративные игры служат для достижения совсем неигровых целей:
создание и развитие команды;
проведение досуга;
получение сотрудниками престижа, почета или вознаграждения;
обучение сотрудников. [35].
Особенно важным фактором использования игровых тренингов является обучение через игру с целью получения знаний. Расширение знаний сотрудников о чем-либо происходит в компаниях, как правило, через процесс обучения. Распространенными формами обучения сегодня являются семинары, лекции или тренинги. Специалисты выяснили, что обучение можно очень эффективно осуществлять через игру. Некоторые компании активно используют в качестве инструмента обучения игру «Поиск сокровищ Марии Мнишек». В ней активно используются законы обучения для взрослых людей – законы Торндайка, которые гласят:
Закон готовности – коллектив испытывает потребность, чувствует желание, интерес к получению и принятию получаемой информации.
Закон эффекта – ничто не обеспечивает эффект, как успех в игре.
Закон практики – именно практика приводит к совершенству, мотивирует обучающихся, обеспечивает эффективную обратную связь. [35].
В процессе проведения игры «Поиск сокровищ» включаются следующие инструменты воздействия на персонал: самостоятельное обучение коллективному планированию действий; структурирование и эффективное использование времени; распределение ролей в заданном сценарии, слаженность в выполнении общей задачи. [35].
Нельзя забывать о том, что еще одной важной потенциальной ипостасью тимбилдинга для персонала является возможность сотрудника поднять свой личный престиж, выиграв крупный приз в суперлотерее или викторине по ходу игрового тренинга. Именно благодаря использованию уникальных форм мотивации формируется корпоративная культура, позволяющая удерживать сотрудников в компании. Здесь важны как материальные, так и нематериальные факторы стимуляции. Например, выигрыш бытовой техники, а в некоторых компаниях, и автомобиля, является материальным фактором. Однако помимо этого выигравшему сотруднику предоставляется редкая возможность получить некую известность в среде своих коллег. А это уже нематериальный фактор стимулирования мотивации. Ведь взрослые люди играют потому, что они стремятся к успеху в ходе самой игры и испытывают яркие наслаждения от триумфа. В связи с этим хочется представить себе, как весь год замечательно ощущает себя сотрудник компании, получивший почетное звание «Самый умный сотрудник компании в этом году». На следующий год звание переходит к другому, отличившемуся сотруднику и так далее.
Тимбилдинг важен и для решения назревающих или существующих конфликтов в организации либо в ее подразделениях. Своими силами руководство компаний не всегда может разобраться и ликвидировать данные неприятности. При подготовке к проведению тимбилдинга тщательно анализируется моральная ситуация в коллективе и выявляются основные ее проблемы. Прежде всего важным является определение того момента, является ли мероприятие профилактическим с целью упрочения сплоченности команды, либо к моменту его проведения возникли проблемы разобщенности или недопонимания. Если налицо вторая ситуация, то необходимо ее изучить, проанализировать степень ее глубины и определить возможные варианты ее решения. В результате подобной диагностики выбирается наиболее адекватная программа тимбилдинга.
Тимбилдинг является альтернативой командным играм «на свежем воздухе». Здесь главное – работа «серых клеточек». Например, компания 1PointMSC разработала ребус под названием «Сокровища старой библиотеки». Для того чтобы вскрыть сундук с древними драгоценностями, участникам игровой программы предстоит разгадать множество кодов и анаграмм. Все подсказки спрятаны в библиотеке и связаны с морским ориентированием, египтологией и сюжетами известных книг. [46].
«Что? Где? Когда?» - соревновательная программа для создания условий профессионального общения работников компании в неформальной обстановке, разработанная АМК «ИнтелСпорт». Еще один яркий пример тимбилдинга – «Сыщики» - интеллектуальное приключение, разработанное компанией LAPLABEL. Его участникам предстоит почувствовать себя Шерлоками Холмсами и раскрыть запутанное преступление с помощью собственных интеллектуальных возможностей и удаленных подсказок трех великих сыщиков – Шерлока Холмса, Эркюля Пуаро и миссис Марпл. Продолжительность интеллектуальной игры 3 – 5 часов, число участников – до 40 человек. Эффективность программы достигается за счет необходимости принятия совместных решений в условиях дефицита времени. [46].
Для того чтобы проведение тимбилдинга привело к эффективному результату, необходимо:
тщательно подходить к проблеме выбора провайдера;
внимательно отнестись к постановке задачи;
подготовить сотрудников к тренингу.
Необходимо определить сохранять ли интригу для сотрудников или нет. Если имеется вероятность того, что мероприятие будет неправильно воспринято участниками, лучше провести предварительную работу по разъяснению смысла и целей проведения игровой задачи.
Генеральный директор компании «Технология игр» К. Шаталова советует: «Возможность оценить эффективность мероприятия напрямую зависит от четкости постановки целей события и критериев ее достижения: если точно знаешь пункт назначения, то поймешь, достиг ты его или нет». [46].
Еще одна достаточно интересная идея – фильм о создании и проведении корпоративного конкурса, спектакля, лотереи или корпоративного конкурса. В процессе создания данного фильма сотрудники объединяются в некий «корпоративный союз». При этом повышается интерес к работе в конкретной компании. При этом распределяются роли: съемка, монтаж, озвучивание, графическое оформление фильма с сохранением фирменного стиля компании, запись на DVD и тиражирование фильма. Главное – процесс реализации подготовки и осуществления съемки нового корпоративного фильма, воздействующий на сотрудников и вызывая их групповой энтузиазм в командном взаимодействии в процессе формирования «рабочей съемочной» группы. [35].
Туристическая фирма – это компания, работающая в третьем секторе экономики – в сфере услуг. В такой компании логично стремление к повышению уровня сервиса оказываемых компанией услуг. Можно составить «сверху» список серьезных правил и неукоснительно требовать их выполнения. А можно провести корпоративный конкурс «Сервис по-королевски» с созданием корпоративного фильма. На первом этапе команды, например, их две, разрабатываю сценарии собственных фильмов с созданием правил сервиса для всей корпорации. Но по условиям корпоративной игры, необходимо не просто придумать правила, но и запечатлеть их на видеопленке с целью оценки жюри и определения лучшего фильма. Цель данного конкурса – эффективное научение сервису. Стиль и манера подачи могут бы самыми разнообразными, хоть мультипликационный фильм, хоть мюзикл, хоть сказка. Подобные конкурсы явно принесут пользу компании, поскольку не нужно ничего придумывать и навязывать сверху. В процессе создания фильмов и обсуждения уже готовых фильмов четко формулируются и прописываются определенные правила поведения. [35].
В процессе игровых тренингов, командных игр достигаются следующие цели укрепления корпоративной культуры компании:
позитивное воздействие на сотрудников;
стимулирование группового энтузиазма;
повышение компетенции персонала в различных областях знаний о жизни компании;
мотивация персонала на достижение отличных результатов труда;
обратная связь руководству о настроении в коллективе и изменении мотивации;
развитие креативности и творчества сотрудников. [35].
Во время проведение тимбилдинга легко и непринужденно компания может передать необходимые знания и энергию, транслировать определенные желаемые ценности сотрудникам. Отсюда закономерный вывод: тимбилдинг выступает основой построения корпоративной культуры компании высокого уровня.
Заключение
В свое время ведущий специалист по менеджменту Питер Друкер отметил, что исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. [36, с. 140]. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует приверженность фирме.
Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания «корпоративная культура», однако она была. И, что интересно, все «доски передовиков труда» советского периода, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней историей.
Корпоративная культура создается и формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работников.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. В случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет высоких результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии и дает стимулы к творческой деятельности сотрудников, мотивируя их. Только сильная культура способствует развитию организации.
Изучая состояние корпоративной культуры ЗАО «Фирмы «Нева», приходим к выводу, что в компании сильная корпоративная культура, соответствующая одному из лидеров в своей отрасли. Так как корпоративная культура туристической компании своеобразна и ее сложно отнести к одному из предлагаемых «чистых» видов по классификациям корпоративной культуры, предлагаемых различными авторами, мы решили провести анкетирование по методу Г.Хофштеде с целью выяснить глубинные срезы корпоративной культуры компании. По результатам анкетирования мы можем сделать вывод, что компания «Нева» является ярким типичным представителем российской корпоративной культуры, для которой характерны ее «женственность», высокий индекс «дистанции власти», коллективизма и стремления к избежанию неопределенности. Для того, чтобы устранить дискомфорт в области параметра «дистанция власти» необходимо учесть, что в данной ситуации заметно возрастает роль организации корпоративных праздников и неформальных мероприятий.
Управление корпоративной культурой – это процесс непрерывного ее развития, поскольку корпоративная культура в широком смысле – это все материальное и духовное, чем располагает и что использует в своей деятельности компания, включая то, как это используется, с какими целями и каким образом. Задача руководства – непрерывное отслеживание параметров корпоративной культуры с целью своевременной коррекции и ее усиления. В рамках заданной темы и проведенного анализа нами даны рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры. В первую очередь необходима формализация корпоративной культуры в силу статуса и благоприятного имиджа компании, а также стремительному ее географическому расширению.
Для устранения дискомфорта в области параметра «избежание неопределенности» рекомендуется продолжить работу с коллективом в направлении выяснения факторов мотивации к работе, повышения самооценки сотрудников и улучшения морально-психологического климата в организации.
По поводу параметра «индивидуализм-коллективизм» разумно выдвижение программы тимбилдинга, которая неизбежно скорректирует данную проблему и улучшит взаимосвязи между сотрудниками, выявив и подчеркнув их индивидуальность и положительные черты характера в ходе проведения совместных игр.
Командные тренинги существуют в жизни российских компаний уже второй десяток лет. Их популярность со временем лишь набирает обороты. Директор по коммуникациям агентства MaxiMICE И. Забровская считает, что эффективность тимбилдинга фиксируется в 75-90% случаев их проведения. Регистрируются также повторные обращения в агентство после проведения командных тренингов, так как, ощутив результативность проведенного тренинга, руководство компании считает необходимым использовать подобные мероприятия в число обязательных элементов корпоративной культуры крупной компании.
Руководствуясь характерными чертами «здорового организационного» климата, необходимо:
создать обстановку в коллективе, которая бы способствовала слиянию общей цели организации с личными целями сотрудников;
периодически «освежать» отношения в коллективе с помощью совместного отдыха и совместных тренингов;
поощрять высокую степень готовности сотрудников к выполнению ответственных заданий путем делегирования им некоторых полномочий; периодически пересматривать систему поощрений и признания заслуг в коллективе;
способствовать усилению обратной связи от персонала к руководству;
культивировать приверженность сотрудников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.
Библиографический список
Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский, М.А. Бенедиктов, М.К. Исаева, Е.Ю. Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2004. – с. 59 – 64.
Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия / И. Базылев // Управление персоналом, № 10 (164), 2007. – с. 76 – 80.
Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 110 – 121.
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.mamba.ru/acontent.asp?PID=13022002134213.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЪ, 2005. – 458 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 264 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 365 с.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. В. Егорова. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 512 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 832 с.
Демин Д. Корпоративная культура – средство для промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом, № 6 (184), 2008. – с. 79 – 82.
Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента / М.В. Дубинина // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2002. – с. 84 – 95.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина // Кадровый вестник, № 12, 2000.
Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании / Б. Жалило // Управление персоналом, № 1 (155), 2007. – с. 48 – 56.
Жуков А.А., Закорин Н.Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма: Монография. – СПб.: Д.А.Р.К., 2007. – 224 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Иванов М.А. Индикаторы культуры / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.emsi.ru/420-182-2-06.html.
Капитонов Э.А Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: Издательский центр «Март», 2003.- 416 с.
Каширский А. Искусство туроператора / А. Каширский // Управление персоналом, № 16 (170), 2007. – с. 82 – 85.
Корпоративная культура: Учебное пособие / Автор-сост. И.Н. Кузнецов. – Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2006. – 304 с.
Корпоративная культура. Под ред. А.Г.Поршнева. М. 2003.
Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика. Екатеринбург, 2003.
Корпоративное управление. Казань: Казанский Государственный университет им. В.И.Ульянова. 2003. – 189 с.
Культура организации // Управление персоналом, № 13-14 (167-168), 2007. – с. 481 – 519.
Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2004. – с. 25 – 32.
Лобанова Т. Принципы работы и корпоративная культура компании / Т. Лобанова // Кадровый вестник, № 12, 2000.
Лоуренс М. Фишер. Как Dell возрождал свою душу / М. Ф. Лоуренс // Секрет фирмы, № 43 (82), 2004. – с. 50 – 56.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 1245 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.
Мурашов М. Корпоративная культура: мнение специалистов / М. Мурашов // Кадровый менеджмент, № 6 (10), 2003.
Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент, № 6 (10), 2003.
Нестерук М. Формирование корпоративной культуры в индустрии гостеприимства / М. Нестерук // Парад отелей, № 6, 2006.
Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры // Персонал-Мix, № 6, 2003.
Пашутин С. Зачем нужны «fun-развлечения» для персонала / С. Пашутин // Управление персоналом, № 19 (197), 2008. – с. 31 – 35.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2007. – 224 с.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом, № 4 (158), 2007. – с. 61 – 63.
Ревинский И.А., Романова Л.С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия.: Учебное пособие. Новосибирск: Сиб.универ.изд-во, 2001. – 304 с.
Сивальнева Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т. Сивальнева, М. Жалнин // Управление персоналом, № 18 (172), 2007. – с. 53 – 54.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 362 с.
Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 448 с.
Турфирма «Нева». [Электронный доступ]. Режим доступа: http//www.nevatravel.ru/about/press/6189/
Управление человеческими ресурсами. Под ред. М.Пула и М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 342 с.
Шейк Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2001. – 336 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, Интерсинтез, 1995. – 512 с.
Юрьева А. Тимбилдинг: отдых или работа? / А. Юрьева // Business Travel, № 5, 2008.
Яковлева К. Человеческий фактор в формировании корпоративной культуры компании / К. Яковлева // Business Travel, № 5, 2007.
Янборисова Роксана. Корпора