Формирование структуры бизнеса на предприятиях: центры ответственности, их виды; места возникновения затрат

Введение 3
1. Формирование структуры бизнеса на предприятиях 6
2. Управление затратами. Учет по местам возникновения затрат. 11
3. Центры ответственности и их виды 16
4. Финансовая структура компании 22
Заключение 32
Литература 34
Приложения 36

Обязательным условием при этом является то, что финансово-целевая структура должна соответствовать структуре бизнес-процессов организации и стратегическим целям, поставленным перед хозяйствующей системой. Именно это обстоятельство позволит оценить результаты деятельности каждого владельца бизнес-процесса, который имеет свой бюджет, обеспечив при этом эффективное управление. Инструментом реализации данного подхода и выступает процессно-ориентированноебюджетирование.Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления - это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по конкретному объекту управления происходит процесс интегрирования информации по управлению объектом, при этом субъект управления (владелец процесса) приближается к объекту управления для достижения стратегических целей. Финансово-целевая структура управления организации должна отражать процесс достижения поставленных стратегических целей.Следовательно, процессно-ориентированное бюджетное управление, основываясь на финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления, представляет собой систему управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, которое позволяет достичь стратегических целей.При таком понимании стратегического бюджетного управления процессно-ориентированноебюджетирование становится основным инструментом выполнения общих функций стратегического управления, планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Процессно-ориентированное бюджетирование позволяет определить влияние бизнес-процесса на величину и структуру потребляемых ресурсов, рационально распределить ответственность за показатели, позволяет провести увязку целей бизнес-процессов со стратегическими целями компании.В процессе достижения стратегических целей необходимо обеспечить группировку информации об объекте управления для планирования, анализа, учета и контроля, оценки деятельности менеджера за центр ответственности.Анализ точек зрения отечественных и зарубежных исследователей по вопросу сущности понятия "центр ответственности" и их классификации позволяет сделать вывод об определенной общности в отношении данного понятия. На практике деление процессно-ориентированной организационной структуры на центры ответственности во многом зависит от отраслевой принадлежности, особенностей технологии и организации производства, состава производимой продукции (выполнения работ, оказания услуг), уровня технической оснащенности производства и наличия квалифицированных кадров.По мнению автора, в финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления понятие "центр ответственности" следует рассматривать как "центр финансовой ответственности".В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления и, следовательно, в бюджетном управлении под центром финансовой ответственности следует понимать бизнес-процесс, во главе которого находится ответственное лицо (владелец процесса), осуществляющее планирование, учет, контроль и анализ только расходов, либо только доходов, либо одновременно расходов и доходов (прибыли), либо инвестиций.Центры финансовой ответственности - это владельцы бизнес-процессов, чья специализация обусловлена стратегическими целями предприятия. Для их выполнения этим центрам выделяются материальные, трудовые и денежные ресурсы, устанавливаются направления финансовых потоков.Финансовая структура предприятия - иерархическая система центров финансовой ответственности предприятия" [3, с. 245]. В своей работе О.Д. Каверина делает вывод, что "в ряде случаев применяется расширенное толкование бюджетного управления: 1) оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа); 2) толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутрифирменного предпринимательства.Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации - это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по расходам происходит процесс интегрирования информации по управлению ими, и владелец процесса приближается к местам формирования расходов при достижении стратегических целей.Финансово-целевая структура по управлению расходами данного типа организации представлена на рисунке. Создание таких финансово-целевых структур требует, чтобы в плановой, учетно-контрольной и аналитической информации содержались сведения не только об экономической природе возникновения расходов, но и пространственно-временные характеристики мест их возникновения, причинно-следственные связи, которые обусловили такое возникновение расходов, а также отклонения по результатам достижения стратегических целей (рис.6.). ┌──────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐┌───────┴──────┐ ┌──────────────┐ │ │ ┌──────────────┐ ┌────┴─────────┐│ Первая │ │ Вторая │ │││ Третья │ │ Четвертая ││стратегическая││стратегическая│ │ ││стратегическая││стратегическая││ цель │ │цель │ │││ цель │ │ цель │└─────┬────┬───┘ └─────┬──────┬─┘ │ │ └─┬───────┬────┘ └───┬────┬─────┘ │ └──────┐ │ │││││ ┌──────┘ │ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ ┌────┴─────┐ ┌─┴─────┴──┐ ┌┴───┴───┴───┴┐ ┌───┴────┴─┐ ┌─────┴────┐┌┤ ЦФОР-1 │ │ ЦФОР-2 │ │ ... │ │ ЦФОР-3 │ │ ЦФОР-4 ├┐│└────┬──┬──┘ └──┬──┬──┬─┘ └───┬─┬─┬─────┘ └──┬──┬──┬─┘ └───┬─┬────┘││ │ │┌────────┘ │ └──────┐ │ ││ ┌────────┘ │ └───────┐ │ │││ │ └┼───────┐ │ ┌─────┼─┘ │ └──┼───────┐ │ ┌──────┼─┘ │ ││ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ ││┌────┴───┴─┐ ┌─┴───┴───┴┐ ┌─┴───┴────┴─┐ ┌─┴───┴───┴┐ ┌─┴───┴────┐│││ МВР-1 │ │ МВР-2 │ │ ... │ │ МВР-3 │ │ МВР-4 │││└────┬─────┘ └─────┬────┘ └─┬────┬───┬─┘ └─────┬────┘ └─────┬────┘││ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\ │└─────┼───────────────┼─────────┘ │ └───────────┼──────────────┼─────┘ │ ││││┌─────┼────┐ ┌──────┼───┐ ┌───────┼────┐ ┌───────┼──┐ ┌───────┼──┐│┌────┼────┴┐ │┌─────┼───┴┐ │┌──────┼────┴┐ │┌──────┼──┴┐ │┌──────┼──┴┐││┌───┴─────┴┐ ││┌────┴────┴┐││┌─────┴─────┴┐││┌─────┴───┴┐ ││┌─────┴───┴┐└┤│ Драйвер │ └┤│ Драйвер │└┤│ Драйвер │└┤│ Драйвер │ └┤│ Драйвер │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └┤ расходов │ └────┬─────┘ └────┬─────┘ └──────┬─────┘ └─────┬────┘ └─────┬────┘ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\┌─────┴───────────────┴──────────────┴───────────────┴──────────────┴─────┐│ Расходы по элементам │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Рисунок 6 - Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации Примечание: ЦФОР - центр финансовой ответственности за расходы;МВР - место возникновения расходов Преимущества перехода к управлению расходами по бизнес-процессам очевидны. Разделение ответственности между владельцами процессов за уровень расходов позволяет определить, кто и за что на предприятии реально отвечает, оценить результаты и скоординировать действия ответственных лиц, создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения операций (функций). Внимание владельца бизнес-процесса концентрируется на показателях работы вверенного ему бизнес-процесса, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего менеджмента, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач, и как результат - достижение стратегических целей.Центр финансовой ответственности за расходы в процессно-ориентированном управлении - это бизнес-процесс, во главе которого находится его владелец, отвечающий за планирование, учет, контроль, анализ расходов, связанных с осуществлением видов деятельности, входящих в бизнес-процесс.При осуществлении каждого бизнес-процесса возникают расходы, поэтому центром финансовой ответственности за расходы является как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы. Центр финансовой ответственности за расходы является самостоятельным объектом бюджетирования, так как владелец процесса отвечает за уровень бюджетных расходов и за выполнение определенных ключевых показателей результативности.Бюджетирование расходов по центрам финансовой ответственности позволяет децентрализовать планирование, учет, анализ и контроль за их формированием для достижения стратегических целей.Создание центров финансовой ответственности за расходы организации в процессно-ориентированном управлении требует выполнения определенных условий:- необходимо увязать центр финансовой ответственности с процессно-ориентированной организационной структурой предприятия;- каждый центр финансовой ответственности должен возглавить ответственный менеджер - владелец процесса;- нужно разработать стратегические бюджеты и определить ключевые показатели результативности для каждого центра финансовой ответственности;- определить показатели материального и морального поощрения или порицания для каждого центра;- определить границы бизнес-процесса и ответственность его владельца (предусмотрено в положении о бизнес-процессе и должностных инструкциях руководителей);- разработать методологию стратегического управленческого учета, контроля и анализа в определении информационного обеспечения для каждого центра финансовой ответственности;- каждый владелец бизнес-процесса должен принять участие в разработке стратегии, стратегических целей и стратегических направлений, а также в бюджетном планировании.Местом возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении может быть организация в целом, бизнес-процесс, вид деятельности, функция и операция, т.е. то, где происходит первичное образование расходов и осуществляется стратегическое планирование (бюджетирование), анализ, учет и контроль расходов для достижения стратегических целей.Драйвер, или носитель расходов (затрат), - это измеритель выходного результата операции, функции, вида деятельности, который оказывает влияние на расходы конкретного вида деятельности и бизнес-процесса в целом. Драйвер выступает фактором возникновения расходов, поэтому достаточно сложным является вопрос выбора драйвера, увязка его с функцией или операцией определенного вида деятельности. На практике таким носителем может быть количество: поставок материально-технических ресурсов, заказов покупателей, тонн погрузки и выгрузки, материально-технических ресурсов, перемещенных из одного места в другое, проверок качества продукции, проверяемых объектов, наладок оборудования и др.Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов - это скоординированное планирование и учет расходов по местам их возникновения и центрам финансовой ответственности для контроля, анализа и регулирования в процессе достижения стратегических целей на основе использования стратегических бюджетов.Такой подход к определению бюджетирования является первой ступенью реализации финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, который интегрирует в себе управление расходами центра финансовой ответственности и места возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении на основе стратегических бюджетов.Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, достижения стратегических целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Среди них создание системы информационного обеспечения, необходимой для измерения эффективности выполнения бизнес-процесса и видов деятельности, входящих в него, а также осуществления контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет, который призван обеспечить формирование релевантной информации для принятия управленческих решений.ЗаключениеУправление экономикой предприятия – это процесс обеспечения предприятия всеми необходимыми ресурсами и организация их эффективного и рационального использования. В связи с этим чрезвычайно актуальным является исследование теоретико-методологических, методических и практических вопросов и проблем управленческого учета, который поставляет данные для принятия управленческих решений.В настоящее время современное предприятие разрабатывает свою систему управленческого учета исходя из собственных потребностей, специфики работы, масштаба бизнеса, требований собственников компании, квалификации персонала, имеющихся ресурсов и многих других параметров. Поэтому в разных компаниях уровень постановки управленческого учета различен и может осуществляться собственными усилиями или с помощью специализированных фирм.В условиях рыночных отношений грамотно построенный управленческий учет расходов по местам возникновения затрат приобретает большое значение. От того, насколько своевременными и правильными будут управленческие решения, зависят конкурентоспособность предприятия и его выживаемость.Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов управленческого учета и построения финансовой структуры в зависимости от целей и специфики деятельности. Российские компании уже оценили пользу ведения управленческого учета - он позволяет управлять себестоимостью, доходами и ценообразованием. На практике нет единого подхода к методу ведения такого вида учета. При этом налоговики зачастую пытаются использовать его данные при доказывании своей правоты, указывая, что сведения управленческого учета - составная часть бухгалтерского учета.В условиях финансового кризиса и возрастающей конкуренции принятие правильных управленческих решений во многом зависит от своевременности, полноты и достоверности получаемой информации. На современном уровне развития рыночной экономики в России трудно найти управленца, который бы не слышал о системе управленческого учета. Можно найти экономистов, менеджеров, которые непосредственно занимались постановкой или даже формированием отчетов в системе управленческого учета.Итак в курсовой работе рассмотрены вопросы построения бизнеса, учета затрат по местам их возникновения, формирование центров ответственности.С того момента, как понятие управленческого учета стало занимать умы управленческого персонала российских компаний, прошло не так много времени. При этом единства по многим методологическим вопросам управленческого учета до сих пор нет. Многие вопросы находятся в стадии научной дискуссии, что не мешает практическому внедрению этого учета, но сдерживает его широкое распространение.Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую "прозрачность" деятельности компании.Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными.ЛитератураОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРАУправление затратами на предприятии:учебник для вузов по специальности080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Э. А. Гомонко, Т. Ф.Тарасова . – М. : КноРус, 2010 . – 320 с.Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. Стандарт третьегопоколения / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев; Под ред. Г.А. Краюхин. - 5-e изд. –СПб.: Питер, 2012.-592с.Безукладова, Е.Ю. Контроллинг: учебное пособие / Е.Ю. Безукладова. - СПб.:Управление наукоемкими производствами", спец. 220701 "Менеджмент высокихтехнологий" / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред. А. М.Карминского, С. Г. Фалько. - 2-е изд., дораб. - М.: Финансы и статистика; М.: ИНФРА-М,2009. - 335 с.: ил.Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратамипредприятия: учебное пособие/Е.Н.Котенева.-М.: Дашков и К, 2010.-87с.Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2009. – 80 с.ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРАКаплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 210 с. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М., 1998.Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – Издательско-книготорговый центр«Маркетинг», 2011. -268 с.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 768с.Котляров С.А. Управление затратами. – СПб: Питер. 2011.-160 с.Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. – СПб: Бизнес-пресса, 2009.– 256с.Михайлова Н.В. «Затраты и прибыль предприятия: теория и практика управления» -С-Пб. Химихдат, 2010. – 200 с.Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет , 10 изд./ Пер. с нем. –СПб.: Питер, 2005. – 1008 с.Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. сангл. – М.:Информационно-издательский дом «Филин», 1996. – 344 с.программное обеспечение и Интернет-ресурсыИнформационно-справочные правовые системы: «Консультант Плюс», «Гарант»,«Кодекс» для работы с нормативными правовыми актами.gaap.ru/Теория и практика финансового учетаwww.finanalis.ru/ Финансовый анализПриложения