Современные технологии подбора персонала в организации

Содержание
Введение 3
Глава 1.Подбор персонала в системе управления персоналом организации 6
1.1 Понятие подбора и отбора персонала предприятия и их место в деятельности предприятия 6
1.2 Место подбора кадров в системе управления персоналом организации 10
Глава 2. Методы и механизмы подбора персонала в организациях 14
2.1 Методы и критерии подбора персонала 14
2.2 Проблема массового подбора персонала на современном этапе 23
2.3 Подходы к оценке эффективности подбора персонала 35
Заключение 44
Список литературы 45

Если кандидат будет отвечать, что не может себя хвалить, ему нужно отказывать. Если претендент не может продать себя, как он будет продавать страховой продукт? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, чем клиент хорош и почему наш продукт ему нужен. После собеседования будет отсеиваться большее количество пришедших кандидатов, что позволит компании существенно сэкономить затраты, снизив процент работы вхолостую – когда большая часть сотрудников уходит после обучения. Будет достигнута еще одна цель – максимально сократить время привлечения персонала при соблюдении высокого качества проекта в целом.
Первоначальные результаты после выполнения рекомендаций: экономия бюджета и времени, повышение качества подбора.
2.3 Подходы к оценке эффективности подбора персонала
Оценить эффективность отбора персонала можно с помощью оценки деятельности сотрудников на предприятии. Оценка труда персонала – это организованный определенным образом и целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям деятельности, должности или рабочего места.
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.
Общеорганизационные и специализированные критерии. Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах – методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
Количественные и качественные критерии. В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии, или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника. Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:
• качество работы, которое существенно зависит от внешнего сопровождения производственного процесса;
• личностные характеристики сотрудника, которые оцениваются с помощью различных подходов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Ученые настаивают, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые выводятся на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, в первую очередь, непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
Интегральные и простые критерии. Практически не составляет труда собрать информацию об уровне производительности любого работника, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
В принципе, все должности можно разделить на две категории: приносящие доход и требующие затрат (или обслуживающие). Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, «разложенные» по конкретным должностям. Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей – это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.
В некоторых организациях принципиально отходят от индивидуальной оценки каждого работника, обосновывая это тем, что в погоне за достижением личных критериев эффективности, работники не охотно идут на совместную работу. Поэтому многие организации занимаются коллективной оценкой результативности деятельности в целом структуры.
Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.
Экспертная оценка. Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса - выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими («Довольны ли вы деятельностью HR-службы?»), так и конкретными («Насколько профессионально было проведено мероприятие?»). Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден – неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.
Модель Д. Ульриха. Модель Дэйва Ульриха представляет собой несколько способов измерения эффективности работы персонала:
1) показатель производительности - выпуск продукции на единицу сырья одним сотрудником;
2) показатель измерения бизнес-процессов - скорость реализации бизнес-процедур;
3) лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью;
4) «организационные возможности»: сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Д. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.
Методика Дж. Филипса. Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
1) оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы;
2) оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников;
3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
4) показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования;
5) критерий, выявляющий единство и согласие в компании, подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Модель ROI, разработанная Дж. Филипсом специально для оценки коллективной эффективности работы кадровой службы, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Киркпатрика Д., состоящему из четырех уровней оценки:
1) реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников;
2) объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков;
3) изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником;
4) оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей;
5) бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.
Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).
Учитывая материальную сторону вопроса, оценка эффективности персонала, на процессном уровне, должна включать:
1) целевой результат, ожидаемый от персонала; 2) соотнесение целевого результата и материальных возможностей компании; 3) предельная стоимость достижения целевого результата через системы вознаграждения сотрудников;
4) ответственных за создание благоприятных условий достижения целевого результата;
5) прозрачную систему оценки достижения целевого результата.
Относительно новой считается методика определения «идеального профиля сотрудника» - методика LAB Profile. Согласно ей на каждую должность можно составлять свой LAB Profile, что довольно трудоемко, однако результат стоит потраченных усилий. LAB Profile –экспресс-метод, который позволяет за 20 минут общения с сотрудником составить его поведенческий профиль. Он предсказывает поведение человека на основе используемых им определенных типов языковых моделей, отражающих стиль его мышления, обнажает его мотивацию и отношение к работе.
Руководителю необходимо четко осознавать, что формализованная оценка эффективности работы персонала в современных условиях выступает неким гарантом соблюдения интересов как компании, так и сотрудника, ибо для подавляющего большинства работников компания является источником, позволяющим удовлетворить какие-то персональные потребности.
Оценка эффективности работы персонала – это комплексная оценка качества участия персонала в достижении результатов деятельности компании.
Комплексность достигается включением составляющих:
1) оценка деятельности персонала, выстроенная на базе анализа персональных показателей деятельности, имеющих прямую связь с результирующими показателями деятельности компании. Такая оценка персонала является показателем формального результата его деятельности;
2) оценка профессионализма сотрудников – оценка сотрудников, построенная на базе анализа соответствия качественных характеристик сотрудника (образование, опыт работы, умение организовать свою работу и др.) должностным требованиям. Эта оценка очень важна, так как предъявление особых требований к уровню профессионализма сотрудников увеличивает их базовую стоимость.
Система оценки персонала, учитывающая и реальный результат сотрудника, и его соответствие профессиональным требованиям, способствует повышению результативности бизнес-процессов, появлению устойчивого конкурентного преимущества компании.
В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют провести сбор данных по самооценке, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа «я - коллеги». Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов со стороны коллег и руководства.
Выводы по 2 главе.
Следует отметить, что нет методов плохих и хороших – есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера – использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.
Основная особенность массового подбора – это наличие большого количества вакансий и сжатые сроки для их закрытия. Кроме того, массовый подбор характеризуется высокой мерой ответственности – от качества работы рекрутеров часто зависит открытие нового предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери. Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть прежде всего тщательно спланирован и организован.
Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить насколько эффективно проводится подбор и отбор сотрудников в организации.
Заключение
В настоящее время проблема отбора, подбора и найма персонала наиболее актуальна, поскольку изменения в системе управления, стратегии и функциях производственных организаций неминуемо отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии и организационной культуре персонала для достижения максимальной эффективной работы и повышения производительности труда. Таким образом, недооценка руководством, как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов отбора, подбора и найма персонала становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.
Для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера – использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.
Интернет – это наиболее прогрессивная технология, с каждым годом становящаяся всё эффективнее и доступнее. Использование данного ресурса даст возможность максимально быстро подбирать необходимый персонал почти любого уровня и направленности. А к недостаткам его можем отнести его низкую эффективность при поиске уникальных специалистов, незначительную активность населения в некоторых регионах (связано с недостаточной его компьютерной грамотностью).
 
Список литературы
Азямова Л. В. Как построить систему отбора персонала. Опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2010. – № 11. – С. 45-49.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2012. – 227 с.
Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. – М.: Альфа-Пресс, 2011. - 105с.
Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011. – 213 с.
Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд.3-е испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 180 с.
Беляев А.Г., Рогачева М.И. Критерии эффективной системы управления персоналом. // Управление развитием персонала. – 2009. – № 1. – С. 24-31.
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка – М.: ИНФРА-М, 2012. – 154 с.
Большаков С., Костюков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели // Управленческое консультирование 2013, № 1 – С.10-11.
Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2010. – 339 с.
Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2012. – 512 с.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. – 398 с.
Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2012. – 336 с.
Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 289 с.
Имаева А. Рекрутинг сегодня: легкой жизни не будет // Кадровое дело. – 2011. – № 3. – С. 90-95.
Каринцева, Е. Массовый подбор персонала [Электронный ресурс]/ Е. Каринцева. rhr.ru
Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов // Управление персоналом. 2012. № 4. – С.20 – 21.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 397 с.
Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд – 2012. – №5. – С.21-22.
Мокрик Г. Оценка эффективности подбора персонала в компании. http://www.ht.ru/press/articles/? view=art308
Нежурина М.И., Круглов М.Г. Строим измеримую организацию: индикаторы деятельности «высшего уровня». // Менеджмент качества. – 2012.- № 4. – С. 240-256.
Орлова, Т. Массовый рекрутмент / Т. Орлова // Персонал Микс. – 2011. – Декабрь.
Панин, С. Как победить текучку кадров / С. Панин // Деловой квартал. – 2011. – № 7 (42).
Пархомчук М.А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Управление персоналом. 2010. №2. С. 51.
Рыков А.Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. // Мотивация и оплата труда. – 2009. – № 3. – С. 188-193.
Салогуб А.М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2009. – № 3. – С. 94-101.
Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010, №5.
Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2012. – № 12.
Сухотина К.А. Система управления персоналом в контексте организации: взаимосвязи и взаимовлияния. // Управление человеческим потенциалом. – 2010. - № 1. – С. 2-7.
Синигина К.А. Система управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2012. – № 3. – С. 24.
Талыкова, М.Б. Проблемы и особенности подбора персонала / М.Б. Талыкова // Управление персоналом. – 2012. – №4.
Тархов С.В., Минасова Н.С., Шагиева Ю.Р. Моделирование бизнес-процесса подбора сотрудников в системе управления персоналом. // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2012. - № 181. - С. 114-118.
Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала Текст. / И.О. Тюрина // Социологические исследования. 2012. – № 4. – С. 22-31.
Управление персоналом организации // под ред. Кибанова А.Я., М.: ИНФРА-М, 2011. – 414 с.
Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. – М: Экзамен, 2010. – 129 с.
Филина Н.Ф. Серьезная задача для современной компании – «аудит людей»//Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2009, №2.С.24-31.
Ципес Г.Л., Болдырева Ю. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии. // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 4. - С. 16-25.
Шалагинова, О. Как не упустить хорошего специалиста? Текст. / О. Шалагинова // Управление персоналом. 2009. – № 22.
Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом. // Управленец. – 2011. – № 7-8. – С. 74-77.
Четыркина Н.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации. // Теория и практика общественного развития. – 2012. № 9. – С. 249-253.
Шамарин, A.B. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии Текст. / A.B. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков // Управление персоналом. — 2012. – № 7.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – с.29.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. - с.125.
Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала Текст. / И.О. Тюрина // Социологические исследования. 2012. – № 4. – С. 22-31
Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2012. – № 12. – 54 с.
Шалагинова, О. Как не упустить хорошего специалиста? Текст. / О. Шалагинова // Управление персоналом. 2009. – № 22. 19 с.
Шамарин, A.B. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии Текст. / A.B. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков // Управление персоналом. — 2012. – № 7. – 38 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ИНФРА-М, 2013. – с.72.
Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2010. – 339 с.
Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2012. – № 12.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. – 398 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 397 с.
Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 289 с.
Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. – М: Экзамен, 2010. – 129 с.
Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2012. – 336 с.
Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2012. – № 12.
Талыкова, М.Б. Проблемы и особенности подбора персонала / М.Б. Талыкова // Управление персоналом. – 2012. – №4.
Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд – 2012. – №5. – С.21-22.
Азямова Л. В. Как построить систему отбора персонала. Опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2010. – № 11. – С. 45-49.
Погодина Г. Методы оценки службы управления персоналом // Кадровик. -2009.-№3. – с.23.
Большаков С., Костюков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели // Управленческое консультирование 2013, № 1 – С.10-11.
Соловей Н. Виртуальность и реальность оценки персонала / Н. Соловей // Стратегии. -2009.-№1.-С. 24.
Панин, С. Как победить текучку кадров / С. Панин // Деловой квартал. – 2011. – № 7 (42).
6