Власть, партнерство, эффективность менеджмента

Введение 3
1. Теоретические основы изучения современных подходов к власти и влиянию в организации 5
1.1. Проблемы власти и методов управления поведением в организации 5
1.2. Роль партнерства в регулировании отношений. 7
1.3. Эффективность менеджмента в организации 10
Глава 2. Анализ партнерства на примере организации ОАО «ИНГОССТРАХ» 15
2.1. Общие сведения и организационная структура организации ОАО «ИНГОССТРАХ». 15
2.2. Анализ партнерства в организации и эффективности менеджмента ОАО «ИНГОССТРАХ» 18
2.3. Анализ влияние власти и партнёрства на эффективность менеджмента организации 30
2.4. Разработка предложений по совершенствованию форм власти и партнёрства в организации ОАО «ИНГОССТРАХ» 32
Заключение 39
Библиографический список 41
Приложение 1 43
Приложение 2 44
Приложение 3 46

Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.
Процесс планирования и развития молодых сотрудников в компании «PA EmotionPRo» с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA EmotionPRo» совместно с управляющими подразделений.
Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семинарах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тренинговых центрах.
Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.
Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA EmotionPRo» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы [12.с.366].
Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.
Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.
Развитие управленческого потенциала сотрудников ОАО «ИНГОССТРАХ» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.
В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.
Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.
Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA EmotionPRo» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.
Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ОАО «ИНГОССТРАХ» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).
Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:
- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;
- как средство оценки эффективности учебного процесса;
- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.
Процедуры определения эффективности следующие.
1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.
Таблица 2.3 - Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга
А Б Технологии Вес технологий от 7 до 1 Качество от 10 до 1 1. Игры 5,2 7,3 2. Тестирование 6,3 6,2 3. Дискуссия 5,3 7,4 4. Групповая работа 6,1 5,7 2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.
Процедуры:
-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);
- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;
-подсчет после реализации задач, реальной экономии;
- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.
Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.
Рассчитаем средние затраты на обучение одного сотрудника с лидерскими качествами ОАО «ИНГОССТРАХ».
Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.
Средние затраты на обучение сотрудников компании «PA EmotionPRo» =
30000 рублей (общая стоимость обучения) / 10 (количество обучающихся) = 3000 рублей.
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для персонала фирмы результатов труда. В данном случае можно учесть производительность труда лучших и средних работников компании.
Примем стоимостную оценку в сумме 39000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 10 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 3000 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:
2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.
4. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.
Процедуры:
-предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально;
- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;
- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;
- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;
- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.
5. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников.
6. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.
Процедуры:
- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.
- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).
7. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.
Заключение
В данной курсовой работе исследовалась тема власти и партнёрства в ОАО «ИНГОССТРАХ».
Подводя выводы по проведенному в работе исследованию можно констатировать следующее:
ОАО «ИНГОССТРАХ» предоставляет широкий спектр услуг по страхованию физических и юридических лиц.
Миссия ОАО «ИНГОССТРАХ» - обеспечение надежной страховой защитой государственных интересов России и имущественных интересов юридических и частных клиентов.
В центральном офисе компании ОАО «ИНГОССТРАХ», в филиалах и агентствах работают 6345 штатных сотрудников. В 2011 году текучесть кадров составила 13%, что несколько ниже чем в отрасли.
Компания ОАО «ИНГОССТРАХ» находится на стадии расцвета и зрелости и ее стилю соответствует код - PAEi. Данный стиль «Разработчик-изобретатель» означает, что компания ОАО «ИНГОССТРАХ» способна воплощать в жизнь самые сложные проекты. Однако на данном этапе ОАО «ИНГОССТРАХ» не хватает сплоченности в коллективе, возникают конфликты и ухудшается атмосфера. Наблюдается текучесть кадров и переход высококвалифицированных специалистов к конкурентам. Все это ведет к разногласиям, ведь на этой стадии у большинства управленцев развивается в полную силу функция «А». Каждый пытается реализовать только свою идею, при этом, не слыша окружающих. Даже учитывая, что у большинства управляющего состава стили руководства соответствуют должностям – именно отсутствие взаимопонимания способно привести компанию ОАО «ИНГОССТРАХ» к краху.
Превалирующий на сегодняшний день в компании ОАО «ИНГОССТРАХ» тип организационной культуры - Бюрократия.
Профиль организационно-культурных предпочтений сотрудников компании ОАО «ИНГОССТРАХ» иллюстрирует необходимость формирования клановой культуры (А) и повышение адхократической культуры (Б). При этом необходимо уменьшить бюрократическую культуру и удержать рыночную как наиболее эффективную, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда.
В целом, судя по методике Р.Лайкерта в ОАО «ИНГОССТРАХ» стиль принятия решений соответствует благосклонно-авторитарному. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
У Генерального директора ОАО «ИНГОССТРАХ» стиль принятия решений приближен к Партисипативному стилю (к стилю основном на участии), т.е. когда полностью доверяют подчиненным.
Особо важным представляется отметить тот факт, что в ОАО «ИНГОССТРАХ» присутствует руководитель, стиль управления которого относится к автократу – это Руководитель службы по урегулированию убытков. Данный руководитель мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сам принимает решения. Данный стиль ориентирован на задачу с жесткой сконструированной системой управления.
Анализ используемых руководителями методов для принятия решений выявил, что в аппарате управления есть руководитель, принимающий спонтанные решения – это опять же Руководитель службы по урегулированию убытков. В данном случае генеральному директору ОАО «ИНГОССТРАХ» необходимо обратить внимание на данного руководителя и на результаты его деятельности, так как спонтанные решения - это поспешные, непродуманные решения, о которых впоследствии можно сожалеть.
В компании ОАО «ИНГОССТРАХ» отсутствует практика применения поискового метод принятия решения (инновационное решение). Таким образом, руководство компании ОАО «ИНГОССТРАХ» может принимать решения с помощью двух основных методов - метод «мозгового штурма» и метод Дельфи, выбор которых зависит от возникшей проблемы.
Библиографический список
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2011.- 702 с.
Мескон М. Основы менеджмента, М.: Дело, 2010.
Резник С.Д. Пенсональный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра – М, 2010. -639с.
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра - М, 2007. — 572 с.
Резник С.Д., Рева В.Е. Как подготовить и принять управленческое решение: Практические советы деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 2011.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,2010.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2008
Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2012
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2008.
Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2012.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М., 2012.
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- // Бизнес Без Проблем-Персонал. №5, 2011.
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2007.- № 11
Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-// Персонал. №3/2012.
Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- //Человек и труд. №2/2011.
Мобильность кадров.- //Управление персоналом. №6, 2012.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' №7, 2012
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2012.
Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. - //Управление персоналом №6, 2011
Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- // Управление персоналом. №6, 2011.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом '№4, 2012
Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. - //Управление персоналом №6, 2011.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 5(18) (www.personal-mix.ru)
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала-«ПЕРСОНАЛ-МИКС»№2(9) (www.personal-mix.ru)
Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
Приложение 1
Метод PAEI-код И.К. Адизеса
Для оценки стиля руководства можно воспользоваться вопросником Адизеса – «Индикатором стиля менеджмента MSI» (Management Style Indicator), представленным на сайте www.adizes.com.
Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) отображает измеряемую и поведенческую информацию об управленческих стилях, как отдельных людей, так и команд.
Приложение 2
Характеристики должностей основных управляющих ОАО «ИНГОССТРАХ»
Должность Желаемый PAEI-код Актуальный PAEI-код Комментарии к актуальному PAEI-коду Генеральный Директор ОАО «ИНГОССТРАХ» PAEI pAEI Данный тип относится к стилю управления "Усердный новичок" (все значения больше 20).Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Управляющий страховой группой pAEi pAEi Данный тип относится к стилю управления "Адвокат Дьявола" (все значения больше 20). Успешно осуществляет преобразования и к тому же является прекрасным организатором. Руководитель финансовой службы pAEi pAei Данный тип относится к стилю управления "Администратор " (все значения больше 20). Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив. Руководитель с данным стилем управления предвидит проблемы, заложенные в идее. Руководить службы по страхованию ответственности PAei PAeI Данный тип относится к стилю управления "Лидер-тактик" (все значения больше 20). Вполне справляется с теми задачами, которые ставятся сегодня ДРУГИМИ, и вполне успешно может руководить выполнением текущих задач. Руководитель по работе с корпоративными клиентами PaEi PaEi Данный тип относится к стилю управления "Основатель" (все значения больше 20). За счет того, что может предвидеть будущее способен приносить хорошие результаты. Он знает, чего и почему он хочет. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. Его Е неотделимо от Р. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени. Руководитель по работе с физическими лицами PAei PAei Данный тип относится к стилю управления "Бригадир" (все значения больше 20). Бригадир ориентирован на достижение результатов, эффективности и контроль. Его планы и работа высоко организованы и систематизированы. Он полагается на прецеденты и опыт прошлого. В основном, он лояльный, преданный и усердный служащий, который прилежно выполняет свою работу. Чтобы угодить своему начальству, он слепо взваливает на себя задачи и так же слепо их выполняет. Начальник операционного отдела PAei PAei Данный тип относится к стилю управления "Бригадир" (все значения больше 20). Бригадир ориентирован на достижение результатов, эффективности и контроль. Его планы и работа высоко организованы и систематизированы. Он полагается на прецеденты и опыт прошлого. У него нет симпатий, он не принимает извинений. Руководитель службы по урегулированию убытков PaEI pAEi Данный тип относится к стилю управления "Зануда" (значение I меньше 20, а P чуть больше 20). Данный менеджер не способен в полной силе руководить коллектив, так как на собрании Зануда постоянно спорит с теми, кто придерживается противоположного мнения. Если обсуждение касается деталей операционного контроля, он нарисует вам “полную картину” и будет жаловаться, или наоборот. Рассматривая проект, Зануда найдет в нем ошибки и потенциальные проблемы, потому что он избегает ответственности за любые действия, совершенные им одним. Он также не может показать свою заинтересованность в проекте. Зануда переносит свои внутриличностные конфликты на других людей. Поэтому люди от него отдаляются. Руководитель административной службы PaeI PAeI Данный тип относится к стилю управления "Сердечный Администратор" (все значения больше 20). Прекрасно справляется со своими задачами. Систематизирован и ориентирован на получение результатов. Способен сплотить коллектив и направить его в нужном направлении Приложение 3
Анкета.
По изучению вопроса «Власть и влияние в организации» Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты, выбрав из предложенных вариантов наиболее подходящий ответ.
Вопросы Ответов 1. Ваш возраст: А) от 18 до 25 лет. 10 Б) от 26 до 40 лет. 5 В) от 41 до 50 лет. 5 Г) от 51 до 60 года 7 Д) от 61 и старше. 3 2. Ваш пол: А) женский. 17 Б) мужской. 13 3. Семейное положение: А) женат (замужем). 21 Б) холст (не замужем). 9 4. Ваше образование: А) высшее 3 Б) среднее. 21 В) средне-специальное. 6 5. Стаж работы: A) до 5 лет. 13 Б) 6-10 лет. 7 B) от 11 до 20 лет. 3 Г) 21 -3 0 лет. 3 Д) от 30 и выше. 4 6. Ваша должность в организации: А) руководитель. 7 Б) подчиненный. 15 В) начальник отдела. 3 Г) Специалист. 5 Д) другая должность 0 7. Уверены ли вы в себе? А) Да 13 Б) Нет 15 В) Не совсем 2 Г) Затрудняюсь ответить. 0 8. К какому типу людей Вы относитесь ? А) к оптимистам 9 Б) к пессимистам 21 9. Какой, по-вашему, Вы человек? А) самоуверенный. 15 Б) пробивной. 10 Г) неуверенный в себе. 5 10. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? А) Да 2 Б) Нет 5 В) Не совсем 21 Г) Затрудняюсь ответить. 2 11. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести: A) вы очень пунктуальны. 13 Б) Вы тщательно планируете Ваше времяпрепровождение. 7 B) Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги. 1 Г) Вы очень деловиты. 9 12. Вас беспокоит Ваше психическое состояние? А) Очень часто. 1 Б) часто. 2 В) иногда. 2 Г) редко. 4 Д) никогда. 21 13. Как вы ведете себя в критической ситуации? А)сохраняете полное спокойствие. 2 Б) теряете самообладание. 17 В) внутренне возмущены. 11 14. Как вы реагируете на критику? А)не переношу любые высказывания в мой адрес. 22 Б) считаю, что критика помогает самосовершенству. 7 В) меня не интересует мнение других. 1 15. Каким человеком считают Вас коллеги? А) самоуверенным. 7 Б) дружелюбным 13 В) спокойным. 9 Г) вспыльчивым 1 16. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия: А)длительная очередь в приёмной. 20 Б) толпа в общественном транспорте 7 В) необходимость приходить в одно и тоже место несколько раз. 1 Г) когда Вас постоянно переспрашивают 1 Д) когда Вас перебивают. 1 17.Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо? А) не обратил внимание 7 Б) выяснил ситуацию 13 В) немедленно поднял скандал. 10 18. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя? А) вежливость 9 Б) строгость 15 В) пунктуальность 2 Г) общительность. 4 19. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям: А) Гибкость интеллекта и силу воли 21 Б) Творческий потенциал и силу воли 4 В) Инициативность и трезвый расчет 5 20. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя? А)строгость, но справедливость 10 Б) уверенность в себе. 10 В) хорошие ораторские способности. 10 21. Какие личные составляющие власти Вы используете? экспертная власть 13 власть примера 7 право на власть 3 власть информации 3 потребность во власти 4 22. Как вы считаете что модно отнести к основным источникам власти? силу, которая порождает у других людей уступчивость и смирение; 20 богатство — дающее возможность обеспечить людям средства существования; 7 занимаемое положение; 1 владение информацией; 1 организация — которая мобилизует ресурсы и способна проводить в жизнь решения 1 23. Используете ли вы в своей работе следующие методы властного воздействия: расторгнуть договор 22 применить меру наказания 7 лишить премии и других материальных благ 1 24. В своей деятельность в больше опираетесь на 2 программы отрицательных стимулов 17 программы положительных стимулов 11 25. Обладаете ли вы следующими качествами: умение говорить, убеждать; 5 уверенная и достойная манера держаться; 5 способность внушить чувство восхищения своей личностью; 3 способность как бы излучать энергию; 7 обладание внушительной внешностью; 8 обладание независимым характером. 2 26. Что на ваш взгляд должно составлять организационную основу власти: принятие решения, 4 вознаграждение и принуждение, 5 власть над ресурсами и власть связей 21 27. Используете ли вы принятие решений как источник власти в организации? Да. 7 Нет. 13 Иногда 10 28. Какие косвенные методы влияния вы считаете целесообразно использовать? Манипулирование окружающими 5 Изменение сил которые воздействуют на работника 25 29. Зависят ли от вас работники в отношении получения информации? Только вышестоящие работники. 1 Только нижестоящие работники 26 Работники расположенные по горизонтали 2 Все виды работников 1 30. Как вы считаете в вашей организации наиболее эффективным методом влияния будет: Метод зависимости 7 Метод убеждения 15 Метод вознаграждения 3 Сочетание различных психологических методов 5
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.- С. 654.
значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов
3