Процесс адаптации и развития персонала на примере организации Московской области

Содержание
Введение 5
1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации 5
1.1 Сущность, понятие и виды адаптации персонала 5
1.2 Основные этапы процесса адаптации 10
1.3 Планирование и разработка программы адаптации 14
Глава 2. Анализ процесса адаптации персонала на примере ОАО «МТС» 19
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «МТС» 19
2.2 Организацинно-кадровая характеристика ОАО «МТС» 20
2.3 Анализ управления адаптацией персонала в ОАО «МТС» 24
Глава 3. Основные направления совершенствования процесса адаптации и развития персонала ОАО «МТС» 30
Заключение 40
Список литературы 41

к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).
После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап—это тестирование виде беседы «клиент» — сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора — кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.
После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.
На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. Как было оговорено в пункте 3.1, это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.
Мы предлагаем разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:
непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;
активное слушание;
работа под контролем наставника;
оценка кандидата.
На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.
На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.
По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.2 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.
По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.
В большей степени группа обучения будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.
Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.
Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании:
Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в МТС»;
Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в GSM»;
«Клиентоориентированность: от понимания к действию»;
«Техника продаж»;
«Техника обслуживания»;
«Стрессменеджмент»;
«Эффективное взаимодействие с VIP-клиентом».
Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.
Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.
В компании ОАО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:
регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;
учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;
определение сильных сторон работника.
На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу обучения. Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.
Проводится годовая и полугодовая, по итогам двух кварталов, оценка эффективности деятельности работников. Этапы оценки:
подготовка работника;
подготовка руководителя;
встреча руководителя и работника;
оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;
оценка компетенций;
итоговая оценка эффективности деятельности работника.
По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.
В функции специалистов группы обучения будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров ОАО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров ОАО «Мобильные телесистемы».
Ротация кадров — это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией. Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:
контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;
составление плана-графика ротации;
проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;
принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.
На рисунке 3 представлена предлагаемая структура управления по работе с персоналом.
Исходя из рисунка 3 видно, что ранее в отдел найма, оценки и развития, управления по работе с персоналом, входили группа найма и группа оценки и развития. Мы считаем, что данная система менеджмента отдела найма недостаточно функциональна и предлагаем введение группы обучения. В связи с этим в приложении Б приведена предлагаемая должностная инструкция специалистов группы обучения.


Рисунок 3.Структура управления по работе с персоналом
Заработная плата сотрудников группы обучения будет начисляться по тарифной системе, а именно используется повременно-премиальная система оплаты труда.
Повременно-премиальная система оплаты труда—это система оплаты труда, при которой к окладу дополнительно начисляется премия (в % от оклада) за выполнение условий премирования, установленных Положением об оплате труда, коллективным договором или иным локальным нормативным актом.
При повременно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработной платы и премии. Премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. При повременно-премиальной оплате труда заработная плата начисляется по той же формуле, что и при простой повременной оплате труда. Премиальные суммы выписываются вместе с оплатой труда.
В группе оценки и развития средний оклад сотрудника составляет 1 560 000 р. По итогам месяца сотруднику, при условии выполнения всех поставленных задач и показателей выплачиваются премиальные денежные средства. В таблице 7 приведена заработная плата специалистов данной группы.
Уровень выполнения поставленных задач, % Размер премии, % от оклада Размер оклада, р. Общая сумма заработной платы, р. < 100 0 1 560 000 1 560 000 100 15 1 794 000 100+1 +2 за каждый % перевыполнения плана 1 826 000 Таблица 7. Общая сумма заработной платы специалистов группы оценки и развития
Таким образом, исходя из расчетов, приведенных в таблице 7, видим, что общая сумма заработной платы специалиста группы оценки и развития с учетом премии составит 1 826 000 р. на каждого сотрудника.
Оклад работников группы обучения предлагается принять равным 1 450 000 р., т.к. в компании данная сумма закрепляется за большинством новых сотрудников. Учитывая, что группа обучения — совершенно новый отдел в компании, сотрудникам назначается данная сумма оклада. Общая сумма заработной платы работников группы обучения, с учетом ежемесячной премии, при условии выполнения сотрудниками всех поставленных задач, представлена в таблице 8.
Уровень выполнения поставленных задач, % Размер премии, % от оклада Размер оклада, р. Общая сумма заработной платы, р. По одному сотруднику 100 15 1 450 000 1 450 000·1,15=1 667 500 По четырем сотрудникам, всего 1 667 500·4=6 670 000 Таблица 8.Заработной плата работников группы обучения
Исходя из расчетов в таблице 8, видно, что при создании новой группы обучения в отделе найма, оценки и развития компания будет ежемесячно выплачивать заработную плату сотрудникам группы в размере 6 831 000 р.
Учитывая то, что при создании нового отдела была произведена ротация кадров, а именно, как было указано выше, сотрудники в группу обучения принимаются из числа лучших наставников, выбранных по итогам мероприятий, предложенных в пункте 3.2, фонд заработной платы остается неизменным.
Однако, ранее заработная плата наставников, теперь сотрудников группы обучения, составляла в среднем 1 350 000 р. в месяц, сейчас, при условии выполнения плана составит 1 667 500 р., что на 317 500 р. больше (1 667 500-1 350 000=317 500). Учитывая, что в новую группу входит четыре человека получаем, что в месяц нужно будет доплачивать им больше на: 317 500∙4=1 270 000 р.
Но, исходя из ранее полученной экономии, компании не придется выделять дополнительные средства на оплату труда сотрудников. Разницу в 1 270 000 р. покроет экономия от сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала.
Заключение
По результатам анализа состояния системы адаптации, были выявлены следующие недостатки в данной системе:
период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.
несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
на группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции.
На основе анализа были разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «МТС»:
Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.
Здесь нами было предложено ввести тесты на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов.
Внедрение мероприятий по оценке наставников.
Были предложены мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию работы наставников. А именно нами предлагается дифференцировать процентную надбавку, которая выплачивается наставникам при обучении стажеров, от пяти до десяти процентов, что позволит повысить заинтересованность наставников в дальнейшем саморазвитии.
Совершенствование организационной структуры.
Предлагается ввести новую группу — группу Обучения, в составе Отдела найма, оценки и развития, Управления по работе с персоналом. Предполагается, что группу Обучения составят четверо лучших наставников, отобранных по средствам мероприятий, предложенных в пункте два. Основными их функциями будет обучение стажеров и проведение тренингов для персонала.
Список литературы
Апенько С.Н. Эффективность системы оценки персонала / С. Н. Апенько // Человек и труд. — 2012, — № 10. С. 73.
Апенько С.Н., Голубь Н.А. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 1. С. 132-137.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер.; Гриф МО. - М.: Академия, 2010. 456 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
Волобуев М.И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. – с.129.
Галенко В. П. Управление персоналом: лидерство, мотивация, процедуры, эффективная команда: учебное пособие / В. П. Галенко, О. А. Страхова, с. И. Файбушевич; Федеральное агенство по образованию; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Высшая экономическая школа. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 235 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – М.: Центр, 2008.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишер, 2013. 234 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011. 461 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. 516 с.
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2012. № 1. С. 191-196.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях (пер. с англ. Н.Г. Владимирова). – М.: ООО Вершина, 2009. 345 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2011. – 267 с.
Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2012. № 1. С. 39-43.
Иванова С. Р. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. 432 С.
Лухичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2012. – 361 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. 652 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 128 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011. 231 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер.; Гриф МО. - М.: Академия, 2010. 246 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. 242 с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях (пер. с англ. Н.Г. Владимирова). – М.: ООО Вершина, 2009. 155 с.
Апенько С.Н. Эффективность системы оценки персонала / С. Н. Апенько // Человек и труд. — 2012, — № 10. С. 73
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2011. – 50 с.
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2012. № 1. С. 191-196
Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2012. – 211 с.
Иванова С. Р. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. 232 С.
Волобуев М.И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. – с.129
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2012. № 1. С. 191-196.
41
Управление по работе с персоналом
Отдел найма, оценки и развития
Отдел кадровой политики
Отдел кадрового администрирования
Группа охраны труда
Группа обучения
Группа найма
Группа оценки и развития
Руководитель отдела персонала
Специалист по кадрам
Менеджер по персоналу