Пути повышения конкурентноспособности организации на рынке (на примере ООО "Кристалл" (цветочный магазин))

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Понятие конкурентоспособности
1.2Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия
1.3. Методы оценки конкурентоспособности
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО « КРИСТАЛЛ», ОЦЕНКА ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
2.1 Общая характеристика ООО «Кристалл»
2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия
2.3 Анализ результатов оценки
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КРИСТАЛЛ»
3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Продавцам даёт возможность привлечь большее количество покупателей, стимулировать продажи, повысить статус своего предприятия, участвовать в дополнительных рекламных компаниях. Основным преимуществом эквайринга считается увеличение оборота предприятия, ведь по статистике средняя сумма операции по карте выше на 40 % чем сумма платежа наличными. Кроме того, это еще один вид сервиса для покупателя - банки предлагают своим клиентам кредитные карты, благодаря которым покупатель, не имея денежных средств, может оплачивать товары и услуги.
Для предприятия это дополнительные клиенты, безопасность расчетов (на кассе находится меньше наличных средств) и экономия средств и времени на инкассацию и пересчет денежных средств.
Для использования в расчетах пластиковых карт магазин должен заключить с банком – эмитентом платежных карт или кредитной организацией, осуществляющей расчеты по операциям с использованием платежных карт (эквайрером), договор о том, что магазин будет принимать в оплату товаров такие карты.
Как правило, банк или эквайрер предлагают следующие услуги:
– установку в магазине необходимого оборудования;
– обучение сотрудников правилам обслуживания держателей карт и оформления операций с использованием карт;
– инкассацию платежных документов и др.
Под оборудованием подразумевается установка специальных терминалов для работы с банковскими картами. Вне зависимости от количества терминалов - их установка производится банком бесплатно. Минимальная стоимость самого оборудования для эквайринга составляет порядка 9000 руб.
Обучение сотрудников производится на территории магазина менеджером банка, менеджер проводит краткий семинар по правилам работы с оборудованием, обучает оформлению платежных операций. Курс обучения длится около пяти часов, и кассиры, прослушав мультимедийный курс и сдавшие экзамен, вполне успешно пресекают любые попытки мошенничества с картами.
Приняты специальные требования к хранению информации о картах – PCI DSS .По правилам платежных систем номера карточек маскируются и на чеке печатаются последние четыре цифры номера карты.
Эквайрером будет выступать Транскредитбанк.
2.Разработка и внедрение собственного сайта, который будет выполнять функции интернет- магазина.
Рассмотрим преимущества наличия сайта. Современный корпоративный сайт выполняет следующие функции:
-Информационная Интернет-ресурс сегодня является одним из наиболее быстрых способов рассказать о компании миру. При этом он позволяет эффективно выходить именно на целевую аудиторию. 
-Продвижение Грамотная работа по маркетингу в Интернете может принести хорошие результаты в виде увеличения охвата рынка, выхода на новые рынки, повышения узнаваемости бренда, привлечения новых клиентов и партнеров. Сайт может быть хорошим помощником в строительстве бренда компании, создании ее положительного имиджа в глазах аудитории и СМИ. 
-Коммуникативная Сайт компании может обеспечивать коммуникацию с различными целевыми аудиториями: потенциальными и существующими клиентами, оптовыми и розничными посредниками, имеющимися и потенциальными партнерами. Как инструмент коммуникации с клиентом и средство для организации обратной связи, сайт может помочь добиться увеличения лояльности целевой аудитории, своевременно реагировать на ее новые запросы и желания, предоставляя новые товары и услуги в соответствии с этими потребностями. 
-Увеличение продаж
Множество товаров и даже услуг теперь можно продавать в режиме онлайн. Сайт может как обеспечивать определенную долю продаж компании, так и приносить все 100% доходов. У тех компаний, которые напрямую через сайт ничего не продают, рост продаж может происходить за счет новых клиентов, узнавших о компании благодаря сайту и маркетингу в Интернете.
Все вместе вышеперечисленные функции создают определенную ценность для компании. Частично ее можно измерить в конкретных цифрах (объемах продаж, количестве привлеченных покупателей), частично, когда дело касается узнаваемости бренда, повышения лояльности и т.д. - сделать это можно лишь очень ориентировочно, а то и вовсе невозможно.Далее рассмотрим некоторые минусы, которые нужно учесть при разработке и ведении сайта. 
Конкурентная разведка
Один из минусов наличия сайта может быть возможность с его помощью проводить конкурентную разведку в отношении компании, владеющей сайтом, руководствуясь информацией, которая выкладывается на нем, или путем выяснения информации у сотрудников отдела продаж под видом клиентов. И в том, и в другом случае проблема решается соответствующим обучением персонала и контролем над его действиями. 
Ущерб имиджу компании
Причины, по которым сайт может нанести ущерб имиджу и репутации, разнообразны. Прежде всего это может произойти, если сам сайт выполнен некачественно, работает с ошибками, имеет дизайн, несоответствующий профилю компании. Еще один фактор - неграмотная работа с самим сайтом: нерегулярное наполнения его свежей информацией, устаревшие данные (от контактов до цен на товары), ошибки, которые никто не устраняет, и т.д. Все это создает ощущение заброшенности и негативно сказывается на общем впечатлении от компании. Не меньше, а то и больше вреда имиджу компании может нанести неумение работать с посетителями и клиентами. Почему-то в некоторых компаниях поступающие через сайт обращения клиентов считаются второсортными по сравнению с обращениями непосредственно в офисе или магазине. На них реагируют с большими задержками, нерегулярно либо вообще игнорируют. Столкнувшийся с таким обращением потенциальный клиент не только никогда не придет за покупками на этот сайт и в офис этой компании, но еще и отговорит от этого множество своих знакомых.
Ущерб от хакерских атак может быть выражен в потерях ценных баз данных, конфиденциальных данных самой компании, потерях для имиджа и т.д. Но надо сказать, что хакерская атака хоть и возможна, но маловероятна и малопредсказуема. Следует заметить, что все вышеперечисленные недостатки - лишь потенциальные угрозы. Если изначально работа с сайтом и по продвижению и позиционированию компании в Интернете выстроена правильно, то всех их можно просто не допустить.
Таким образом, наличие сайта даст компании следующие конкурентные преимущества:
-выступит как дополнительный канал рекламы;
-будет являться дополнительным каналом продаж;
-позволит оперативно общаться с потребителями, организовывать опросы, выявлять предпочтения.
3. Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности зам.директора по продажам:
-количество привлеченных клиентов;
-выполнение плана продаж;
-сумма дебиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист.
2. Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
- перевыполнение плана - 50%;
-сумма дебиторской задолженности - 30%;
- количество привлеченных клиентов - 20%.
Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. - премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 28 тыс. руб.
По итогам месяца руководитель предприятия заполняет форму документа для расчета заработной платы. Предположим, что сотрудник выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х корпоративных клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
В таблице 3.1 приведем план реализации мероприятий
Табл. 3.1
План реализации мероприятий
мероприятие срок ответственный Внедрение эквайринга До 01.10.2013 г. Директор магазина Создание сайта До 01.10.2013 г. Зам.директора по продажам Продолжение табл.3.1 Создание и внедрение новой системы мотивации 01.09-01.10.2013 г. Генеральный директор
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
В таблице 3.2 приведен общий бюджет на реализацию мероприятий. Новая система мотивации будет действовать в рамках существующего ФОТ, затрат не трубется.
Табл.3.2
Бюджет на реализацию мероприятий
мероприятие Бюджет, тыс.руб. Внедрение эквайринга 18 Создание сайта 200 Итого 218
Изменение ключевых показателей деятельности ООО «Кристалл» в 2013 году без внедрения и при внедрении мероприятий представлено в таблице 3.6.При расчете учитывалось, что себестоимость проданных товаров, работ, услуг растет пропорционально обороту розничной торговли ООО «Кристалл».
Издержки обращения вырастут на 200 тыс. руб. – это затраты на создание сайта ,а также на затраты на приобретение оборудования для эквайринга-18 тыс.руб. При планировании выручки без внедрения мероприятий учтена ее динамика-26%, при планировании выручки с внедрением мероприятий взята существующая динамика-26% плюс предполагаемый рост выручки в результате внедрения мероприятий- 10%. Учтена также динамика роста себестоимости-27,2%.
Табл 3.3
Изменение показателей деятельности ООО «Кристалл» при внедрении мероприятий и без их внедрения
 Показатели  Ед. изм. 2012 2013 без внедрения 2013 (внедрение мероприятий) Изменение, связанное с внедрением +/- % Оборот розничной торговли без НДС тыс. руб. 19543 24624,18 27086,6 7543,6 30,63 Себестоимость проданных товаров, работ, услуг тыс. руб. 17268 21999,43 22217,43 4949,43 22,50 Валовая прибыль             - сумма тыс. руб. 2275 2624,748 4869,166 2594,17 98,83 Прибыль (убыток) от продаж             - сумма тыс. руб. 2275 2624,74 4689,16 2414,16 91,98 - рентабельность основной деятельности % 13,17 11,93 21,11 7,93 - Прибыль (убыток) до налогообложения             - сумма тыс. руб. 2275 2624,74 4689,16 2414,16 91,98 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи тыс. руб. 477,75 573,30 937,83 460,082 80,25 Чистая прибыль тыс. руб. 1797,2 2293,20 3751,33 1954,13 85,21 Рентабельность продаж % 9,20 9,31 13,85 4,65 -
Как видно, все показатели ООО «Кристалл» после реализации мероприятий превышают показатели без их внедрения, что позволяет говорить об эффективности разработанных мероприятий.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) – это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (6)
За полезный результат в данном случае принимается прирост чистой прибыли, который равен 1954,13 тыс. руб.Затраты на совершенствование равны 218 тыс. руб.
E = R/M=1954,13 /218 = 8,9.
Эффективность равна их отношению или 8,9, на один вложенный рубль фирма получает 8,9 рублей дохода. Расчет носит предварительный характер.
Выводы
Компания работает на высококонкурентном рынке и для усиления конкурентных преимуществ необходимо совершенствовать деятельность в двух ключевых направлениях: улучшение сервиса, продвижение и реклама;
Предложения по усилению конкурентоспособности бизнеса касаются разработки сервисного мероприятия по внедрению услуги эквайринга, создания интернет- магазина.
По итогам внедрения предлагаемых мероприятий, компания приобретает согласно рис.1.2 потребительские критерии конкурентоспособности:
-качество обслуживания клиентов вследствие возможности обслуживания через сайт;
-расширенный ассортимент услуг вследствие внедрения эквайринга.
Согласно рис.1.3 компания получает дополнительные факторы конкурентоспособности:
-организационно-технологические (эквайринг);
-ресурсные : увеличивается информационный ресурс благодаря созданию сайта;
Перечисленные факторы в итоге должны преобразоваться в фактор финансово-экономический, то есть компания должна получить дополнительную прибыль в размере 1954,13 тыс.руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
1.Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке;
2.Основные факторы конкурентоспособности - структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие;
3.Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций);
4.Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели.
Исследуемая компания работает на цветочном рынке, рынок отличается высокой степенью конкуренции и слабо исследован. По прогнозам экспертов рынок цветов находится на стадии роста и имеет тенденции к дальнейшему развитию.
Компания «Кристалл» является магазином по реализации срезанных цветов, горшечных растений, оказывает услуги оформления торжеств и фитодизайна. Компания имеет весомые конкурентные преимущества в виде широкого ассортимента, разнообразия услуг для клиентов. Компания прибыльна, выручка в 2012 году увеличилась на 26%, чистая прибыль на 17,6%. Согласно оценке конкурентных сил Портера, наибольшее влияние оказывают давление покупателей и конкурентов внутри отрасли.
Анализ конкурентоспособности выявил следующие основные недостатки:
-отсутствие собственного сайта, который можно использовать как дополнительный канал продаж;
-отсутствие безналичной формы оплаты по банковским картам;
-недостаточная рекламная поддержка;
-отсутствие системы оплаты, связанной с результатами труда.
Компания работает на высококонкурентном рынке и для усиления конкурентных преимуществ необходимо совершенствовать деятельность в трех ключевых направлениях: улучшение сервиса, рост профессионализма сотрудников и реклама;
Предложения по усилению конкурентоспособности бизнеса касаются разработки сервисного мероприятия по внедрению услуги эквайринга, формированию показателей зависимости оплаты труда от результата, созданию сайта.
Предложения касаются улучшения качества сервиса и деятельности персонала, как факторов неценовой конкуренции и активизации продвижения через новый канал продаж.
Для мотивирования сотрудников к активной деятельности предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности. За счет внедрения такой системы сотрудник будет социально защищен окладом и мотивирован на улучшение производственных показателей, что в свою очередь скажется на росте прибыли компании.
Внедрение услуги оплаты по пластиковым картам является востребованным элементом , так как карточные платежи приобретают все большую популярность.
Разработанные мероприятия нацелены на рост конкурентоспособности бизнеса и повышение эффективности деятельности компании «Кристалл».
По результатам исследования поставленные цели и задачи выполнены, рекомендации могут быть применены в практической деятельности рассмотренной компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Неопубликованные источники
Устав ООО «Кристалл»
Положение о системе оплаты труда
Организационная структура
Литература
Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации.– М.: Инфра-М, 2012. 344 с.
Еремеева Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия. - М.:Колос,2006.376 с.
Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008. 553 с
Ибрагимов Л.А.Маркетинг. - М.:Юнити-Дана,2008. 368с
Ким С.А.Маркетинг. - М.: Дашков и К,2007. 236 с
Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2009. 496с
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007. 390 с
Михалева, Е.П.Маркетинг. - М.:Юрайт,2010. 254 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия. -М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г. 454 с.
Портер, М. Конкурентное преимущество или Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance : пер. с англ.– М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 356 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008. 375 с
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд..- М.: Инфра – М. 2007. 384с
Семенова А.В.Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук.-Спб,2008. 18 с
Сфиев Ш.А. Формирование системы управления качеством услуг: автореф. дис. … д-ра эк. наук.-Махачкала,2010. 27 с
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. -М.:Маркет ДС,2008. 450 с.
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -М.:Юнити,2008. 415 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.-М.: Бином,2009 г. 541 с.
Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. – М. : Финансы и статистика, 2005. 560 с
Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия.- Тамбов.: ТГТУ,2007. 123 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент. - М.:Феникс,2006. 456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007. 533 с.
Скачко, О.А., Кендюхов, А.В. Стратегия маркетинга и её роль в деятельности предприятия //Реклама и маркетинг.- 2004. - №10. С.12-16.
Смольянова, Е. Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестн. ТГУ. – 2009. – Вып. 2 (70). С. 336–341.
Адреса интернет - ресурсов
Финансовый портал [Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: http://www.cfin.ru
Академия управления ТИСБИ[Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: www.tisbi.ru
Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет  экономики и права, – Иркутск, 2010. [Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf
Исследования рынка [Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/news_research/20/06/2011/562949980464158.shtml
Исследования рынка [Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: http.// www.rb.ru
Исследования рынка [Электронный ресурс]. Электрон дан. URL: Режим доступа: http.// www.4p.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Система оценки показателей конкурентоспособности
Факторы конкурентоспособности и их детализация Показатели Метод расчета показателя или способ отражения информации о его значении Конкурентоспособность продукции По уровню качества коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества Ку=Уп/Кб, где Уп, Уб – уровень качества оцениваемого товара и базового образца соответственно По экономическим показателям коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям Кэ=(Сб-Дб)/(Сп-Дл), где Сп, Сб – расходы, связанные с приобретением товара и образца соответственно, Дл, Дб – сумма услуг, связанных с приобретением товара и образца соответственно Маркетинговая деятельность В отношении продукта Коэффициент предпродажной подготовки, характеризующий усилие предприятия к росту конкурентоспособности в результате улучшения предпродажной подготовки (в случае если продукт не требует предпродажной подготовки в отчетном периоде, то ПП принимается равным 1) КПП=ЗПП/ЗПОП, где ЗПП – сумма затрат на предпродажную подготовку; ЗПОП – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж Коэффициент изменения объема продаж, показывающий рост или снижение конкурентоспособности предприятия вследствие роста объема продаж КИОП=ОПКОП/ОПНОП, где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода Рентабельность продукции Rпрод=Прибыль от продаж/себестоимость Ценообразование Коэффициент уровня цен, показывающий рост или снижение конкурентоспособности предприятия из-за динамики цен на продукцию КУЦ= (Цmax-Цmin)/2Цуф, где Цmax максимальная цена товара на рынке; Цmin – минимальная цена товара на рынке; Цуф – цена товара, установленная фирмой Доведение продукта до потребителя Коэффициент доведения продукта до потребителя, показывающий стремление предприятия к повышению конкурентоспособности благодаря улучшению сбытовой деятельности КСб=КИОП*ЗСБкоп/ЗСБноп, где ЗСБкоп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода
Продвижение продуктов Коэффициент рекламной деятельности, характеризующий стремление предприятия к росту конкурентоспособности в результате улучшения рекламной деятельности КредД=КИОП-ЗРДкоп/ЗРДноп, где ЗРДкоп – затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; ЗРДноп – затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода Коэффициент использования персональных продаж, показывающий стремление предприятия к росту конкурентоспособности вследствие роста персональных продаж с привлечением торговых агентов КИПП=КИОП*ЗПТАкоп/ЗПТАноп, где ЗПТАкоп – сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода; ЗПТАноп – сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода Коэффициент использования связей с общественностью, показывающий стремление предприятия к росту конкурентоспособности благодаря улучшению связей с общественностью КИСО=КИОП-ЗРкоп/ЗРноп, где ЗРкоп – затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода; ЗРноп – затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода Финансовое состояние Показатели ликвидности и платежеспособности Коэффициент абсолютной ликвидности Кал=Денежные средства / краткосрочные пассивы Коэффициент критической ликвидности Ккл= Ликвидные средства / краткосрочные пассивы Коэффициент текущей ликвидности Ктл= Оборотные средства / краткосрочные пассивы Показатели финансовой устойчивости Коэффициент автономии Ка= Собственный капитал / стоимость всех активов Коэффициент маневренности Км= Оборотные средства / величина капитала Коэффициент имущества производственного назначения Ки = (Внеоборотные активы+запасы) / стоимость активов предприятия Менеджмент Управление предприятием Рентабельность продаж Rп=ПР/ валовая выручка Рентабельность производства Rпр=ПБ / Ф+О, где Ф – основные средства; О – оборотные срества Кадровый менеджмент Производительность труда ПТ= Q / ППП, где Q – объем произведенной продукции; ППП – численность промышленно-производственного персонала Прибыль на одного работника, доля квалифицированных работников предприятия П на 1 работника = ПБ / ППП
Ккр = КР / ППП, где КР – количество квалифицированного персонала Управление качеством Обеспечение качества продукции по международным и российским стандартам Да / нет Сертификация продукции Да / нет Структура предприятия Эффективность структуры управления Да / нет Доля рынка Коэффициент рыночной доли КРД=ОП/ООПР, где ОП – объем продаж продукта предприятием; ООПР – общий объем продаж продукта на рынке Управление затратами Затраты на 1 руб. продукции Зр=Себестоимость/Выручка от реализации Финансовый менеджмент Рентабельность собственного капитала Ржал=ЧП/ИСС, где ЧП – чистая прибыль; ИСС – источники основных средств Управление инновациями Инвестиционная деятельность Наличие или отсутствие на предприятии инновационной деятельности Да / нет Объект инвестирования Производственные вложения Да / нет Финансовые вклады Да / нет Человеческий капитал Да / нет Область инвестирования Характеризует инвестиции на различных стадиях производственно-сбытового цикла Да / нет Снабжение Да / нет Производство Да / нет Сбыт Да / нет Управление Да / нет Источники финансирования Возможность предприятия осуществлять инвестиции за счет собственных средств Привлеченные средства
Собственные средства Организация сбытовой деятельности Продвижение товаров по каналам сбыта Рентабельность дистрибьюторской сети Rn=Пд/Зд, где Пд – прибыль от дистрибьюторской сети; Зд – затраты на дистрибьюторскую сеть Рентабельность оптовых каналов товародвижения Rо=По/Зо, где По – прибыль от оптовых каналов; Зо – затраты на оптовый канал Стимулирование сбыта Средняя величина сидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов Коэффициент (процент скидки) Наличие льготных условий поставок Да / нет Отсрочка платежей Да / нет
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИИ
работников ООО «Кристалл»
Глава 1. Общие положения.
1.1. Настоящее Положение об оплате труда и премировании (далее - Положение) распространяется на работников ООО «Кристалл» (далее - Организация)
1. 2. Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим трудовым и налоговым законодательством Российской Федерации, уставом и внутренними документами организации, коллективным договором, заключенным между организацией и ее работниками.
1.3. Настоящее Положение имеет целью повышение мотивации к труду работников организации, обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда: выполнении плановых заданий, снижении затрат на производство единицы продукции (работ, услуг), совершенствовании технологических процессов, творческом и ответственном отношении к труду, проявлении инициативы, дисциплинированности, ответственности работников.
1.4. Важнейшим элементом системы материального стимулирования работников является организация заработной платы.
Организация заработной платы основывается на следующих общих принципах:
оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности, и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний и навыков работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач,
за равный труд производится равная оплата,
запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда.
Реализация указанных принципов достигается путем установления четких критериев и правил определения заработной платы для работников с учетом квалификации работников, сложности, качества и количества затраченного труда.
1.5. Условия оплаты труда работников, в том числе размер тарифной ставки или оклада организации определяются трудовым договором и штатным расписанием организации.
Размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника организации, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.
1.6. В организации применяются следующие системы оплаты труда:
повременно-премиальная.
1.7. При повременно-премиальной системе оплаты труда работникам оплачивается то время, которое они фактически отработали, а также премии. Таким образом, размер заработанной платы при повременно-премиальной системе оплаты труда определяется по формуле:
При этом труд работников (сумма заработанной платы за фактически отработанное время) организации исходя из установленного оклада.
1.8. Источником оплаты труда и премирования работников является фонд заработной платы.
1.9. Заработная плата работников организации включает в себя :
оклад,
премиальные выплаты,
доплаты (надбавки), предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий, работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни и других);
1.10. К несистемным выплатам из средств прибыли организации относятся: премии, выплачиваемые к праздничным и юбилейным датам.
1.11. Размеры заработной платы работникам за месяц утверждаются руководителем организации на основании отчетов работников и представлений руководителей структурных подразделений и заместителей руководителя организации.
Все вопросы, связанные с начислением и размером заработной платы (включая премии и надбавки), работник выясняет со своим непосредственным руководителем, а при его отсутствии – с заместителем директора, в полномочия которого включено кураторство вопросов зарплаты работникам. При невозможности разрешить возникшие у работника вопросы с указанными лицами, работник вправе обратиться к руководителю организации.
1.12. Расчет зарплаты производится до 10 числа месяца, следующего за отработанным, на основании табелей учета рабочего времени, индивидуальных листов учета рабочего времени и прочих соответствующих документов.
Заработная плата выплачивается работникам организации в денежной форме не реже, чем каждые полмесяца в предусмотренные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами дни.
При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.
Заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы кассиром организации либо перечисляется на указанный работником в письменном заявлении счет в банке.
Глава 2.
Порядок расчета зарплаты работников
2.1. Основными показателями премирования работников являются:
прибыльность работы организации,
эффективность работы структурного подразделения, к которому относится работник (и равно эффективность работы самого работника на конкретном участке, если он не относится ни к одному из структурных подразделений),
качество выполнения работы, в том числе результативность, оперативность, организованность при выполнении должностных обязанностей,
соблюдение трудовой дисциплины, надлежащее выполнение своих трудовых обязанностей, соблюдение сроков выполнения заданий.
2.2. Размеры премий работникам за месяц определяются на основании отчетов работников, поступивших докладных и служебных записок, иных документов и данных, позволяющих охарактеризовать труд работника, их непосредственными руководителями по установленной в организации вертикали подчиненности и утверждаются директором .
2.3 Премии начисляются за фактически отработанное время. За время, которое работник находился на больничном, премия не выплачивается.
Работникам, прекратившим трудовые отношения до окончания периода премирования по инициативе работодателя за нарушение трудовой дисциплины премия за отработанное время не начисляется.
2.4. Устанавливаются следующие основания, при которых премия не начисляется и не выплачивается работникам:
а) грубое неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей, в том числе:
прогул,
появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения,
систематические опоздания на рабочее место,
несоблюдение коммерческой и служебной тайны,
разглашение конфиденциальной информации,
грубое нарушение работником требований по охране труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;
совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя,
невыполнение в срок предписаний государственных органов в случаях, когда ответственность за их исполнение лежит на данном работнике;
б) грубое несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений руководителя, приказов по организации и других организационно-распорядительных документов;
2.5. Тяжесть совершенного работником правонарушения определяется по представлению непосредственного руководителя заместителем руководителя организации, в полномочия которого входит кураторство вопросов заработной платы.
2.6. Лишение (неначисление) премии работникам производится в соответствии с приказом руководителя организации за тот расчетный период, в котором имело место основание, при котором премия не начислялась, но не позднее одного месяца со дня обнаружения и не позднее 6 месяцев со дня совершения нарушения, послужившего основанием.
http://marketing.rbc.ru/news_research/20/06/2011/562949980464158.shtml
Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Инфра-М, 2012. С.300
Еремеева Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия.-М.:Колос,2006 С.34
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -М.:Юнити,2008.С.38
Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -М.:Юнити,2008.С.39
http://econindustry.org/arhiv/mag/2008/vip_01_40/st_40_9.pdf
Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс] / Г. Г. Кузьминич. // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет  экономики и права, – Иркутск, 2010. Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf
Смольянова, Е. Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия / Е. Л. Смольянова, В. Б. Малицкая // Вестн. ТГУ. – 2009. – Вып. 2 (70). С. 336–341.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск, БГЭУ,2008.С.106
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие.- М.: Дашков и К,2007.С.236
Портер, М. Конкурентное преимущество или Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance : пер. с англ. / Майкл Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 32
Портер Майкл. Конкурентная стратегия. -М.: Альпина Бизнес Букс,2007 .С.116
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. - М.:ГУВШЭ,2006.С.14
Фатхутдинов Р.А.Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.:Маркет ДС,2008. С.178
http://sevntu.com.ua/jspui/bitstream/123456789/5478/1/130_01.pdf
16 .Литвиненко А.Н. Пороговая модель оценки конкурентоспособности продукции // Международная научно-практическая конференция «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства»: Сборник трудов в 4 т. Воронеж: Изд-во ВГТУ. 2001.- Т. 4. С. 61-62.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг.- М.:Высшее образование,2007.С.181
Там же.С.183
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг.- М.:Высшее образование,2007.С.185
Там же .С.187
Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар, 2003. С.346.
http://marketing.rbc.ru/news_research/16/05/2012/562949983853145.shtml
http.// www.4p.ru
http.// www.rb.ru
Розничные торговые сети:Стратегия, экономика и управление.-М.:Кнорус,2010.С.234
2
Критерии конкурентоспособности товаров
Экономические
Потребительские
Цена
Система скидок
Ассортимент
Качество
Потребления
Закупа
Реализации
Генеральный директор
Финансово-экономические
технические
Факторы,
обеспечивающие конкурентные преимущества организации
социальные
организационно-технологические
ресурсные
управленческие
рыночные
Запросы потенциальных покупателей
Сбор данных
о конкуренте
Изучение
рынка
Определение целей анализа конкурентоспо-собности
Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспектив сбыта
Формулирование требований к изделию
Определение перечня параметров, подлежащих оценке
Выбор базы сравнения
Анализ нормативных параметров. Расчет показателя конкурентоспособности по нормативным параметрам
Определение показателя конкурентоспособности по техническим параметрам
Определение показателя конкурентоспособности по эк. пара