Способы оценки труда специалиста подразделения предприятия на примере организации Московской области

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 6
1.1. Понятие «оценка персонала» и ее виды 6
1.2. Аттестация персонала, как форма оценки 3
1.3. Технология проведения аттестации персонала 6
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕДУРЫ АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 14
2.1. Характеристика работы организации 14
2.2. Характеристика процедуры аттестации 22
Заключение 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

На основании предварительной оценки трудовой деятельности работника и результатов собеседования аттестационная комиссия выносит решение:
о соответствии занимаемой должности;
о соответствии занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
о несоответствии занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по службе, изменение разряда, включении в их список резерва на руководящую должность, поощрениях за достигнутые успехи, переводе на другую работу, освобождении от занимаемой должности, при необходимости – рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их квалификации и т.п.
В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии, аттестация может быть проведена в его отсутствие.
Аттестационная комиссия принимает решения путем открытого голосования. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствии аттестуемого работника. Решение аттестационной комиссии правомочно, если за него проголосовало не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии. Результаты голосования определяются простым большинством голосов и заносятся в протокол заседания комиссии. При равенстве голосов членов комиссии работник признается аттестованным.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в 2-ух экземплярах. Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол, который ведет секретарь аттестационной комиссии – специалист отдела кадров.
В случае несоответствия работника занимаемой должности руководством ОАО рассматривается вопрос о предоставлении ему при наличии возможности другой работы. В случае отсутствия работы или при несогласии работника с предложенной работой он подлежит увольнению в соответствии с п.п. «б» п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ.
Решение о переводе на другую работу с согласия работника должно быть принято в срок не более двух месяцев со дня аттестации.
В случае невозможности, перевода с согласия работника на другую работу соответствующий руководитель может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускаются.
Трудовые споры по вопросам увольнения восстановления в должности работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством РФ.
Первый экземпляр аттестационного листа, листа оценки аттестуемого работника руководителем и отчет аттестуемого работника хранится в его личном деле, второй экземпляр вышеназванных документов – у руководителя подразделения.
Мероприятия, проводимые по итогам аттестации.
По итогам аттестации проводятся следующие мероприятия:
отделом кадров формируется отчет о прошедшей аттестации, который предоставляется на рассмотрение директора ОАО;
учебным центром совместно с руководителем подразделения разрабатывают и утверждают индивидуальные планы развития работников;
отделом кадров формируется список работников, которые по результатам аттестации рекомендованы в кадровый резерв на руководящую должность;
отделом кадров проводятся мероприятия по кадровым перемещениям работников;
отделом труда и социальных вопросов проводятся мероприятия по корректировке заработной платы работников.
По итогам аттестации отделом кадров формируется план мероприятий по выполнению решений и рекомендаций аттестационных комиссий.
Директор ОАО издает приказ об итогах аттестации и утверждает план мероприятий по выполнению решений и рекомендаций аттестационных комиссий и его сроках.
Контроль за процессом реализации этого плана осуществляет директор по работе с персоналом ОАО.
Ответственность и контроль
Директор по работе с персоналом несет ответственность за руководство аттестацией руководителей, специалистов и служащих ОАО.
Начальники отделов службы директора по работе с персоналом и руководители подразделений ОАО несут ответственность за организацию аттестации и качество представляемых документов.
Руководители подразделений несут ответственность за качество предоставляемых документов и объективность оценки трудовой деятельности аттестуемых работников.
Контроль выполнения решений и рекомендаций аттестационных комиссий, а также выполнение требований настоящего Положения осуществляет директор по работе с персоналом ОАО.
Выводы:
Самая важная проблема, связанная с аттестацией – это большое количество работников разных профессий и процедура подготовки к аттестации занимает достаточно длительное время. ОАО является крупнейшим предприятием Уральской горно-металлургической компании.
На ОАО трудится более 11 тысяч человек, почти 78% из них – рабочие, 21.2% - руководители и специалисты.
Директор ОАО издает приказ о проведении аттестации, в котором утверждает перечень подразделений, график и сроки ее проведения, состав аттестационных комиссий. В состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включаются член комиссии от выборного профсоюзного органа.
Сроки и график проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за месяц до начала аттестации.
Отдел кадров совместно с учебным центром и отделом труда и социальных вопросов:
подготавливают формы оценочных листов для разных категорий аттестуемых работников;
совместно с начальниками подразделений организуют и проводят процедуру оценки аттестуемых работников;
оказывают содействие в формировании отчета аттестуемыми работниками.
Проведение процедуры оценки аттестуемых работников проводится за три недели до начала аттестации.
Вообще процедура аттестации на таком крупном предприятии довольно хлопотное дело, поэтому, последние 2 года процедуру аттестации доверили «Уральскому центру аттестации», и то, только те специальности, которые заняты на производстве. Остальных оставили без внимания, это юристы, экономисты, бухгалтера, секретари и т.д. И даже на это уходит довольно крупная сумма. Поэтому предлагаю внести изменения в систему аттестации персонала, а точнее в подготовку к этой процедуре и решить эту проблему введением 3 специалистов новой должности, на которых возложить все обязанности по подготовке всей необходимой документации качественно и в срок, не отрывая сотрудников от рабочего процесса, тем самым повышая производительность труда.
Заключение
В ходе изучения литературы по теме исследования было выявлено, что аттестацию можно определить так же, как некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Целью аттестации является установление факта пригодности работника для выполнения определенной производственной роли. Порядок проведения аттестации и документальное оформление её результатов установлен законодательно, и является формальным основанием для изменения трудовых отношений между работником и работодателем.
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников. Обязательность аттестации установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности.
Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации.
Документы, регламентирующие процедуру аттестации, имеют свою специфику, четко структурированы и являются обязательными для современной организации.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.- 404 – 422 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 71-72 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2004. – 104 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2000 - 496 с.
Демин Ю.М. Аттестация персонала.-СПб.: Питер, 2008.-176с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2005 г. - 720 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2000 г. - 118 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2002. - 315 с.
Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 г. - 290 с.
Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2002 г. - 279 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.
Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. - 2006. -№3
Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. - 2004. - № 9. - С. 20-21.
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал – 2006 - № 10
Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, М., 1999.
Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: ИНФРА - М. 2002. - 636 с.
Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 512 с.
Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2003 г. - 488 с.
Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2006. -№ 4.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г. -355 с.

3
20
Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей.
Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников.
Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
Оценка работников позволяет помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности работы с ним.
Информация по оценке рабочих результатов используется для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования
Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделений.
Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работников и наметить пути по повышению их готовности к выполнению более сложной и ответственной работы
Обучение персонала
Анализ работы
Кадровое планирование
Формирование кадрового резерва
Оценка персонала
Отбор персонала
Стимулирование труда работников
Развитие работников и планирование их карьеры
Методы оценки персонала
традиционные
нетрадиционные
Орг. культура
Клубная, храмовая, целевая
Точечная
Стратегические цели
Характеристика рабочей силы
Стадии развития предприятия
Орг. структура
Внешняя среда
Рост доли рынка
Повышение качества продукции
Снижение издержек
Улучшение качества обслуживания
клиентов
Снижение издержек
Создание, рост, зрелость, спад
Рост, зрелость
Среднее и выс. звено управления
Инж.-техн. персонал
Рабочие
Работники инфраструктуры
Топ-менеджеры
Среднее звено управления
Иерархическая
Органическая
Определённая
Неопределённая
Потреб-ности
Человеческие ресурсы
Технологии
Материальные запасы
Финансовое положение
и т.д.
Система управления предприятием
Планирование
Оценка
Контроль, анализ
Мотивация
Организация
Организа-ционная
культура
Система оценки персонала
Характеристика рабочей силы
Организа-ционная
структура
Принятие решения о создании
Создание рабочей группы
Разработка первого варианта системы, выбор методов
Обучающие семинары для менеджеров и сотрудников
Проведение оценки
Подведение итогов, доработка системы через год
Традиционные
Нетрадиционные
терминологические
легитимности
инструментальные смысловые
Ошибки
Создание условий
Стратегические цели предприятия
Стадии жизненного цикла предприятия
технологические
Методы диагностики эффективности
экономическая
целевая
Стиль управления
Этапы создания системы оценки персонала
1) принятие решения о создании системы оценки персонала в компании
2) создание рабочей группы по разработке системы оценки
3) разработка первого варианта системы, презентация топ-менеджменту
4) доработка системы, разработка соответствующих документов (положений, инструкций, форм)
5) информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена
6) доработка системы с учётом замечаний среднего менеджмента
7) проведение обучающих семинаров для сотрудников
8) проведение оценки, возможно, в пилотной форме
9) по прошествии года – подведение итогов, анализ успехов и неудач, возможная доработка системы
Ошибки при организации оценочных мероприятий
Терминологические
Трудности перевода и как следствие, смешивание различных оценочных процедур
Смысловые
Несоответствие инструментария целям проведения оценки
Инструментальные
Отсутствие модели компетенции для соответствующей должности
Несоответствие инструмента оценки
компетенциям, которые необходимо оценить
Некорректность использования инструмента оценки
Ошибки легитимности
Использование запрещённых методов оценки
Технологические
Ошибки, допускаемые в процессе администрирования
Ошибки, связанные с реализацией самой процедуры
Ошибки наблюдения
Ошибки обработки данных
Ошибки, связанные с подведением итогов
Создание неодинаковых условий для всех оцениваемых и др.
Отсутствие достаточного количества наблюдателей и др.
Быстрый переход к выводам, сужде-ние по внешнему впечатлению и др.
Самостоятельная оценка без обсуждения с др. наблюдателями
Эффект фона, эффект усреднения оценок, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и др.
Специалисты
Руководители
Рабочие
Рабочие
78,40%
Служащие
0,90%
ы
Специалист
14,80%
ли
Руководите
5,90%
Характеристика работников по категориям

Главный инженер
Директор по информационным технологиям
Главный бухгалтер
Директор по безопасности
и режиму
Директор по строительству и реконструкции
Директор по работе с персоналом
Директор
по общим вопросам
Коммерческий директор
Директор ОАО