Организация и этапы разработки системы планов развития предприятия (на примере ООО"Роскабель")

Однако нежелательно вторгаться в личную жизнь сотрудников, необходимо проявлять максимальную объективность и обеспечивать конфиденциальность имеющейся информации.
Записи в личных делах сотрудников должны носить чисто фактический характер, относиться к выполняемой работе и быть предельно точными. Если какие-либо данные окажутся ошибочными, они должны быть исправлены и изъяты. Сотрудник вправе ознакомиться со всеми собранными о нем личными данными, за исключением особых, не подвергающихся разглашению сведений, относящихся, например, к планированию его профессионального и должностного роста.
Цели, как и стратегии, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешние ограничения могут быть обусловлены законодательными нормами, инфляцией, поведением конкурентов, изменением экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовым состоянием должников и др. Внутренними ограничениями могут служить принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т.п. В связи с этим в процессе разработки миссии предприятия, целей и стратегий его развития на третьем этапе необходимо оценить многочисленные факторы, которые будут влиять на его деятельность.
Далее переходим к четвертому этапу исследований. Практическая эффективность стратегии предпринимательского проекта зависит от правильной оценки и анализа внешних факторов, повлиять на которые предприятие, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические макроэкономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (приложение 1, схемы 30-31). Кроме того, важной для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на планируемые (или выпускаемые) либо аналогичные товары и услуги.
Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета служит сопоставление предпринимательского проекта, его товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.
Анализ и сопоставление конкурентных преимуществ и возможностей (приложение 1, схема 32) охватывают оценку емкости рынка, возможности его сегментации, выгоды, которые предлагают потребителю конкуренты, и выгоды для потребителя, которые предполагает внедряемый проект, и должны дать ответ на вопрос о его перспективности в завоевании достаточного рыночного сегмента.
При анализе внешней среды предприятия все ее факторы объединяют в две большие группы.
1) Среда прямого воздействия на предприятие: поставщики ресурсов; покупатели (потребители); законы и государственные органы и службы; конкуренты; профсоюзы.
2) Среда косвенного воздействия на предприятие: научно-технический прогресс; политико-правовые нормы; макроэкономическое состояние в регионе и стране; международная обстановка; социокультурные факторы (изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы и др.).
Для внешней среды предприятия присущи следующие особенности: сложность - множество факторов и их вариативность; взаимосвязь факторов - изменение одного из них может вызвать изменения многих других; неопределенность - стратегические перспективные решения обычно принимаются в условиях недостатка информации, которая часто имеет вероятностный характер; подвижность - изменения в окружающей среде предприятий происходят с нарастающей скоростью.
На пятом этапе выбора стратегии предприятия провдят анализ его внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой (приложение 1, схема 31). Одним из наиболее распространенных методов ее оценки является метод SWOT, который основан:
- на выявлении преимуществ и сильных сторон фирмы (S);
- оценке узких мест (слабостей) в потенциале предприятий (W);
- установлении возможностей, предоставляемых внешней средой (О);
- выявлении возможных угроз со стороны внешнего окружения (Т).
При изучении внутреннего состояния предприятия необходимо учитывать его потенциальные возможности и наличие производственных резервов (табл. 5).
Анализ получаемой информации при исследовании факторов влияния внешней и внутренней сред позволит объективнее оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости к внешним факторам и выработать эффективную стратегию.
Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и корректирует в соответствии с ними все свои действия.
При кардинальных переменах в деятельности предприятия (в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства) руководство должно немедленно реагировать, И прежде всего путем изменения стратегии и тактики предприятия.
Базовым принципом гарвардской модели стратегического анализа является поиск соответствия преимуществ и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам, исходящим из окружающей среды, с учетом ценностных ориентации предпринимателей (приложение 1, схема 33).
Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица БКГ отражает четыре основные позиции бизнеса:
- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;
- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках;
- слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках;
- сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками (приложение 1, схема 34).
Эта матрица учитывает только два измерения - относительную и абсолютную (рост) доли рынка и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.
Стратегия «Оптимизировать» направлена на увеличение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.
Стратегия «Извлекать максимальную выгоду» ориентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предположение создания новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.
Стратегия «Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.
Стратегия «Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок товаров в соответствующий сегмент. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
1) существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства;
2) присутствие на растущем рынке требует инвестиций для обновления и расширения производства.
Более широкие возможности для формирования стратегии предприятия открывает многофакторная матрица «Мак-Кинси», которая состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (приложение 1, схемы 35-36).
При анализе каждого рынка рекомендуется выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие его специфике, оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням - низкий, средний, высокий - и на этой основе определить место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадрантов матрицы. Перечень факторов, определяющих особенности положения деловой единицы на отдельных рынках, может быть различным.
Матрица «Мак-Кинси» предусматривает следующие стратегические альтернативы:
- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
- снизить уровень инвестиций и собрать «урожай»;
- деинвестировать и уйти с рынка.Консультационная группа «Мак-Кинси» рекомендует для анализа внутренних факторов предприятия, оказывающих существенное влияние на его положение на рынке в будущем, использовать модель 7С, характеризующую взаимодействие важнейших социально-экономических компонентов развития бизнеса (приложение 1, схема 37).
В модели 7С нет обобщенных готовых вариантов стратегий, она в большей степени служит ориентиром в исследовании основных внутрифирменных факторов, формирующих перспективные направления развития предприятия.
Стратегический выбор предприятия определяется также с учетом стадии жизненного цикла предполагаемого на рынке товара. На стадии внедрения основная цель - создать рынок для нового товара, обеспечить условия для увеличения объема продаж.
На стадии роста и зрелости основная цель - быстрый рост объема продаж в течение длительного периода за счет применения различных способов, в том числе в результате модификации товара, снижения издержек и др.
Основные стратегии предприятия на стадии роста продаж и зрелости товара. На стадии насыщения, когда прекращается рост продаж, цель предприятия — повышение рентабельности производства за счет снижения издержек и других факторов.
На стадии спада происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и прибыли предприятия. В таких случаях на рынке возможны четыре основные стратегии:
- снижение цен на «затухающий» товар;
- увеличение затрат на стимулирование сбыта;
- ликвидация деловой активности не в ущерб своему имиджу и партнерам;
- снятие товара с производства.
При спаде в отрасли в целом предприятия имеют выбор стратегии в зависимости от их возможностей.
На шестом этапе из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительной стратегии предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном - по интуиции, опыту, умению предвидеть будущую обстановку и т.п. Долгосрочные стратегические решения не всегда поддаются объективному количественному обоснованию, а прогнозы часто не сбываются. Тем не менее при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев.
1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.
2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.
3) Достижение конкурентных преимуществ:
- использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов;
- нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.
4) Выполнимость стратегии:
- наличие необходимых ресурсов;
- совместимость стратегии с внутренней организацией;
- возможные последствия.
5) Непротиворечивость стратегии:
- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;
- использование эффекта синергизма и эмердижентных свойств единой системы деловых единиц.
Анализ воздействия исследуемых альтернатив на экономику предприятия с помощью производственно-рыночных сценариев позволяет более обоснованно выбрать стратегию, наилучшим образом обеспечивающую достижение долгосрочных целей предприятия.
Сценарий - это описание (картина) будущего в виде взаимосвязанных событий, правдоподобных предположений и действий, ведущих с определенной вероятностью к прогнозируемому состоянию предприятия. Сценарий состоит из двух частей:
- характеристики действий, факторов и событий, обеспечивающих достижение целей и прогнозируемого состояния предприятия;
- описания возможных последствий для предприятия.
На восьмом этапе после разработки долгосрочных, тактических и оперативных планов начинается практическая реализация стратегии предприятия. Для этого устанавливается программа действий и специальных процедур (регламентов) - система выполнения отдельных мероприятий или составных частей стратегического замысла (приложение 1, схемы 41-42).
В ходе реализации стратегии предприятия могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, которые вызывают необходимость своевременного внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации. Изменение - это замещение одного или нескольких внутренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по содержанию компонентами под воздействием как внешних, гак и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стратегию или отдельные ее элементы:
- невозможность предвидения на стадии разработки стратегии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;
- неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;
- отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;
- несоответствие организационно-производственной структуры и менеджмента требованиям новой стратегии;
- сопротивление персонала предприятия изменениям;
- ошибки в выборе ответственных исполнителей и руководителей, недостаток у них знаний и способностей;
- недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;
- недостаточно четкая постановка целей, низкая подготовленность и ответственность линейных менеджеров;
- неконтролируемые изменения во внешней среде;
- пересмотр стоимостных критериев;
- срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщиками.
Изменения оказывают существенное воздействие:
- на продолжительность и сроки достижения стратегических целей;
- качество выполнения работ и их стоимость;
- мотивацию и поведение персонала;
- уменьшение неопределенности состояния предприятия;
- конкурентоспособность предприятия и соответствие
интересам потребителей.
Каждое организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполнения внедряемых изменений.
Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующие мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переменам являются:
- инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые перемены не принесут для них ожидаемых результатов;
- увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;
- ожидание опасности и потерь: уменьшение полномочии, снижение доходов, ухудшение условий труда, повышение ответственности и т.п.
Для уменьшения или устранения сопротивления новшествам со стороны персонала предприятия целесообразно:
- пересмотреть систему материального и морального поощрения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;
- осуществлять преобразования поэтапно, что позволит людям постепенно привыкнуть к новым условиям;
- организовать при необходимости профессиональную переподготовку или повышение квалификации персонала;
- шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых последствиях;
- быть готовым к принудительным формам воздействия: угрозе увольнения, снижения оплаты труда, не предоставление им новой должности и др.
Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивают устойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями предприятия. Сам контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.
1