Управление мотивацией труда сотрудников организации. Объект исследования ООО ЕСП-Сервис

Введение
Глава 1 Мотивация персонала в современной организации – теоретические основы
1.1Мотивация – понятие, основные виды
1.2Мотивация как функция управления
1.3Анализ теорий мотивации
1.4Методология анализа мотивации персонала в организации
Глава 2 Анализ мотивации персонала в ООО «ЕСП-Сервис»
2.1 Характеристика деятельности ООО «ЕСП-Сервис»
2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ЕСП-Сервис»
2.3 Аудит мотивации персонала в ООО «ЕСП-сервис», основные проблемные области
Глава 3 Разработка системы мотивации персонала в ООО «ЕСП-сервис»
3.1 Разработка мотивационного графа сотрудников ООО «ЕСП-Сервис»
3.2 Разработка мероприятий по материальной мотивации персонала
3.3 Разработка мероприятий по нематериальной мотивации персонала
3.4 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

;проведение спортивных соревнований;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ООО с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте Общества;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса – использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан.Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов». Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ГУП, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год.В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.Планирование карьеры также является важным условием, обеспечивающим целенаправленное развитие внутреннего потенциала сотрудника и эффективное его использование. Сотруднику отдела кадров ООО «ЕСП-Сервис», ответственному за подбор персонала, уже на собеседовании необходимо провести проектирование возможной карьеры и обсуждение ее с кандидатом, опираясь на его индивидуальные особенности и специфику мотивации. Дело в том, что одна и та же карьерная линия может привлекательной для одного сотрудника, будучи в то же время совершенно неинтересной для другого, что может существенно сказаться на результатах их дальнейшей деятельности на предприятии. Цели системы управления карьерой сотрудников ООО «ЕСП-Сервис»:формировать, развивать и рационально использовать профессиональный потенциал каждого сотрудника; обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации; достичь взаимопонимания по вопросам дальнейшего развития и продвижения между сотрудниками и предприятием; создать благоприятные условия для развития и продвижения персонала в рамках предприятия. Предлагаемые предприятием возможности по развитию карьеры могут быть как простыми программами в виде обучения, так и более детализированными консультационными услугами по совершенствованию дальнейших планов карьерного продвижения. При рационально подходе данные программы не требуют существенных финансовых затрат Общества, хотя и оказывают существенное мотивирующее воздействие.Разрабатываемая для сотрудников программа карьерного продвижения в ООО «ЕСП-Сервис» должна в себя включать:информацию о вакантных позициях на предприятии, о необходимой для их занятия квалификации;процедуру, описывающую, какие действия сотрудники должны выполнить для того, чтобы претендовать на конкретную вакантную должность;помощь работникам в установлении целей их карьеры;поощрение осмысленного диалога между сотрудниками и руководителями о целях карьеры.Чтобы обеспечить систематическое мотивирующее действие программы развития карьеры должны быть:регулярно предлагаемыми;открытыми для все категорий работниковмодифицируемыми, если их оценка покажет, что изменения необходимы.Общая цель программ развития карьеры – симбиоз целей и потребностей сотрудника с возможностями продвижения (текущими или будущими), которые имеются на предприятии. Обязательное условие стимулирующего воздействия и эффективного функционирования системы управления карьерой – формирование системы коммуникаций. В ООО «ЕСП-Сервис» для этой цели может быть использовано систематическое информирование персонала о вакансиях на предприятии. Информирование о вакантных позициях должно удовлетворять следующим условиям:сотрудники информируются о происходящих кадровых изменениях, а не только о вакантных позициях;информация о вакантных позициях (или же о позициях, которые станут вакантными в ближайшем будущем, поступает не менее чем за три-четыре недели до объявления внешнего набора;правила занятия вакантной должности открыты и обязательны для всех;стандарты отбора и инструкции сформулированы четко и ясно;каждый сотрудник имеет возможность попробовать свои силы:работники, претендовавшие на вакантную позицию, но ее не получившие, извещаются о причинах отказа в письменной форме.Предлагаемые мероприятия способны заложить в ООО «ЕСП-Сервис» основу функционирования системы управления карьерой. После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «ЕСП-Сервис». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:оклад согласно должности и категории;вилка оклада;система дополнительных льгот;минимальный и максимальный размер переменной части;различные виды премий и периодичность выплат;список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;фонд расходов на программы нематериальной мотивации;расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения;через полгода;через год и т. д.Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда, с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Общества. В случае если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора ООО.Кроме широкой PR-программы внутри ООО «ЕСП-Сервис» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:письменное (или устное) обращение Генерального директора ООО к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;использование информационных листков;листки оплаты с пробным начислением;презентации и собрания с сотрудниками;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.3.4 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятийЦелесообразность утверждения и реализации проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования, использования для его реализации ресурсов ООО «ЕСП-Сервис» обосновывается предполагаемой социально-экономической эффективностью предложенных мероприятий.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать негативных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести благоприятный социально-психологический климат, возможность персонала получить необходимую информацию.Также позитивные социальные последствия мероприятий, которые будут направлены на совершенствование управления персоналом, могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «ЕСП-Сервис» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 17). Таблица 17 –Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «ЕСП-Сервис»(составлено автором по материалам компании)Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «ЕСП-Сервис».Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования начнется в январе 2014 года, а завершится в апреле 2014 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Построим график реализации проекта. Предварительные данные сведены в таблицу 18.Таблица 18 – Программа мероприятий по внедрению проекта(составлено автором по материалам компании)МероприятиеОтветственныйСрок исполненияСформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, определить ее руководителя, утвердить приказом Генерального директораДиректор, руководитель отдела кадров15.01.2014Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролейРуководитель рабочей группы24.01.2014Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Генеральному директоруРуководитель рабочей группы24.02.2014Доработать систему с учетом замечаний Генерального директораРуководитель рабочей группы14.03.2014Организовать презентацию системы для сотрудников ОбществаРуководитель отдела кадров, руководитель рабочей группы21.03.2014Организовать собрания персонала для обсуждения системы Руководитель отдела кадров, руководители подразделений04.04.2014Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы11.04.2014Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы11.04.2014Продолжение таблицы 18МероприятиеОтветственныйСрок исполненияОрганизовать собрание персонала для информирования о системеРуководитель отдела кадров, руководители подразделений12.04.2013Ввести систему в действиеГенеральный директор01.05.2014Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить Генеральному директоруРуководитель отдела кадров15.08.2014Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Генеральный директор29.08.2014График проведения вышеуказанных мероприятий приведен в Приложении Д.единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 19.Таблица 19 –Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении(составлено автором по материалам компании)Члены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор50000284246816Исполнительный директор40000227245448Руководитель финансового отдела35000199244776Руководитель отдела кадров30000171325472Специалист20000114242736Продолжение таблицы 19Члены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Специалист20000114242736Специалист20000114242736ИТОГО30720временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: предполагается, что каждый сотрудник ООО должен принять участие в двух собраниях, примерной продолжительностью 1,5 часа каждое. В то же время, учитывая разъездной характер работы преобладающей части персонала Общества, следует понимать, что данные собрания необходимо проводить в свободное от работы время для большинства категорий персонала. постоянные расходы:расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО будет запущена с мая 2014 года и дополнительно потребует 10% ФЗП Общества. ФЗП ООО «ЕСП-Сервис» в 2012 году составлял 29900 тыс.руб. Затраты в 2014 году составят 29900000х0,1х0,66 = 1973 тыс. руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 4000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2008 тыс. руб.Руководство Общества по результатам экспертной оценки считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «ЕСП-Сервис» должна повыситься не менее, чем на 5%, результаты приведены в таблице 20.Таблица 20 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ЕСП-Сервис» до и после реализации проекта(составлено автором по материалам компании)Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%Выручка от реализации Тыс. руб63129,8662343104,24,9Издержки обращенияТыс. руб58733,360741,320083,4Численность работающихЧел.16616600Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб4396,55492,71096,224,9Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%78,31,3ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Т.руб./чел.380,339918,75Прибыль ООО «ЕСП-Сервис» в результате реализации данного проекта вырастет на 24,9%.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинувцелом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:Определяющие:проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями.Способствующие:развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;систематическое проведение совещаний рабочих групп;постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.Блокирующие:недоверие менеджеров к идеям «снизу»;необходимость множества согласований идеи;вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению.Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ООО, и приносит наибольшие результаты, при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «ЕСП-Сервис». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «ЕСП-Сервис» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.Главное в том, что сотрудники ООО смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.ВыводыВ настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ООО «ЕСП-Сервис».В частности:разработан мотивационный граф;предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ГУП. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ГУП, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;предложены мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников ООО;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «ЕСП-Сервис» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.В целом выполнены основные задачи дипломного проекта:проведен анализ теоретических основ мотивации персонала в современных организациях;дана общая характеристика ООО «ЕСП-Сервис»;проведен анализ качественного и количественного состава персонала ООО «ЕСП-Сервис»проведен анализ деятельности ООО «ЕСП-Сервис» в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, дана оценка ее эффективность;разработаны мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «ЕСП-Сервис»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «ЕСП-Сервис».В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:выявить потребности;формировать и развивать мотивы;управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.Общество с ограниченной ответственностью «ЕСП-Сервис» – оператор бортового сервиса на высокоскоростных поездах «Сапсан». Свою работу ООО осуществляет на основании договора с ОАО «РЖД».Хозяйственную деятельность ООО «ЕСП-Сервис» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) нельзя признать удовлетворительной. Несмотря на то, что росла выручка от реализации, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «ЕСП-Сервис» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «ЕСП-Сервис», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «ЕСП-Сервис» выявил следующие недостатки в части материальной мотивации:отсутствует утвержденная «вилка» окладов;отсутствует четкая и понятная сотрудникам система премированияВ части нематериальной мотивации выявлены следующие недостатки:слабое использование моральных стимулов мотивации персонала;отсутствие программ развития персонала и развития карьеры.Автором разработан мотивационный граф работников ООО «ЕСП-Сервис», на базе которого подготовлен проект по совершенствованию системы мотивации персонала Общества. В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ПК, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «ЕСП-Сервис».Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «ЕСП-Сервис».Список использованных источниковГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. – 2009. –№ 1. – С. 50-52. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности.–М.: Гардарики, 2008.– 413 с.Бурмистров А., Газенко Н.Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. –2008. – № 7. – С. 122-123Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. –С.25-27Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации// Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. –365 с.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.КомаровЕ.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1. –С.38-41Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. – 2009. –№ 5. –С.63-66Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А.Менеджмент– М.: Инфра-М, 2010. – 342 с. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011. – 464 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ричи Ш., Мартин П.Управление мотивацией.–М.: Юнити-Дана, 2008. – 400 с.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу.–СПб.: Питер, 2011. – 394 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2009.– 272 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.www.aup.ruwww.hr-portal.ruПриложение ААнкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «ЕСП-Сервис»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «ЕСП-Сервис» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет – напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 – 3 года3 – 5 летболее 5 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа – интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение БАнкета исследования «Готовность к изменениям»Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствахАПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять»БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений ( «так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себяДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задачЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)2. Методика определения объекта измененийАОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работуБОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционированиеВМеняется руководство в наименее эффективном подразделенииГПроизводится сокращение персоналаДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктуройЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из нихЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)3. Цель измененийАНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менятьБПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя – как можно быстрее построить то, что он придумалГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работыЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийАКа