Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг, пути ее увеличения

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ВЫРУЧКИ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
1.1. Выручка организации как экономическая категория
1.2. Методологический подход к комплексному анализу выручки
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ APPLE
2.1. Анализ источников формирования предприятия APPLE
2.2. Пути улучшения использования прибыли предприятия APPLE
2.3. Влияние - прибыли на изменение рентабельности предприятия APPLE
ГЛАВА 3. ПУТИ УВЕЛИЧЕНИЯ ВЫРУЧКИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ APPLE
3.1. Расширение рынков сбыта
3.2. Выпуск новых товаров
3.3. Анализ услуг
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложение

Компания направляет своих сотрудников на курсы, организуемые представительствами фирм, дилером которых является MAJOR. Обучение в компании проводится и на рабочих местах силами руководителей и наставников из числа опытных коллег.
В компании проводятся тренинги по совершенствованию работы с клиентами.
В штате каждого сервисного центра есть «Технический консультант», который занимается повышением квалификации механиков.
Менеджеры подразделений отвечают за развитие уровня знаний и навыков своих сотрудников. Они организуют процесс сбора необходимой для качественной и конкурентоспособной работы своего подразделения информации, ее пополнения и изучения.
Менеджеры проводят оценку знаний и навыков, организуя экзамены, деловые игры, а также, наблюдая за работой сотрудников.
В компании MAJOR существует система обратной связи с клиентами. Сотрудники отдела по работе с клиентами поддерживают телефонные контакты с покупателями и потенциальными клиентами MAJOR.
Обратная связь с клиентами позволяет компании гибко реагировать на их требования и строить свою работу так, чтобы оправдывать и превосходить ожидания клиентов, а значит, обеспечивать увеличение благосостояния компании и ее сотрудников.
Менеджеры проводят совещания, посвященные оценке, анализу и возможностям оптимизации качества обслуживания клиентов. На совещания приглашаются все сотрудники, задействованные в процессе обслуживания клиентов, а также сотрудники смежных подразделений.
Каждый менеджер для решения вопросов организации деятельности между подразделениями может собрать совещание с приглашением участвовать в нем менеджеров или представителей всех задействованных и заинтересованных в решении вопроса подразделений.
Для MAJORа целевым сегментом являются среднеценовые иномарки (т.е. иномарки без учёта премиум-сегмента, BOGDAN, ZAZ и китайских брендов). Структура рынка среднеценовых иномарок РФ, а также доля MAJORа по этим маркам представлены ниже. По итогам 2012 года среднеценовые иномарки занимают 66,5% от всего рынка автомобилей в России. Их доля в продажах незначительно выросла относительно 2011 года (63,7% в 2011 году).
Доля MAJORа в продажах среднеценовых иномарок не изменилась по сравнению с 2011 годом: 4,3%. Доля MAJORа по тем же маркам в Московском регионе незначительно выросла: с 8,6% в 2011 г. до 8,7% в 2012г.
Доля Москвы по среднеценовым иномаркам в российских продажах сократилась в 2012 г. до 30,8% (32,6% в 2011 г.). Это является следствием существенного опережения темпа роста среднеценовых иномарок по сравнению с отечественными автомобилями в регионах в связи со сменой предпочтений от отечественных брендов к среднеценовому сегменту.
Как и в 2011 году, прирост региональных продаж иномарок значительно выше, чем прирост продаж в Москве. В результате доля Москвы в общих продажах продолжила снижаться и составила 32,4% (35% в 2011 году).
Лидер по приросту продаж среди областей присутствия КОМПАНИЯ MAJOR в 2012 году – Орел (46,5%), на втором месте Воронеж (40,2%), на третьем – Брянск (34,8%).
По итогам 2012 года КОМПАНИЯ MAJOR сохранила за собой позиции одного из крупнейших автомобильных дилеров на российском рынке по объёму розничных продаж новых автомобилей.
КОМПАНИЯ MAJOR осуществляет продажу и техническое обслуживание автомобилей через сеть мультибрэндовых и монодилерских торгово-сервисных комплексов в России и Казахстане.
В настоящий момент компания представлена в 14-ти городах России и 2-х городах Казахстане. Торговая сеть КОМПАНИЯ MAJOR на 01.01.2013 года включает в себя 45 объектов:
- 17 московских дилерских центров;
- 26 региональных объектов в России;
- 2 объекта в Казахстане.
В России было реализовано 89 162 новых автомобилей. Прирост продаж MAJORа в РФ по отношению к 2011 году составил 15,8%. Это выше темпа прироста рынка РФ.
MAJOR целенаправленно не развивает долю продаж отечественных автомобилей в своём портфеле.
С точки зрения региональной структуры продаж наибольшими темпами росли продажи в регионах, их прирост по итогам года составил 29,4%. Соответствующим образом изменилась структура продаж MAJORа:
марок из ТОП-10 РФ. В 2012 г. в Топ-10 РФ вошли следующие марки: Chevrolet, Renault, KIA, Volkswagen, Hyundai, Nissan, Toyota, Ford, Skoda, Daewoo.
Продажи иномарок из ТОП-10 составили 73% (65 тыс. шт.) от общего объёма продаж КОМПАНИЯ MAJOR в России и более чем в 13 раз превысили продажи отечественных автомобилей (4,7 тыс. шт.).
Продажи среднеценовых иномарок составили 94,3% (84 117 шт.) в 2012 году (93,5% в 2011 г.).
В 2012 году КОМПАНИЯ MAJOR реализовала в кредит 34,5% автомобилей (доля в продажах новых и подержанных автомобилей физическим лицам). В Москве доля кредитных продаж составила 30,8% (30,3% в 2011 г.), в регионах – 40,2% (39% в 2011 г.).
Слесарное направление сервиса.
С конца 2011 г. начался рост парка гарантийных автомобилей, который продолжается на протяжении почти всего 2012 года. Так целевой парк1 за 2012 г. увеличился на 4,8% относительно 2011 г., и продажи услуг ремзоны также выросли относительно 2011 г. на 4,5%.
В течение 2012 года увеличилось количество постов ремзоны КОМПАНИЯ MAJOR в результате открытия дилерских центров: Volkswagen-Новосибирск, GMVolkswagenСаратов и Volkswagen-Воронеж. Таким образом, количество постов ремзоны увеличилось на 5,2% относительно 2011 года.
Компания MAJOR продолжает прикладывать усилия, направленные на максимально эффективную работу с клиентами. Продолжается работа по совершенствованию прямой приемки3, обучению персонала, ведется работа по улучшению сервисных страниц марочных сайтов и многое другое. Благодаря этому в 2012 г. удалось увеличить выработку с одного поста на 4,4%.
В 2012 году были определены новые, актуальные на данный момент, KPI показатели работы сервисных центров компании. Добавлены показатели по гарантийной деятельности и показатели качества обслуживания клиентов. Введен жесткий контроль выполнения этих показателей. При постоянном анализе всех показателей работы сервиса и систематическом проведении аттестации сотрудников сервисных центров, происходит своевременная ротация кадров, как по горизонтали, так и по вертикали.
Кузовное направление сервиса.
- гарантийное и сервисное обслуживание;
- кузовной ремонт;
- розничная и оптовая продажа запчастей;
- услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;
- тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;
- предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями;
- предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами;
- прокат автомобилей;
- услуги эвакуации автомобилей.
В настоящий момент компания представлена в 14-ти городах России и 2-х городах Казахстане. Торговая сеть КОМПАНИЯ MAJOR на 01.01.2013 года включает в себя 45 объектов: Экономическое содержание
Компания MAJOR начала свою историю с 1 ноября 1998 года, как дилер автомобильной корпорации Chrysler.
Компания была создана группой менеджеров, имевших многолетний опыт работы в автомобильных компаниях Москвы, где ими были освоены западные технологии ведения автомобильного бизнеса. Вскоре было принято решение создать свою компанию с новым подходом к Клиенту, с ориентацией на Клиента. Структура компании построена по принципу заинтересованности и вовлеченности каждого сотрудника в процесс получения прибыли с пропорциональным вознаграждением, зависящим от результата – этот подход делает всех ПАРТНЕРАМИ, а не просто сотрудниками.
Стратегической целью компании MAJOR является создание самого качественного сервиса для клиентов. Под сервисом понимается, прежде всего, высочайший уровень обслуживания клиентов, а также самое высокое качество предоставляемых услуг.
Эта цель может быть достигнута только благодаря нашей слаженной и качественной работе при достижении следующих целей:
высокий уровень обслуживания клиентов;
делать работу быстро и качественно;
Конкурентоспособность компании определяется качеством предоставляемого ею продукта. Каждый сотрудник MAJOR отвечает за качество работы на своем участке. Менеджеры компании создали подробные должностные инструкции и Процедуры, ответственное выполнение которых и обеспечивает надежное качество работы. Если объективные обстоятельства мешают сотруднику следовать инструкции – сотрудник должен немедленно сообщить об этом своему менеджеру для принятия им оперативного решения.
Компания ждет от своих сотрудников постоянного профессионального роста и самосовершенствования, чтобы быть впереди своих конкурентов. С нами только те, кто просто не умеет плохо работать. Мы профессионалы – и гордимся этим!
Компания приветствует предложения сотрудников по совершенствованию организации и качества работы.
Каждый сотрудник может высказывать и подавать предложения своему менеджеру или в Отдел Персонала.
Качество работы - а значит и удовлетворенность клиентов – зависит от соблюдения технологической и трудовой дисциплины. Дисциплина начинается со своевременности выполнения всех своих обязательств, и в первую очередь, прихода на рабочее место. Появляться на рабочем месте необходимо заранее, чтобы к началу трудового дня уже быть во всеоружии для встречи с клиентом.
Режим работы зафиксирован в должностной инструкции и любое отклонение от режима работы, а также от установленного графика возможно только с разрешения непосредственного руководителя.
Выполнение всех работ в срок – это залог доверия клиента, и следовательно – стабильности нашего заработка.
Сотрудник, предвидящий отклонение от намеченных сроков выполнения работы, должен немедленно поставить об этом в известность своего руководителя.
Менеджеры отвечают за соблюдение технологической и трудовой дисциплины сотрудниками вверенных им подразделений, выполнение ими своих должностных инструкций.
За нарушение трудовой и технологической дисциплины к сотруднику, а также к его менеджеру руководство компании может применить дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.
Руководство компании MAJOR провозглашает партнерские взаимоотношения со своими сотрудниками, участие сотрудников в прибыли, взаимную ответственность. Высшее руководство MAJOR доступно для общения с сотрудниками, всегда готово выслушать конструктивную критику и предложения по оптимизации деятельности компании. Руководство стремится поддерживать атмосферу конструктивной работы, справедливых и честных взаимоотношений в коллективе.
Сотрудник имеет возможность получить оценку своей деятельности у непосредственного и вышестоящего руководителя.
Миссия компании
Компания MAJOR активно развивается и растет, и ее потребности в увеличении численности квалифицированного персонала велики. Компания заинтересована как в притоке высококлассных профессионалов, так и в росте квалификации и профессионализма своих сотрудников, что позволяет сохранять традиции, командный дух и корпоративный стиль МAJOR.
Компания MAJOR предоставляет огромные возможности карьерного роста для сотрудников, зарекомендовавших себя как ответственных и результативных работников, думающих над совершенствованием качества работы компании.
Все вакансии, открытые и планируемые в компании, размещаются на корпоративном сайте MAJOR Отделом Персонала, и информация о них доступна для сотрудников. Каждый сотрудник компании может рекомендовать своих знакомых, а также выставлять свои собственные кандидатуры в Отдел Персонала на замещение вакансий.
Все кандидаты на должность при этом участвуют в конкурсе на равных условиях.
Конкурс может включать профессиональные собеседования, тесты на знания и личностные качества, а также деловые игры. Участие в них – добровольное.
Общекорпоративными требованиями к сотруднику Компании MAJOR являются: честность, ориентированность на удовлетворение потребности клиента, ответственность и профессионализм.
В компании существует функциональная структура управления.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.
Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки представленные в таблице 2.
Система оплаты труда сотрудников компании MAJOR построена по принципу вознаграждения за реальные результаты работы.
Каждый сотрудник заранее знает критерии оценки своего вклада в работу компании и систему определения своего вознаграждения.
Менеджер подразделения материально заинтересован в увеличении прибыльности своего подразделения, а значит в увеличении доходов каждого своего сотрудника и организации их наилучшего взаимодействия.
Заработная плата сотрудников нашей компании превышает среднерыночную заработную плату по отрасли.
В компании принята и действует система адаптации, которая позволяет новым сотрудникам освоиться в новом коллективе на новом рабочем месте. Новый сотрудник компании получает помощь в освоении новой работы, а также доступ к необходимой информации у своего непосредственного руководителя.
Стажировка может проходить в том отделе, в котором предполагается дальнейшая работа стажера, а также в смежных подразделениях, по решению территориального менеджера.
По окончании стажировки проводится
- 17 московских дилерских центров;
- 26 региональных объектов в России;
- 2 объекта в Казахста
В России было реализовано 89 162 новых автомобилей. Прирост продаж MAJORа в РФ по отношению к 2011 году составил 15,8%. Это выше темпа прироста рынка РФ. Увеличение объема реализации продукции РПvрп=∑(РVPПi*Пiф.) Выявленный ранее резерв роста объема реализации умножают на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида Снижение себестоимости товарной продукции и услуг РПс=∑РСi(VРПiф+РVPПi) Выявленный резерв снижения себестоимости каждого вида продукции умножают на возможный объем ее продаж с учетом резервов его роста Улучшение качества продукции РП=(∆Удi*Цi)*VPПi Планируемое изменение удельного веса каждого сорта умножается на отпускную цену соответствующего сорта, результаты суммируются, и полученное изменение средней цены умножается на возможный объем реализации продукции
Таблица 2 - Исходные данные для анализа и оценки финансовых результатов деятельности APPLE
Наименование
показателя 2010
год 2011
год 2012 год Отклонение Темп роста, % 2011-2010 2012-2011 2011/
2010 2012/
2011 Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 487727 645364 847535 157637 202171 132,32 131,33 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. 437110 538400 730867 101290 192467 123,17 135,75 Валовая прибыль, тыс. руб. 50617 106964 116668 56347 9704 211,32 109,07 Коммерческие расходы, тыс. руб. 21582 29386 27463 7804 -1923 136,16 93,46 Управленческие расходы, тыс. руб. 0 0 0 0 0 0 0 Прибыль от продаж, тыс. руб. 29035 77578 89205 48543 11627 267,19 114,99 Прочие доходы, тыс. руб. 15343 26989 90680 11646 63691 175,90 335,99 Прочие расходы, тыс. руб. 21332 21383 97231 51 75848 100,24 454,71 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 23046 83184 82654 60138 -530 360,95 99,36 Текущий налог на прибыль и прочие платежи, тыс. руб. 6691 21426 22063 14735 637 320,22 102,97 Чистая прибыль отчетного года, тыс. руб. 16355 61758 60591 45403 -1167 377,61 98,11
Таблица 3 - Структурно-динамический анализ формирования конечных финансовых результатов деятельности APPLE
№
п/п Показатель Структура элементов чистой прибыли в выручке от продаж, % Отклонение (+;-) 2010 год 2011 год 2012 год 2011-
2010 гг. 2012-
2010 гг. 1 Выручка от продажи продукции 100,0 100,0 100,0 - - 2 Себестоимость проданных товаров 89,622 83,426 86,234 -6,196 2,809 3 Валовая прибыль 10,378 16,574 13,766 6,196 -2,809 4 Коммерческие расходы 4,425 4,553 3,240 0,128 -1,313 5 Управленческие расходы 6 Прибыль от продаж 5,953 12,021 10,525 6,068 -1,496 7 Прочие доходы 3,146 4,182 10,699 1,036 6,517 8 Прочие расходы 4,374 3,313 11,472 -1,060 8,159 9 Прибыль до налогообложения 4,725 12,889 9,752 8,164 -3,137 10 Текущий налог на прибыль и аналогичные платежи 1,372 3,320 2,603 1,948 -0,717 11 Чистая прибыль отчетного года 3,353 9,569 7,149 6,216 -2,420
Таблица 4 - Расчет и оценка рентабельности объема продаж в APPLE
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Отклонение 2011-
2010 гг. 2012-
2011 гг. 1. Выручка от продаж, тыс. руб. 487727 645364 847535 157637 202171 2. Полная себестоимость проданных товаров, тыс.руб. 437110 538400 730867 101290 192467 3. Прибыль от продажи товаров, тыс. руб. 29035 77578 89205 48543 11627 4. Рентабельность продаж, (выручка от продаж/ прибыль от продаж*100%) % 487727/ 29035 = 5,953 645364/ 77578 = 12,021 847535/ 89205 = 10,525 6,068 -1,496
Таблица 5- Оценка показателей рентабельности активов деятельности APPLE
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Отклонение 2011-
2010 гг. 2012-
2011 гг. 1.Выручка от продаж, тыс. руб. 487727 645364 847535 157637 202171 2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. 220427 333936 376740 113509 42804 3.Чистая прибыль, тыс. руб. 16355 61758 60591 45403 -1167 4.Оборачиваемость активов, (выручка от продаж/ среднегодовая стоимость активов), об. 487727/ 220427 = 2,213 645364/ 333936 = 1,933 847535/ 376740 = 2,250 -0,28 0,31706 5.Рентабельность продаж, (чистая прибыль/ выручка от продаж*100%), % 16355/ 487727 = 3,353 61758 / 645364 = 9,569 60591/ 847535 = 7,149 6,21617 -2,4204 6.Рентабельность активов, (чистая прибыль/ среднегодовая стоимость активов*100%), % 16355/ 220427 = 7,420 61758/ 333936 = 18,494 60591/ 376740 = 16,083 11,0743 -2,411
Таблица 6 - Оценка доходности собственного капитала APPLE
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Отклонение 2011-
2010 гг. 2012-
2011 гг. 1. Выручка от продаж, тыс. руб. 487727 645364 847535 157637 202171 2. Прибыль от продаж, тыс. руб. 29035 77578 89205 48543 11627 3.Чистая прибыль, тыс. руб. 16355 61758 60591 45403 -1167 4. Среднегодовая величина капитала, тыс. руб. 126349 166524 222414 40175 55890 5. Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб. 58751 58751 58751 0 0 6. Доля чистой прибыли в составе прибыли от продаж (чистая прибыль/ прибыль от продаж) 16355/ 29035 = 0,563 61758/ 77578 = 0,796 60591/ 89205 = 0,679 0,233 -0,117 7. Рентабельность продаж, (чистая прибыль/ выручка от продаж*100%), % 16355/ 487727 = 3,353 61758 / 645364 = 9,569 60591/ 847535 = 7,149 6,216 -2,42 8. Коэффициент оборачиваемости капитала, (выручка от продаж/ среднегодовая величина капитала), об. 487727/ 126349 = 3,860 645364/ 166524 = 3,876 847535/ 222414 = 3,811 0,015 -0,065 9. Мультипликатор капитала (среднегодовая величина капитала/ среднегодовая величина собственного капитала) 126349/ 58751 = 2,151 166524/ 58751 = 2,834 222414/ 58751 = 3,786 0,684 0,951 10. Рентабельность собственного капитала, (чистая прибыль / среднегодовая величина собственного капитала*100%), % 16355/ 58751 = 27,838 61758/ 58751 = 105,118 60591/ 58751 = 103,132 77,280 -1,986
Таблица 7 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж, тыс. руб.
Показатели 2010 год Реализация
2011 года
по ценам и
затратам
2010 г. 2011 год Реализация 2012 года
по ценам
и затратам 2011 г. 2012 год 1. Выручка от продажи товаров 487727 609659 645364 774437 847535 2. Себестоимость проданных товаров 437110 546388 538400 646080 730867 3. Коммерческие расходы 21582 26978 29386 35263 27463 4. Управленческие расходы - - - - - 5. Прибыль от продаж 29035 36294 77578 93094 89205 6. Темп роста выручки от продаж в ценах предыдущего
года х 125,00 х х 109,44
Таблица 8- Расчет влияния факторов на изменение прибыли от продаж продукции за 2010-2012 гг.
Факторы изменения прибыли от продаж продукции (работ, услуг) Результат расчета, тыс. руб. Влияние факторов на изменение прибыли, тыс. руб. , (+,-) 2011 год 1. Общее изменение прибыли от реализации +78670 2. Изменение объема выручки от продаж 29035*24,0% +7258,75 3. Изменение продажных цен 645364-609659 +35707 4. Изменение себестоимости проданных товаров 538400-546388 -7988 5. Изменение коммерческих и управленческих расходов 29386-26978 +2408 6. Изменения структурных сдвигов 77578-36294 +41284 7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации - +78670 2012 год 1. Общее изменение прибыли от реализации +153519 - 2. Изменение объема выручки от продаж 77578*9,44% +7323,36 3. Изменение продажных цен 847535-774437 +73098 4. Изменение себестоимости проданных товаров 730867-646080 +84787 5. Изменение коммерческих и управленческих расходов 27463-35263 -7800 6. Изменения структурных сдвигов 89205-93094 -3889 7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации +153519
Таблица 9 – Исходные данные для расчета точки безубыточности
Показатели Значения Отклонение 2010 год 2011 год 2012 год 2011-
2010 гг. 2012-
2011гг. 1. Выручка от продаж, тыс. руб. 487727 645364 847535 157637 202171 2. Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. 437110 538400 730867 101290 192467 3. Маржинальный доход, тыс. руб. (1-2) 50617 106964 116668 56347 9704 4. Доля маржинального дохода в выручке от продаж (1: выручку от продажи) 0,104 0,166 0,138 0,062 -0,028 5. Постоянные расходы, тыс. руб. 21582 29386 27463 7804 -1923 6. Точка безубыточности, тыс. руб. 21581 / 0,104 = 207956 29386 / 0,166 = 177300 27463 / 0,138 =199505 -30657 22206 7.Запас финансовой прочности (ЗФП), тыс. руб. 487727- 207956 = 279771 645364 – 177300 = 468064 847535 – 199505 = 648030 188294 179965 8. Запас финансовой прочности в % к выручке от продаж 279771/ 487727 = 57,362 468064 / 645364 = 72,527 648030 / 847535 = 76,461 15,165 3,933 9. Прибыль от продаж, тыс. руб. 29035 77578 89205 48543 11627 10. Прибыль от продаж в % к ЗФП 29035/ 279771 = 10,378 77578 / 468064 = 16,574 89205/ 648030 = 13,766 6,196 -2,809
25