Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии гостиприимства и туризма

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом на малом предприятии
1.1. Особенности системы управления персоналом на малом предприятии
1.2. Формирование кадровой политики
1.3. Основные требования к персоналу на малом предприятии
Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в мини-отеле «Норд Стар»
2.1. Общие сведения о предприятии
2.2. Структура и состав кадров в мини-отеле «НордСтар»
2.3. Оценка эффективности управления персоналом в мини-отеле «НордСтар»
Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом в мини-отеле «НордСтар»
3.1. Оптимизация процесса поиска и отбора персонала в мини-отель
3.2. Организация адаптации и обучения персонала в мини-отеле
3.3. Формирование наличия системы мотивации персонала в мини-отеле
Заключение
Список литературы
Приложения

2. Для работников с эмоциональной неустойчивостью, легко расстраивающихся, тревожных и неуравновешенных, требуется увеличение контроля за своим индивидуальным поведением. Только строгий контроль за собой может помочь таким людям управлять своими эмоциями и облечь их в социально-допустимую форму.
3. У некоторых работников отмечается неспособность отстаивать свою точку зрения. Они испытывают страх и берут на себя вину там, где этого не следует делать. Основная рекомендация таким людям – субъективно изменить значимость своей личности на основе анализа своих возможностей, а также поднимать свою самооценку, постоянно контролируя свои действия и контакты с людьми.
4. Для работников, склонных к необязательности, небрежности, потворствующих своим желаниям, легкомысленным и безответственным, необходимо осознать себя со всеми своими недостатками и повысить уровень требовательности к себе, подчиняя свое поведение общим для организации целям и групповым нормам поведения.
5. Для работников, относящихся к другим лицам с предубеждением, настороженностью, ждущих подвоха и провокаций со стороны гостей отеля и своих коллег, не доверяющих им, не терпящих конкуренции, можно рекомендовать повысить критическое отношение к себе.
Таким образом, четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение, а также учет психологических особенностей молодых работников позволит снизить в отеле «Норд Стар» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников, а также повысить эффективность их работы.
3.3. Формирование наличия системы мотивации персонала в мини-отеле
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар», безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для гостиницы, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:
Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для предприятия и, соответственно, по размеру заработной платы.
Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.
Формирование системы грейдов должно осуществляться поэтапно:
1. Определение выборки ключевых факторов для каждой должности. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Весь персонал отеля «Норд Стар» должен оцениваться по одному набору критериев оценки, как показано в Приложение 9:
- управление сотрудниками;
- ответственность;
- самостоятельность в работе;
- опыт работы;
- уровень специальных знаний (квалификация);
- уровень контактов;
- сложность работы;
- цена ошибки.
2. Ранжирование факторов (распределение факторов по уровням). От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. В отеле «Норд Стар» для описания факторов выделены шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F, как показано в Приложении 9.
3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов. Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу, как показано в Приложении 10.
4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для отеля «Норд Стар». При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5, как показано в Приложении 10. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.
5. Расчеты количества баллов для каждой должности. Формулы для расчетов представлены на рис. 15.
Рис. 15. Формулы расчетов количества баллов
6. Распределение баллов по грейдам. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для отеля «Норд Стар».
В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в отеле получилось 9 грейдов, как показано в Приложении 11.
Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й – от 171 до 190 баллов; в 7-й – от 136 до 170 баллов; в 6-й – от 101 до 135 баллов; в 5-й – от 81 до 100 баллов; в 4-й – от 66 до 80 баллов; в 3-й – от 46 до 65 баллов; во 2-й – от 26 до 45 баллов; в 1-й – от 8 до 25 баллов.
7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
- внутрикорпоративную политику;
- финансовое положение и потенциал отеля «Норд Стар»;
- внешнеэкономическую политику.
Поскольку в отеле «Норд Стар» штат небольшой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях гостиничной индустрии, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным бухгалтером отеля «Норд Стар».
Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Размер диапазонов зависит от представления отеля «Норд Стар» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста, как показано на рис. 16.
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку», как показано в Приложении 11. Таким образом, размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты работников гостиницы «Норд Стар».
Рис. 16. Диапазоны вилки должностного оклада
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах. Пока в отеле «Норд Стар» не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Необходимо разработать положение о ежемесячном премировании с целью эффективного управления сотрудниками отеля посредством проведения гибкой политики материального стимулирования. Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии:
- минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы соответствующей службы, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
- максимальная премия – за вклад в результаты работы отеля «Норд Стар» и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.
В отеле «Норд Стар» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает совершенствование нематериальных стимулов работников.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия гостиничной индустрии почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
1. Демографическая политика отеля «Норд Стар» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.
2. Работникам отеля должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения отеля при ее достижении.
3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства отеля «Норд Стар».
4. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников отеля. Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность горничным за исключительно чистые номера и т.д.
5. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники отеля должны получать премии.
6. «Легенды» – это сотрудники, работающие в отеле «Норд Стар» с момента его основания и внесшие значительный вклад в его становление и развитие. У самих работников это мотивирует личное отношение к работе. Для других сотрудников отеля это будет ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.
Также необходимо отметить, что большую часть своего времени человек проводит на работе, поэтому он остро нуждается в нормальных человеческих отношениях, за которые обычно отвечают руководители той группы, к которой принадлежит этот работник. Положительное влияние на нормализацию человеческих отношений оказывают различные социально-психологические феномены. Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.
Для успеха любому коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей отеля «Норд Стар», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль их личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
В отеле «Норд Стар» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:
- интересы и потребности;
- цели;
- причины и механизмы поведения;
- имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;
- представления о конечном результате;
- опыт в решении проблемы;
- предысторию отношений с окружающими;
- ожидания.
При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, горничная, в целом имеющая 10-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, юристконсульт – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образования и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника отеля «Норд Стар» (табл. 9).
Таблица 9
Соответствие ситуации и ожиданий работника отеля
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители всех служб отеля «Норд Стар» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей на всех уровнях.
Система поощрения работников отеля «Норд Стар» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
Таким образом, методика по поиску и отбору персонала на основе проведения проективного и ситуационного интервью позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности в отеле «Норд Стар».
В ходе адаптации новые работники отеля «Норд Стар» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в отеле «Норд Стар». Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в индустрии гостеприимства, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.
Необходимо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников гостиниц.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом малого предприятия – отеля «Норд Стар». По их реализации можно сделать следующие выводы.
1. Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в отеле «Норд Стар».
Грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами отеля «Норд Стар», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – «человеческий капитал» отеля, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные предприятия в сфере гостиничной индустрии.
Среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального работника отеля «Норд Стар», его культурный уровень и мотивацию.
2. В отеле «Норд Стар» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Предложенная программа по адаптации и обучению новых работников:
- способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности работников отеля «Норд Стар»;
- позволяет снизить издержки по поиску и найму новых работников отеля, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:
- дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;
- помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива отеля, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;
- расширяет границы поиска персонала, поскольку у отеля «Норд Стар» есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.
Система наставничества необходима для того, чтобы:
- сэкономить время руководителей служб отеля «Норд Стар» на обучение новых работников;
- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед отелем;
- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
3. Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в гостинице, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование отеля «Норд Стар» как «лучшего работодателя».
Система грейдов поможет оценить значимость для отеля каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в отеле «Норд Стар» и создать эффективную систему мотивации персонала.
В области морального стимулирования руководству отеля необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Алимова Т., Буев В., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. // Вопросы экономики. 2004. № 11. C. 16-23.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2004. – 176 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72-75
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2004. – 426 с.
Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2006. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. 2007. № 10 (39). С. 31-34.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 252 с.
Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2006. № 7(72). С. 44-46.
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Academia, 2004. – 224 с.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. – Изд-во: «Информ-Знание», 2005. – 284 с.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.77-89.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самойлова Л.Б. Экономика фирмы (предприятия): учебное пособие /Л.Б. Самойлова; Рос. гос. ун-т им. И. Канта. – Калининград: Изд-во Российского государственного университета, 2005. С.72
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 270 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Тимерханова Э.Н. Региональные особенности управления моделями развития малого бизнеса. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) – Ижевск, 2007.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 224 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
Чудновский А.В. Туризм и гостиничное хозяйство. – М.: Юркинга, 2003. – 268 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 268 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2002. – 126 с.
http://www.prohotel.ru Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России.
www.ancor.ru
www.careerforum.ru Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока
новых рабочих рук Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками Эффективная адаптация за счет
института наставников
высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы Обучение и
развитие
персонала Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологии, адаптировано к работе организации Продвижение
персонала Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора
персонала Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры Мотивация и
стимулирование Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации) Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии) Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм
инноваций - контракт,
определение
ответственности
сотрудника и организации Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения
за счет осознания общности

Приложение 2
Этапы формирования рациональной кадровой политики
Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-средне- и долгосрочных прогнозов развития компании. Аналитические отчеты.
Служебные записки.
Прогнозы. Руководители подразделений.
Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств). Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.
Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.
Прогнозы.
Результаты исследований. Высшее руководство.
Служба управления персоналом.
Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств). Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.
Руководители подразделений.
Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.
Приложение 3
Анкета для опроса персонала
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет
Размер заработной платы 1 2 3 4 5
Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5
Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
1 2 3 4 5
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
1 2 3 4 5
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
1 2 3 4 5
То, насколько эффективно организована работа в целом
1 2 3 4 5
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
1 2 3 4 5
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
1 2 3 4 5
Режим работы 1 2 3 4 5
Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5
Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5
Приложение 4
Должностной профиль портье
Исходные данные Компетенции Приоритеты Принципы гостиницы
Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к гостям Необходимо Принципы гостиницы Люди представляют собой важную ценность Желательно Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Хорошая обучаемость
Необходимо Профессиональные навыки Знание основ гостиничного дела, психологии, делового общения, иностранных языков Необходимо Необходимость сочетания ориентации на мнение гостя и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения Смешанная референция Желательно Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными гостями. Стрессоустойчивость
Необходимо Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций Необходимо Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с гостями Высокий уровень коммуникабельности, знание этикета, грамотная речь, внимательность Необходимо Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности Инициативность и способность к самостоятельной работе
Необходимо Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие Желательно
Приложение 5
Схема объявления
название гостиницы (фирменный знак)
месторасположение компании
величина гостиницы число сотрудников
тип (стиль) управления
Рис. 1. Содержание информации о гостинице

а) причины вакансий внутри гостиницы, например:
произв. реорганизация, повышение по службе предшественников;
за пределами гостиницы:
расширение компании, крупные рыночные обязательства; б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
наделение внутренними и внешними полномочиями;
возможность решения; статус по отношению к руководству гостиницы наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития:
определенная, доступная позиция;
определенная, имеющая шансы карьера
Рис. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

1.Размер заработной платы (оклада)
2.Социальный пакет
3.Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
4.Другие льготы.
Рис. 3. Преимущества и льготы гостиницы
1.Срок приема
2.Желательные документы для поступления на работу, (заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа)
3.Адрес и контактная информация гостиницы
Рис. 4. Информация об условиях приема
Приложение 6
Проективные вопросы для интервью
№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других – нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 14 Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неп