Разработка систем мотивации персонала предприятия

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1: СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие мотивации и индивидуальных мотиваторов
1.2. Методы мотивации персонала
1.3. Методы выявления потребностей работников
1.4. Карта мотиваторов и методы ее корректировки
ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ ОАО “КРИСТАЛЛ”
2.1.История создания ОАО “Кристалл”
2.2.Оценка финансового состояния ОАО “Кристалл”
2.3.Анализ проводимой политики мотивации в ОАО “Кристалл”
2.4. Предложения по улучшению мотивации в ОАО "Кристалл"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. АГРЕГИРОВАННЫЙ БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2006 Г.

В дополнение к низкому значению коэффициента обеспеченности материальных запасов (6), коэффициент обеспеченности текущих активов также не укладывается в нормативное значение, что подтверждает недостаток у предприятия собственных оборотных средств.
Краткосрочная задолженность в общей сумме обязательств составляет на конец года  100 % , причем пропорция не изменилась с начала года.
При анализе финансового состояния предприятия также необходимо знать запас его финансовой устойчивости. С этой целью предварительно все затраты предприятия следует разбить на две группы с точки зрения их зависимости от объема производства и реализации продукции: переменные и постоянные затраты.
Переменные затраты увеличиваются и уменьшаются пропорционально объему производства продукции. Эти расходы сырья, материалов, топлива, заработной платы работникам, отчисления и налоги от зарплаты и выручки и т.д.
Постоянные затраты не зависят от объема производства и реализации продукции. К ним относятся амортизация основных средств и нематериальных активов, суммы выплаченных процентов за кредиты банка, арендная плата, расходы на управление и организацию производства, зарплата персонала предприятия на повременной основе и т.д. Постоянные затраты вместе с прибылью составляют маржинальный доход предприятия.
Деление затрат на постоянные и переменные и использование показателя маржинального дохода позволяет рассчитать порог рентабельности, т.е. ту сумму выручки, которая необходима для того чтобы покрыть все постоянные расходы предприятия. Рассчитывается порог рентабельности отношением суммы постоянных затрат в составе себестоимости реализованной продукции к доле маржинального дохода к выручке. Фактически порог рентабельности представляет собой расчет точки безубыточности в стоимостном выражении.
Постоянные затраты в себестоимости реализованной продукции
Порог рентабельности =
Доля маржинального дохода в выручке
Если известен порог рентабельности, то нетрудно подсчитать запас финансовой устойчивости (ЗФУ).
Выручка - Порог рентабельности
ЗФУ= * 100
Выручка
Проведем расчет точки безубыточности и запаса финансовой устойчивости для ОАО «Кристалл».
Таблица 2.2.4.
Расчет точки безубыточности и запаса финансовой устойчивости для ОАО «Кристалл» в 2006 г.
Показатель 2005 г. 2006 г. 1 2 3 Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и др., тыс. руб. 21217 20760 Полная себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 17967 18020 Валовая прибыль, тыс. руб. 3250 2740 Сумма переменных затрат, тыс. руб. 12827 12790 Сумма постоянных затрат, тыс. руб. 5140 5230 Сумма маржинального дохода, тыс. руб. 8390 7970 Доля маржинального дохода в выручке, % 39,5 38,4 Порог рентабельности, тыс.руб. 13013 13620 Запас финансовой устойчивости, % 38,7 34,4
Данные таблицы 2.2.4 свидетельствуют о том, что выручка от реализации у ОАО «Кристалл» в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилась (на 2,2 %), вместе с тем, себестоимость реализованной продукции в 2006 году по сравнению с 2005 годом возросла. Преимущественно это произошло за счет роста управленческих затрат, а также начисленной амортизации в связи с вводом в действие нового оборудования. Соответственно в 2006 году наблюдалось снижение размера валовой прибыли (на 15,7 %).
Размер постоянных затрат в 2006 году вырос на 1,8 %, доля маржинального дохода в выручке от реализации сократилась с 39,5 до 38, 4 %. Эти тенденции обусловили рост значения точки безубыточности в стоимостном выражении (порога рентабельности). Это является отрицательной тенденцией для предприятия. Соответственно рассчитанный с использованием порога рентабельности запас финансовой устойчивости в 2006 году снизился до 34,4 % (с 38,7 % в 2005 году).
Анализ деловой активности
Анализ эффективности управления ресурсами (анализ оборачиваемости) направлен на определение эффективности деятельности предприятия как хозяйствующего субъекта при данном размере инвестиций в его активы. В то же время этот анализ позволяет дать более точную оценку ликвидности предприятия, т.к. последняя зависит от скорости переходов элементов актива баланса из иных форм в свободную денежную форму.
Анализ деловой активности ОАО «Кристалл» представлен в таблице 2.2.5.
Таблица 2.2.5.
Расчет показателей оборачиваемости предприятия за 2006 г.
Показатель оборачиваемости
Значения показателя в отчетном периоде, коэффициент
Продолжительность оборота в отчетном периоде, в днях
1
2
3
Оборачиваемость активов(отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)
0,66
545
Оборачиваемость собственного капитала(отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)
1,17
308
Оборачиваемость дебиторской задолженности(отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности)
4,95
73

Показатели оборачиваемости рассчитываются как отношение выручки от продаж к величине различных составляющих активов и обязательств. Поскольку для расчета используется среднее за отчетный период значение активов и обязательств, на основании одной формы №1 нельзя получить эти значения за прошлый период. Поэтому полученные здесь значения показателей оборачиваемости следует сравнить с аналогичными данными из предыдущего аналитического отчета.
Как свидетельствую данные таблицы 2.2.5, активы предприятия оборачиваются более, чем за один год. Собственный капитал за год успевает совершить немногим более одного оборота. Дебиторская задолженность успевает обернуться за год порядка 4,9 оборотов.
2.3.Анализ проводимой политики мотивации в ОАО “Кристалл”
В фирме “Кристалл” работают 60 сотрудников: руководитель высшего звена – ген. директор, 21 аудитор, 16 бухгалтеров, 11 юристов, 5 менеджеров кадровой службы, 1 куратор, 3 секретаря, 2 уборщицы, 2 охранника.
Кадры подобраны в возрастном диапазоне от 22 до 37 лет, соответственно переучивать никого не надо, а вот повышать квалификацию и посещать семинары нужно обязательно. Так же приветствуется получение второго, а также третьего высшего образования, и посещение разных курсов, таких как курсы иностранных языков и других.
Для этого из ежегодной прибыли компании выделяется определённая сумма денег, из которой повышение самообразования и оплачивается. Но оплачивается не всем. Один раз в год проводится собрание, на котором выбирают, пять лучших специалистов за прошедший год, и этим специалистам в течение года оплачиваются:
-курсы (если они изъявляют желание),
-мобильный телефон,
- а также абонемент в хороший фитнес клуб.
Доход и процветание ОАО “Кристалл” напрямую зависит от работы специалистов экстра-класса: аудиторов, бухгалтеров и юристов. Аудиторы, бухгалтеры и юристы являются добывающим звеном компании. Их задача – привлечение клиентов и работа непосредственно с ними.
Специалисты фирмы занимаются:
-Оказанием консалтинговых услуг
-проведением аудиторских проверок
-подготовкой ежегодного бухгалтерского отчета.
Рисунок 2.3.1. Структура сотрудников ОАО «Кристалл»
Основная мотивационная политика фирмы направлена именно на специалистов этих должностей. К примеру, можно отметить ежегодное награждение лучших специалистов ценными подарками. Для поддержания статуса фирмы сотрудникам дарят булавки из драгоценных металлов с логотипом компании.
Хотя, справедливости ради, надо отметить, что руководство фирмы дорожит всеми своими сотрудниками, для этого кадровая служба старается создавать и поддерживать здоровый, комфортный микро-климат. К примеру, по пятницам с утра на ресепшн ставят вазочку со свежей выпечкой, а в последний рабочий день уходящего года секретари разносят всем сотрудникам фирмы по бокалу шампанского, так же устраивается банкет в ресторане с конкурсами и призами, и конечно же традиционные поздравления с днем рождения с небольшими премиями для сотрудников-именинников.
Для молодых перспективных специалистов, главной мотивацией является карьерный рост. Исходя из этого в компании проводится закрытая кадровая политика. Суть закрытой кадровой политики заключается в том,
чтобы двигать, по возможности, своих специалистов, а не брать со стороны. Конечно, секретарь главным аудитором не станет (без специального образования), но менеджером в отделе кадров вполне может быть. Если мест вакантных нет, а сотрудник засиделся на одном месте (должности) и хочет продвижения по карьерной лестнице, его могут перевести в компанию ОАО ”Объединенные консультанты “ФДС”.
Однако, в целом в ОАО «Кристалл» приоритеты отдаются интересам компании. На сегодняшний день индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.
Таблица 2.3.1.
Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время в ОАО «Кристалл» кадровой политики
Отрицательные черты Положительные черты 1. Бюрократизм; отсутствие творчества и энтузиазма в работе 1. Продуманность в распределении функций; дисциплина; оперативность и своевременность принимаемых решений; повышение производительности труда.
Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Рисунок 2.3.2. Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год. Он составил: 11,7 % (7/60*100 %).
Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил 16,7 % (10/60*100 %).
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициент стабильности в ООО «Авалон» за 2006 год составил 92,5 % ((1-5/(57+10)*100 %).
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента укладывается в рамки нормативного.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.
Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров ОАО «Кристалл» в 2006 году.
Итак, он составил – 11,7 % , т.к.
7 человек – уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2006 г.);
60 человек – среднесписочное число работников (2006 г.).
Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 11,7 % достаточно низкий.
Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2007 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.
Проанализировав приказы об увольнении за 2006 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании.
Рисунок 2.3.3. Относительные показатели анализа кадровой политики ОАО «Кристалл»
2.4. Предложения по улучшению мотивации в ОАО "Кристалл"
На наш взгляд по итогам проведенного анализа можно сформулировать определенные выводы и рекомендации, которые представим в виде таблицы 2.4.1.
Таблица 2.4.1.
Рекомендуемые мероприятия по улучшению мотивации в ОАО «Кристалл»
№ Мероприятие Содержание 1 Комплекс мероприятий по защите интересов работников компании Следует пересмотреть соотношение степени удовлетворения интересов компании и работников в пользу защиты интересов работников. При этом целесообразно использование как материальных, так и нематериальных методов стимулирования (преимущественно, в зависимости от категории работников). Так, для менеджеров среднего звена эффективно применение методов нематериального стимулирования. 4 Формирование отдела договорных отношений Данный отдел должен заниматься заключением контрактов с работниками предприятия. В составе этого отдела обязательно должен быть юрист, улаживающий спорные правовые вопросы. 5 Введение контрактной системы Такая система, на наш взгляд, может обеспечить учет индивидуальных особенностей работника, его профессиональных и деловых качеств, создать дополнительные стимулы к высокопроизводительному и качественному труду, привести к повышению взаимной ответственности сторон. Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет последний его контракт на данном предприятии.
И еще один аргумент в пользу контрактной системы. Он связан со стилем управления, принятым руководством компании. Как отмечалось выше, в компании принят авторитарный стиль руководства. Вместе с тем, использование контрактной системы позволит смягчить жесткий стиль руководства, добавив в него элементы демократии. Продолжение Таблицы 2.4.1.
6 Систематическое проведение анализа факторов внешней среды Этот анализ необходим для того, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Рекомендации по подготовке руководящих кадров
Подготовке руководящих кадров в компании придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и достижения целей компании. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.
В компании планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. Эта оценка включает оценивание умения работать с людьми, знание новых технологий. Для более эффективной работы на предприятии регулярно проводится корпоративные семинары, где выступают работники самой компании и затем ведется дискуссия по рассматриваемым проблемам.
За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров внутри управленческого звена. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники высшего звена систематически проходят курсы повышения квалификации, участвуют в деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.
Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда компания может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах.
Заключение
Проведенное в данной дипломной работе исследование позволяет сделать следующие выводы.
Объектом исследования является компания «Кристалл», предлагающая услуги в сфере консалтинга.
Анализ основных технико-экономических показателей компании за 2006 год позволил сделать вывод о том, что компания имела относительно низкую степень ликвидности, о чем свидетельствует отрицательное значение показателя собственного оборотного капитала. Таким образом, получается, что в 2006 году компания привлекала заемный капитал не только для финансирования оборотных, но и основных средств. Вместе с тем ОАО «Кристалл» имело относительно высокую степень финансовой устойчивости, о чем свидетельствуют значения коэффициента автономии на начало и конец рассматриваемого периода (превышающие 0,5).
По итогам проведенного анализа компании можно сформулировать определенные выводы:
- Следует пересмотреть соотношение степени удовлетворения интересов компании и работников в пользу защиты интересов работников.
- Необходимо создание и внедрение контрактной системы в ОАО «Кристалл». На предприятии должен быть разработан соответствующий пакет документов, регламентирующих работу по контракту.
- Необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру найма персонала. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
-Желательно проводить анализ факторов внешней среды. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.


Список используемой литературы
Устав ОАО «Кристалл»
Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа», Москва, Финансы и статистика, 2001.
Ефимова О. В. «Как анализировать финансовое положение предприятия», Москва, Интел-Синтез, 2003.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа», Москва, Инфра-М, 2000.
«Финансовый менеджмент: теория и практика» /под ред. Стояновой Е.С., Москва, Перспектива, 2002.
Ковалев В.В., Патров В.В. «Как читать баланс», Москва, Финансы и статистика», 2005.
Донцова Л.В. «Анализ бухгалтерской отчетности», Москва, ДИС, 2000.
Харламова Г.В. «Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий», Харьков, Дело, 2005.
Крейнина М. А. «Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле», Москва, ДИС, МВ - Центр, 2003.
Постановление Правительства РФ № 498 от 20.05.94 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”.
Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31- р от 12.08.94.
“Антикризисное управление” (под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П.), Москва, Дело, 2002.
Бернстайн Л.А. “ Анализ финансовой отчетности ”, Москва, Финансы и статистика, 2004.
Ковалев А.П. “Диагностика банкротства”, Москва, Дело, 1995.
Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда», Москва, ДИС, 2001.
Карданская Н.П. «Основы принятия управленческих решений», Москва, Дело, 2003.
«Система работы с кадрами управления» /под ред. В.А. Шаховой, Москва, Инфра-М, 2002.
Вершигора Е.Е. «Основы управления персоналом», Москва, Дело, 2000.
Павлюченко В.И. «Управление эффективностью экономических процессов», Москва, Инфра-М, 2002.
Конурин Ф.Д. «Процесс управления персоналом», Москва, Дело, 2004.
Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия», Москва-Новосибирск, ДИС, 2000
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. «Управление персоналом», Москва, Инфра-М, 2002.
«Справочник директора предприятия», Москва, Инфра-М , 2005.
Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». Москва, Дело, 2006.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. «Мотивационный менеджмент», модуль 3, Москва, Дело, 2004.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь», Москва, Инфра-М, 2002.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, Инфра-М, 2004.
Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование», Москва, Инфра-М, 2003.
Ильин А.И. «Планирование на предприятии», Минск, Новое знание, 2002.
Ильин А.И., Синица Л.М. «Планирование на предприятии. Тактическое планирование», Минск, Новое знание, 2000.
Карпова Т.П. «Управленческий учет», Москва, Дело, 2002.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. «Реструктуризация предприятий и компаний», Москва, Высшая школа, 2000.
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка»/ под ред. Морозовой Т.Г., Пулькина А.В., Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
«Управление в строительстве»// Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Москва, Инфра-М, 2002.
«Экономика предприятия» // Под ред. Грузинова В.П., Москва, Банки и биржи, 1998.
«Экономика предприятия» // Хрипач В.Я., Суша Г.З., Минск, Экономпресс, 2000.
Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
Цветкова Г.А. «Состояние и трансформация мотивации трудовой деятельности в условиях перехода к рынку» /Автореф. канд. дис. социол. наук, Москва, Дело, 2004.
Словарь-справочник менеджера /Москва, ИНФРА-М, 2006.
В. Белкин и Н. Белкина «Система, в которой присутствуют и «кнут» и «пряник» // Человек и труд, 2005 г., № 2.
Андреев В.П. «Социальная ипотека как механизм материального стимулирования персонала»// Управление персоналом, 2004 г., №18.

Приложение 1. Агрегированный баланс предприятия за 2006 г.
Показатель Значение показателя Изменение на начало года тыс. руб. в % к валюте баланса на конец года тыс. руб. в % к валюте баланса (гр.4-гр.2) тыс. руб. (гр.4 : гр.2)
раз 1 2 3 4 5 6 7 Актив 1. Иммобилизованные средства 19644 62.2 20427 65.2 +783 1.04 2. Текущие активы, всего 11919 37.8 10896 34.8 -1023 0.91 в том числе:материально-производственные запасы, всего 1026 3.3 1678 5.4 +652 1.64 в том числе:-производственные запасы; 927 2.9 1301 4.2 +374 1.40 - готовая продукция (товары). 99 0.3 99 0.3 0 1.00 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов; 442 1.4 561 1.8 +119 1.27 НДС по приобретенным ценностям 0 0 0 0 0 Ликвидные активы, всего 10370 32.9 8636 27.6 -1734 0.83 из них:- денежные средства и краткосрочные вложения; 6791 21.5 3827 12.2 -2964 0.56 - дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года); 3579 11.3 4809 15.4 +1230 1.34 - товары отгруженные.
0 0 0 0 0
Итого Активов 31563 100.0 31323 100.0 -240 0.99 Пассив 1. Собственный капитал 17687 56.0 17784 56.8 +97 1.01 2. Заемный капитал, всего 0 0 0 0 0 из них: - долгосрочные кредиты и займы, всего 0 0 0 0 0 в том числе:- кредиты банков; 0 0 0 0 0 - краткосрочные кредиты и займы, всего 13876 44.0 13539 43.2 -337 в том числе:- кредиты банков; 8516 27 9320 29,7 +804 -кредиторская задолженность 5360 17 4219 13,5 -1141 0.98 Итого Пассивов 31563 100.0 31323 100.0 -240 0.99
Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. С. 21.
Цветкова Г.А. «Состояние и трансформация мотивации трудовой деятельности в условиях перехода к рынку» /Автореф. канд. дис. социол. наук, Москва, Дело, 2004. С. 28.
Словарь-справочник менеджера /Москва, ИНФРА-М, 2006. С. 34.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь», Москва, Инфра-М, 2002. С. 6.
Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. С. 28.
Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. С. 34.
В. Белкин и Н. Белкина «Система, в которой присутствуют и «кнут» и «пряник» // Человек и труд, 2005 г., № 2. С. 12.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, Инфра-М, 2004. С. 26.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. «Мотивационный менеджмент», модуль 3, Москва, Дело, 2004. С. 36.
Ковалев В.В., Патров В.В. «Как читать баланс», Москва, Финансы и статистика», 2005.
Крейнина М. А. «Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле», Москва, ДИС, МВ - Центр, 2003.
“Антикризисное управление” (под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П.), Москва, Дело, 2002.
56
Степень учета интересов работника
Степень учета интересов компании