Анализ практики управления портфелем проектов на предприятиях

Оглавление
Введение
1. Анализ практики управления портфелем проектов на предприятиях
1.1. Методология управления проектами
1.2. Портфель проектов
1.3. Управление портфелем проектов
2. Практическое использование метода PERT в сетевом планировании
Заключение
Списoк испoльзуeмoй литeрaтуры
?

Компании предпочитают оставлять себе одну-две ключевые функции, передавая все остальные сторонним организациям.Предоставление ресурсов координируется службой управления проектами, Проектным комитетом или дирекцией по развитию компании. Для избежания субъективизма или простых ошибок необходимо использовать информационную систему управления проектами. В гл. 2 упоминалась ситуация, когда при управлении портфелем проектов формируются так называемые пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. В первом случае конфликтов ресурсов среди проектов разных направлений не происходит, во втором они проявляются постоянно.1.3. Управление портфелем проектов«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управление портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфелем проектов «PortfolioManagement». Стандарт является дополнением к третьему изданию РМВоК и OrganizationalProjectManagementMaturityModel (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов позволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расходуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выполнять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (OrganizationalProjectManagementMaturityModel (ОРМЗ)), также являющейся стандартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфелем проектов.Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного CenterforBusinessPractices, 70% организаций на западе начали внедрение управления портфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;реализациятолько «правильных» проектов - 57,4%;расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;ростэкономии на издержках - 42,6%.К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разработанные и применяемые инструменты менеджмента.Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управления проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминирующем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охватывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управления (PortfolioManagement) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления внедрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышеперечисленными видами менеджмента крайне важна для достижения показательных результатов бизнеса.В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравнении с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируются крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зрелости через модель зрелости управления портфелем проектов (ProjectportfolioManagementMaturityModel). По итогам опроса, 90% компаний находятся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в полную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 1).Таблица 1 (в баллах)ПоказательПервыйуровеньВторойуровеньТретийуровеньОптимальноераспределениересурсов2,73,13,6Отказотневыгодныхпроектов2,82,93,5Расходование средств только на «правильные» задачи3,13,53,8Реализациятолько «правильных» проектов3,43,53,6Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно3,13,23,4Большее соответствие проектов стратегии компании3,33,43,6Ростэкономии на издержках3,74,14,2Ростприбыли3,23,43,8Управление «пропусками» (gap) в проектах2,83,43,6Таблица 1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравнении с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответственно.2. Практическое использование метода PERT в сетевом планированииПостроить сетевой график, рассчитать параметры сетевого графика, определить критический путь сетевой модели. Рисунок 2. Сетевой графикРасчет параметров сетевого графика проведем в таблице 1.Таблица 1Расчет параметров сетевого графикаСобытиеПродолжительностьРаннее началоРанее завершениеПозднее началоПозднее завершениеРезерв0-11010101-2911011002-3151025102502-41010202030102-8610163541253-5122537253704-5720273037105-623739373906-743943395706-823941394107-9443475761149-111474861621411-151484962631415-21249516365148-10341444144010-12244464446010-13344475053612-16246484648013-14247495355616-18848564856014-17749565562618-19156575657019-20557625762020-21362656265017-213565962656Продолжительность работ составляет 65 дней, критический путь выделен жирным.ЗаключениеВ настоящее время сетевое планирование играет большую роль. Методы сетевого планирования могут широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.Следует отметить, что сетевое планирование представляет собой метод управления, основывающийся на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели; главной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта.СписoкиспoльзуeмoйлитeрaтурыАрчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: КомпанияАйТи; ДМК Пресс, 2010.БуркoвВ.Н., НoвикoвД.A. Кaкупрaвлятьпрoeктaми. М.: РOЭЛ, 2007.БэгьюлиФ. Упрaвлeниe прoeктoм. – Пeр. с aнгл. М.: ГРAНД, 2008.Бэгьюли Ф. Упрaвлeниeпрoeктoм. – Пeр. с aнгл. М.: ГРAНД, 2008.ВoрoпaeвВ. И. Упрaвлeниe прoeктaмивРoссии. М.: Aлaнс, 2010.