Стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке

Содержание
Введение 3
Стратегическое планирование как инструмент принятия управленческих решений на финансовом рынке 5
Заключение 18
Литература 20

Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся в распоряжении банка кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.Как уже отмечалось ранее, в условиях усложняющейся структуры международного финансового рынка коммерческим банкам довольно сложно удерживать первенство в обслуживании всех групп клиентов и присутствие на всех рыночных сегментах. Наиболее целесообразным в этом плане представляется определение целевого сегмента и концентрация на его обслуживании. Для того чтобы эффективно оперировать на финансовом рынке, необходимо понимать и учитывать динамику конкретного рыночного сегмента и основные факторы успеха. Для российских банков свойственно стремление к универсальности и охвату всех сегментов финансового рынка. Однако каждый российский банк должен взвешенно распределять свои ресурсы и стремиться к конкурентной борьбе за те рыночные сегменты, анализ которых показывает, что именно здесь банк может добиться стабильного конкурентного преимущества и обеспечить высокий уровень рентабельности своих инвестиций в долгосрочной перспективе. Каждый из рыночных сегментов имеет различные характеристики, такие как:объем и емкость рынка;прогнозируемый рост;банки-лидеры;—экономические показатели (например, соотношение «риск/доходность»).Данные сегменты различаются также и по другому важному признаку — основнымфакторам успеха, которые варьируются в зависимости от каждого сегмента рынка. В качестве наглядного примера на рис. 2приводятся некоторые факторы успехадля двух различных типов коммерческих банков, одни из которых ориентированы на обслуживание крупных корпоративных клиентов (обозначим их как корпоративные банки), а другие — на предоставление так называемых «ретэйленговых» (retailingbanks) или розничных услуг (обозначим их как потребительские банки).Таким образом, различие факторов успеха для рассмотренных сегментов рынка свидетельствует о том, что для повышения эффективности банковской деятельности необходимо применять дифференцированный подход, основанный на понимании многообразия и специфики всех рыночных сегментов.С точки зрения сфер деятельности базовой моделью банка может стать банк, который наряду с классическими функциями финансового посредника выполняет такие функции, как торговля ценными бумагами, страхование, участие в капитале промышленных предприятий, финансовое консультирование и управление активами корпораций. Выбор между специализацией банка и расширением его глобальной деятельности обусловливается необходимостью установления более тесных связей с клиентами и повышения рентабельности.Рис. 2- Сравнительный анализ факторов успеха для различных типов коммерческих банков [4-6]В современных условиях функционирования глобального финансового рынка банки становятся не столько универсальными, сколько широко специализированными. Существенные изменения в потребностях клиентов определяют реорганизацию механизма реализации банковских продуктов и услуг, причем использование новейших технологий становится определяющим фактором развития банковского бизнеса. Решающее конкурентное преимущество приобретают банки, деятельность которых базируется на основных принципах стратегического планирования и управления, что позволяет целенаправленно использовать имеющиеся ресурсы на решение текущих задач, определяемых в контексте общей стратегии развития банковского бизнеса, конечной целью которой является достижение стабильного положения на рынке и приумножение доходов банка.ЗаключениеПодводя итог изложенному выше материалу, можно сказать, что в современных условиях жесткой конкуренции на международном рынке банковских услуг, российские коммерческие банки должны максимально эффективно использовать свои ресурсы, для того чтобы не только выйти на этот рынок, но и занять достойное место в мировой банковской системе.Отечественные коммерческие банки вынуждены прикладывать максимум усилий для того, чтобы сохранить и по возможности расширить свою клиентскую базу, предлагая новые банковские продукты и услуги и внедряя последние банковские технологии, которые обеспечили бы и банку его и клиентам необходимую прибыль. При этом банк должен демонстрировать свою надежность, стабильность и способность оперативно реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры.Значительные объемы и большое разнообразие операций, осуществляемых на международных финансовых рынках, а также необходимость их четкого согласования для достижения оптимального финансового результата при одновременном ограничении совокупного уровня риска, предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента. Основой всей системы банковского менеджмента является стратегия банка, которая служит ориентиром для принятия ключевых решений относительно будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей среднего и высшего звена.Отправным моментом и основой разработки стратегии расширения международной деятельности служит анализ конкуренции, включающий анализ тенденций развития рынков, на которых собирается оперировать данный коммерческий банк, определение его позиций на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление сильных и слабых сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты анализа, прежде всего, необходимо определить целесообразность такого расширения, а также уровень затрат, обусловленных реализацией заявленной стратегии. Необходимо подчеркнуть, что бизнес-план развития международного сотрудничества, а также система оперативного анализа и планирования являются неотъемлемыми элементами общей системы планирования деятельности кредитной организации и должны опираться на те же показатели и критерии, что и стратегический план развития банковского бизнеса, дополняя и корректируя работу банка.Развитие международного сотрудничества российского коммерческого банка не может осуществляться обособленно, вне общей системы стратегических целей и задач банка, которая призвана обеспечить создание пакета согласованных между собой программ, нацеленных на достижение долгосрочного конкурентного преимущества банка. При этом необходимым условием успешной реализации разработанных стратегий является обязательное соответствие выбранной стратегии развития международной составляющей деятельности коммерческого банка его внутреннему потенциалу. Ряд российских банков уже имеет негативный практический опыт, когда, стремясь к территориальной экспансии и развивая стремительными темпами филиальную сеть, при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля, они оказывались перед реальной возможностью потери капитала и фактического банкротства.ЛитератураАакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. — 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. — 496 с.Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения / М.А. Петров // Вестник СпбГУ. Сер. Менеджмент. — 2004. — № 2. — С. 51—68.Солодухин К.С. Проблемы применения теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией / К.С. Солодухин // Проблемы современной экономики. — 2007. — № 4. — С. 152—156.Самаруха А. В. Стратегическое планирование развития банковского, страхового и фондового рынков байкальского региона // Известия ИГЭА. 2009. №4. Александрова Е. И. Проблема выбора подхода к процессу стратегического планирования в условиях изменяющейся экономики // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2009. №1. С.17-21.Явкина М.Г. СТРАтегическое планирование прибыли предприятия как основного источника формирования собственных инвестиционных ресурсов // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 3 . – стр. 199-203;