Стратегическое планирование

Введение 3
1.Характеристика организации 4
1.1 Общая характеристика компании 4
1.2 Миссия и видение 5
1.3 Экономический анализ деятельности 6
2. Анализ отрасли и конкуренции 13
3. Портфельный анализ 20
4.Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса организации 23
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса и ее оценка 26
6.Разработка мероприятий по реализации стратегии 27
Заключение 28
Список использованной литературы 29

Для отрасли дилерских продаж автомобилей такими силами (КФУ) будут являться:
обеспечение качества и широкого ассортимента продукции;
обеспечение высокого уровня сервиса;
разнообразие дополнительных услуг.
3. Портфельный анализ
В рамках портфельного анализа для компании выделим две бизнес-единицы – продажи и автосервисные услуги. Для проведения анализа используем матрицу «McKinsey», которая предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия.
Матрица «McKinsey»
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:
1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 12).
Таблица 12
Оценка привлекательности отрасли
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Емкость рынка 0,15 3 0,45 Темпы роста рынка 0,15 5 0,75 Уровень конкуренции на рынке 0,30 3 0,9 Чувствительность рынка к ценам 0,07 4 0,28 Отраслевой уровень рентабельности 0,30 5 1,5 Барьеры входа/выхода 0,03 4 0,12 ИТОГО 1,00 4,0
Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (4,0), что свидетельствует о достаточно высокой привлекательности отрасли.
2. Оценить конкурентоспособность бизнес-единицы на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций фирмы (табл. 13).
Таблица13
Конкурентоспособность бизнес-единицы (продажи автомобилей)
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 4 0,4 Уровень рентабельности 0,25 5 1,25 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 4 0,6 Относительная доля рынка 0,20 5 1 ИТОГО 1,00 4,45 Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как высокие (4,45).
Таблица 14
Конкурентоспособность бизнес-единицы (автосервис)
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 3 0,3 Уровень рентабельности 0,25 2 0,6 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 5 0,75 Относительная доля рынка 0,20 3 0,6 ИТОГО 1,00 3,45
Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как средние (3,45).
3. Полученные данные заносятся в матрицу.
Привлекательность отрасли
Высокая
Автосервис Продажи авто
Средняя

Низкая
0 Низкая Средняя Высокая Конкурентоспособность бизнес-единиц
Рис. 2. Матрица «McKinsey»
Продажи автомобилей относятся к «звездам», это стабильная прибыль, высокие темпы роста рынка и позиционирование в среднем сегменте. Для большей успешности необходимо развивать программы, способствующие росту продаж.
Автосервис пока относится к «проблемам» и требует постоянных инвестиций в развитие ввиду высокой конкуренции. Здесь также необходимо развивать предложение.
Для «звезды» рекомендована стратегия роста, для «проблемы» - развитие рынка.
4.Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса организации
Таблица 15
Конкурентные позиции компании и конкурентов по 5-ти балльной шкале
Ключевые факторы успеха Ранг Aврора авто оценка ТРК автотехцентр оценка «SsangYong Центр Петербург»  оценка 1.степень охвата рынка
2. способность к инновациям
3.репутация
4.индивидуальный подход к клиенту 0,2
0,3
0,2
0,3 4
5
4
5 0,8
1,5
0,8
1,5 5
4
4
5 1,0
1,2
0,8
1,5 4
4
4
4 0,8
1,5
0,8
1,2 Взвешенная оценка исследуемой компании равна 4,6, превосходит оценки конкурентов.
Для продаж автомобилей важны следующие компетенции:
степень охвата рынка;
способность быстрого осуществления нововведений в сервисных услугах ;
высокое качество продукта;
мобильность;
возможность адаптации продукта к конкретным запросам потребителя;
развитая дистрибуция;
индивидуальный подход к клиенту;
известность на рынке;
хорошая репутация;
наличие крупной сети;
Реализация эти ключевых факторов успеха открывает перспективы улучшения конкурентной позиции фирмы. В настоящий момент компания опирается в своей стратегии на следующие КФУ:
-Крупная сеть с развитой дистрибуцией.
-Мобильность в расширении ассортимента автомобилей.
-Индивидуальный подход к клиенту.
Проведем SWOT-анализ для выбранного бизнеса- продажи автомобилей.
Таблица 16
SWOT-анализ для бизнеса продаж автомобилей
Возможности:
1.Дальнейший рост доли рынка
2. Возможность введения в ассортимент новых продуктов
3. Дальнейшая региональная экспансия Угрозы:
1. Ужесточение товарной конкуренции
2. Снижение доходов
3.рост налогов Сильные стороны:
1. Развитая сбытовая сеть
2. Значительный опыт
3. Наличие широкого ассортимента
4. Известность бренда
5. Сильная корпоративная культура
1, 2,3 – 1-6 опыт, известность на рынке, широкий ассортимент дают организации большое конкурентное преимущество, а в условиях растущего спроса и обеспечивают дальнейшее развитие организации.
3-1 Опыт развития сети позволит проводить дальнейшую экспансию 1-7 и 1 Опыт, развитая сеть, известность, широкий ассортимент позволяют компании противостоять конкурентам
4-2 Известность бренда позволит увеличивать сбыт за счет постоянной клиентской базы и ее прироста
1-8 и 3 Высокие компетенции и качество товара позволяют успешно противостоять другим дилерам Слабые стороны:
1. Не достаточно развиты кредитные линии
2. Отсутствие отдела маркетинга 1 – 1,3 Создание отдела укрепит рыночные позиции
1, 3,– 1-7 Имеющиеся у компании сильные стороны обеспечивают ей конкурентное преимущество и позволяют оставаться лидером.
2– 3 снижение доходов населения можно компенсировать развитием кредитов
Вывод: в целом анализ внешней и внутренней среды показывает устойчивое развитие организации.
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса и ее оценка
Основываясь на вышесказанном, можно выделить следующие цели компании:
Стратегические цели компании:
завоевание новых рынков;
увеличение существующей доли рынка;
снижение издержек существующих бизнес-процессов;
формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг и товара.
При этом на предприятии реализуется следующие уровни стратегий:
Корпоративная стратегия – агрессивного роста. Данная стратегия является наиболее приемлемой в условиях растущего спроса. Она осуществляется путем поиска неудовлетворенной потребности на рынке в сочетании с формированием уникального предложения продукта. Компания концентрирует свои усилия и стремится устранить свои недостатки и одновременно наиболее полно использовать свои преимущества.
Деловая стратегия – Компания стремится к повышению своей конкурентоспособности. Стратегия в данном случае направлена на более качественное предложение по сравнения с конкурентами и удовлетворение возможных потребностей клиентов. То есть фирма стремится выиграть на рынке за счет высокого качества, приемлемой цены.
Функциональные стратегии –Инновационная стратегия компании направлена на разработку новых услуг, с целью получения конкурентного преимущества. Финансовая стратегия- стратегия оптимизации денежных потоков.
6.Разработка мероприятий по реализации стратегии
В настоящее время компания реализует следующие стратегии:
-роста.
Эта стратегия доказала свою жизнеспособность, т.к. компания является лидером рынка.
Рассмотрим плановые мероприятия.
1. В кредит осуществляется порядка 10% продаж.Процент кредитных продаж невелик и также минусом является то,что подержанные автомобили в кредит не продаются.Для увеличения сегмента кредитных продаж и,соответственно, увеличения доступности машин и лояльности клиентов компания может расширить сотрудничество с другими банками,расширить кредитный портфель.
2. Увеличение доли продаж премиум-сегмента,для чего необходимо разработать расширенную маркетинговую программу.Пока потребители компании предпочитают совершать покупки в среднем сегменте.
3.Создание отдела маркетинга.
План-график приведен на рис. 3.
Мероприятия Временные периоды (недели) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж 1.организация отдела маркетинга для обеспечения исполнения маркетинговых функций 2.Разработка программы маркетинга для стимулирования продаж в премиум сегменте Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов 1.расширение кредитного портфеля Рис. 3. План-график осуществления мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Преимущества стратегического подхода:
1.Гибкое реагирование на изменение внешней среды;
2.Наличие четко сформулированных целей и аудит ресурсов для их наилучшего достижения;
3.Постоянное исследование потребительских предпочтений и возможность создания востребованного продукта.
Рассмотренная компания является лидером дилерского рынка по продаже корейских автомобилей в СПб, имеет весовые конкурентные преимущества и перспективы развития. Для реализации стратегических целей и стратегии роста рекомендовано внедрение следующих мероприятий:
-расширение кредитных линий;
-создание отдела маркетинга;
-разработка маркетинговой программы для реализации автомобилей премиум-сегмента.
Список использованной литературы
Егоршин А.П.Стратегический менеджмент. - М.:Экономика,2010.-192 с.
Зайцев В.А.Маркетинг. Учебник. - М.:МГИУ,2008.-696 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра-М,2007.-235 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. - М.:ГУВШЭ,2006.-183 с.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. - 225 с.
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.– М.: ИКФ Омега-Л, 2005. – 656 с.
Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент. - М.:Экзамен,2007.-128 с.
Сайт компании «Аврора».- http://autocenter-aurore.ru/
Минфин.- http:// www.minfin.ru/
Маркетинговые исследования рынка автомобилей- http://www.gazeta.ru/auto/2013/01/15_a_4924481.shtml
2
2 группа SsangYong Центр Петербург
Конкурентная позиция
лидер
сильная
слабая
1 группа ТСК автоцентр
0 10 20 30
Количество ассортиментных позиций
3 группа Восток авто,Рольф
1 группа Аврора-Авто