Вход

Стиль руководства: факторы и критерии оценки

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 181753
Дата создания 2013
Страниц 75
Источников 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стилей руководства
1.1 Понятие и виды стиля руководства
1.2 Формирование и факторы эффективного стиля руководства
Глава 2. Анализ стиля руководства на примере ООО ЧОП «Драгун»
2.1 Общая характеристика ООО ЧОП «Драгун» как субъекта экономической деятельности
2.2 Анализ и оценка стиля управления ООО ЧОП «Драгун»
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО ЧОП «Драгун»
3.1. Основные направления по совершенствованию стиля руководства ООО ЧОП «Драгун»
3.2. Мероприятия по совершенствованию стиля руководства ООО ЧОП «Драгун»
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Независимо от плановости проведения совещания следует заранее ознакомить всех участников с его целями, задачами, а также с перечнем выносимых на рассмотрение вопросов и списком выступающих. Игнорирование данного правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски предстоящей речи, необходимо помнить, что при нормальном ее темпе за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. С большой осторожностью нужно использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.
От выступающего требуется излагать суть дела по памяти или с частичной опорой на текст, а не читать полностью. Это обусловлено тем, что усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении - всего 35%. Докладчик должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание необходимо уделять паузам. В среднем они занимают в речи от 10 до 20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Эмоциональные паузы необходимы выступающему, когда он сильно взволнован, чтобы успокоиться, "дырявые" - если он не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - чтобы подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - нужны для лучшего усвоения материала.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательные условия любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударениями ("договор", "эксперт", "одновременно", "созвонимся", "валовой" и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторам. Например, "форсировать строительство ускоренными темпами" - выражение неграмотное. Ведь "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, думать самостоятельно. Поэтому вместо "представляется целесообразным" лучше сказать "я считаю целесообразным", вместо "думается, что" - "я думаю, что".
Следующий аспект, без которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах и организациях часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания. Непонимание намерений и желаний собеседника влечет потерю времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.
Существует ряд условий, которые должен соблюдать слушатель. Во-первых, не следует отвлекаться на посторонние мысли. Так как скорость мышления примерно в четыре раза выше скорости речи, необходимо четко использовать "свободное время" на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать следующий вопрос, а тем более приводить контраргументы, прерывая собеседника. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушателям. В-третьих, надо концентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенных деталях. Особенно сложно следить за выступлением из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.
На первый взгляд, в исправлении указанных недочетов нет ничего сложного. Однако существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и у профессионалов в проведении совещаний. Одна из наиболее частых - дегрессия (удаление от предмета разговора). Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям, использующим превышение скорости мышления над скоростью речи для собственных размышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нить изложения. Нередко встречается и другая ошибка - заострение внимания на "чистых" фактах. Типичной также является ошибка запоминания длинного ряда указаний. Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высоким уровнем развития внимания могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрения рекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболее существенные моменты. Однако, даже если поставить перед собой цель "улавливать" только суть, в процессе слушания можно столкнуться с так называемыми критическими словами, которые особенно сильно действуют на психику, выводят из состояния равновесия. Для многих это слова "рост цен", "банкротство", "повышение зарплаты". Слова такого типа могут вызвать у человека возмущение, неосознанное желание протестовать и скандалить. Он уже не следит за тем, что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизится только в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои "критические" слова.
Следует отметить: многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить слово. Каждый руководитель должен помнить: если он не дает участнику совещания высказаться, то у последнего создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени до конца выслушать сотрудников может обернуться против руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10 - 15 минут позднее могут вынудить провести еще две-три беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.
Нередко у людей в процессе проведения совещания, переговоров или беседы возникают сложности с постановкой вопросов и поддержанием разговора в нужном русле. Приведем различные типы вопросительных предложений.
Так, закрытыми называются вопросы, ответ на которые подразумевает только "да" или "нет". Обычно они используются в случае необходимости получения четкой и точной информации, ориентированы на принятие решения, установление фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижение согласия.
К открытым относятся такие вопросы, как "кто?", "что?", "как?", "сколько?", "почему?" и т.д. Они служат для преодоления замкнутости человека, побуждения к высказыванию новых идей и предложений, для стимуляции монолога.
Следующий тип вопросов - риторические. Например: "Могу я считать приведенные вами факты случайными или это закономерное явление?". Они служат для указания на нерешенную проблему, а также для сосредоточения внимания на нужном аспекте.
Для выявления уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы. Например: "Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть, нам более тщательно обдумать вариант использования..." и т.д.
Достаточно часто в ходе совещаний используются аналитические вопросы типа: "Правильно ли я понял ваше предложение?". Они эффективны для создания атмосферы взаимопонимания и достижения промежуточного результата.
При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные их виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор факторов для уточнения позиции партнера нужно осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения лучше ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.
Рекомендован тренинг по следующей программе:
Цель тренинга:
Повысить управленческую эффективность участников
Методы проведения:
Эффективность тренинга обеспечивается его практической направленностью: большая часть времени посвящена прикладным упражнениям, отработке навыков, мероприятие проходит в игровой и практической форме, информация подается в легкой и непринужденной манере, задания увлекательны и заряжают энергией
Программа:
День 1. Развитие управленческих навыков
Введение
Основные функции управления. Цикл управления: «Планирование — Постановка задач — Мотивирование — Контроль — Анализ и принятие управленческих решений»
Модель компетенций успешного руководителя: ключевые знания, умения, навыки личностные характеристики
Практика: Самоанализ сильных и слабых сторон собственного управления
Планирование
Основные принципы и виды планирования
Правила постановки целей – необходимое условие эффективного планирования
Практические методы планирования: дерево задач, сетевой анализ, диаграмма Ганта, список ключевых событий
Практика: Упражнение по постановке целей Практика: Деловая игра на практическое применение различных методов планирования
Делегирование
Цель и барьеры делегирования
Методы делегирования, анализ и преимущества каждого
метод постановки общих задач
метод детального инструктирования
метод параллельного поручения задания
метод параллельной организации работ
Практика: Игра «Мой тип делегирования». Анализ результатов
Выводы об эффективности и применимости разных видов делегирования
Необходимые условия для эффективного делегирования
Видение задачи как результата в целом
Формирование навыка грамотной обратной связи
Ловушки «обратного делегирования»
Практика: Упражнение на понимание и отработку навыка системного восприятия, стратегического видения
Мотивация
Три основных концепции: Мак-Грегор, Герцберг, Маслоу
Алгоритм эффективного функционирования мотивационной программы «задача — выполнение задачи — результат — оценка — поощрение/ наказание»
Ценности и потребности сотрудников
Способы выявления скрытой мотивации
Мотивация «от» или «к»: стремление достижению или избеганию неудач
Два вектора мотивации: «привлечение — удержание» и «результативность»
Факторы, вызывающие демотивацию
Практика: Тестирование «Предпочитаемый способ мотивации»
Принятие управленческих решений
Пространство принятия управленческих решений
Анализ последствий управленческих решений
Технологии принятия решений
Признаки эффективности принимаемого решения
Практика: Генерирование идей по рабочим проблемам, предложенным участниками
День 2. Ситуационное руководство
Ситуационный выбор модели управления
Модель Херси – Бланшара
Модель Митчелла – Хауса
Модель Фидлера
Модель Врума – Йеттона – Яго
Практика: Кейсы «Бизнес-ситуация» (4 варианта). Выбор модели ситуационного управления в зависимости от бизнес-ситуации
Определение готовности подчиненных к выполнению задач
Признаки «способности» и «настроя» подчиненных
Уровни детализации задач
Способы оценки умений, знаний и навыков подчиненного по отношению к конкретной задаче
Практика: Методы определения уровня готовности и мотивированности сотрудника к выполнению задачи Составление профиля «Потенциал сотрудника»
Применение различных методов для повышения уровня готовности сотрудников к решению возникающих задач
Практика: Кейсы «Выбор подчинённого»
Выбор оптимального стиля индивидуального руководства
Директивное и поддерживающее поведение руководителя и четыре стиля руководства
Применение инструктирующего стиля. Способы проверки понимания подчиненным поставленной задачи и осуществления контроля при инструктирующем стиле
Применение убеждающего стиля. Искусство сочетать инструктирование и мотивирование. Метод вовлечения в идею
Применение поощряющего стиля. Оказание поддержки и мотивирование подчиненного на выполнение задачи
Применение делегирующего стиля. Мастерство сочетания свободы творчества и контроля. Формирование партнерских отношений с подчиненными
Уровни сотрудников: новичок, опытный, звезда, профессионал
Применение и использование различных стилей управления в зависимости от уровня «зрелости» сотрудника, адекватных его мотивированности и уровню готовности к выполнению задач
Практика:
Определение типов сотрудников и их уровня «зрелости» Выбор стиля управления, подходящего для конкретных сотрудников
Кейс «Успешный кандидат»
Отработка техник переключения и снятия ограничений на разные стили руководства
Упражнения на отработку навыков проведения коучинговых сессий с подчиненными
Выбор оптимального стиля группового руководства
Предпочитаемый стиль руководителя и ситуационная благосклонность
Подбор руководителя под сотрудников и подбор сотрудников под руководителя
Необходимость привлечения подчиненных для принятия решения
Автократичный, консультативный и групповой стили
Практика: Выбор стиля руководства группой сотрудников, исходя из конкретной задачи
Кейс: «Новая задача вашего коллектива»
Ваш стиль руководства
Практика: Упражнения и тест для оценки собственного стиля лидерства и эффективности его использования. Определение «природного» стиля руководства, составление плана собственного развития для использования всех стилей руководства наиболее эффективно
Аккумулирование результатов тренинга. Составление персонального плана действий.
Также рекомендуется проведение тренинга командообразования:
Руководитель организации должен понимать, что совокупность коллег, ежедневно проводящих определенное количество рабочих часов в едином пространстве и в той или иной мере исправно выполняющих свои должностные обязанности, называть командой нельзя. Коллектив может носить имя "команда" только в том случае, когда присутствует направленность на единую цель и особые ценностные установки, разделяемые всеми членами коллектива.
Отсутствие командной работы нелучшим образом отражается на личной эффективности сотрудников, а также на деятельности как отдельного подразделения, так и организации в целом. Как следствие, возникают:
- апатия и пассивность работников;
- недоверие к руководству;
- принятие управленческих решений с опорой на субъективные факторы, а порой и вопреки здравому смыслу;
- распределение управленческих ресурсов не с целью достижения результатов, а для "спасения положения";
- экономические потери из-за затягивания сроков, несвоевременного принятия решений и соответствующих мер, управленческих ошибок.
В то же время неэффективность командной работы может проистекать из ряда причин:
- неверное распределение функциональных обязанностей среди сотрудников;
- неэффективная материальная и нематериальная мотивация и избыток отрицательной обратной связи от руководителя;
- противостояние между неформальными и формальными лидерами коллектива;
- многочисленные конфликты, нередко возникающие "на ровном месте".
В различных ситуациях и условиях эффективная команда может иметь различные варианты внутренней организации. Однако независимо от формы командного взаимодействия работа подлинно эффективной команды приводит к положительному и почти животворящему для компании результату. При этом взаимодействующему со своим коллективом лидеру необходимо помнить о том, что в непростых экономических реалиях сотрудники в большинстве своем склонны занимать три базовые позиции, во многом определяющие их отношение к работе.
"Лишенный". Психологическая позиция сотрудников характеризуется глубоким чувством уязвленности. Члены команды находятся в состоянии лишения положенных и привычных благ, испытывают чувство небезопасности, беспомощности и страха перед грядущими переменами. Окружающая действительность видится им враждебной, а любые изменения воспринимаются прежде всего через негативный фильтр. Внимание концентрируется не на личных действиях и результативности, а на ожидании "когда все это кончится и станет по-прежнему". Ответственность за события и их последствия членами команды не разделяется.
Члены коллектива испытывают постоянную фрустрацию, оказываются не в состоянии действовать эффективно. Люди в подобном психологическом состоянии, как правило, вообще отказываются от активных действий, стремятся к комфортному существованию и противятся изменениям. Творческий потенциал команды стремится к нулю, инициатива и энтузиазм оказываются на противоположном полюсе от принятых норм. Большинство указаний саботируются. Коллектив занимает психологическую позицию "да, но." и в предлагаемых руководителем изменениях видит прежде всего недостатки и препятствия. Чаще всего руководитель оказывается для команды врагом и источником стресса - неким проводником кризиса в организацию. Сотрудники такому руководителю не доверяют, так как он не в состоянии в период экономической нестабильности гарантировать "положенную" защиту и благополучие. Подобный коллектив с точки зрения эффективности нежизнеспособен.
"Пассажир". Такая психологическая позиция характеризуется пониманием сотрудниками того, что успешное существование подразделения зависит от их действий. Однако ответственность за результат возлагается целиком и полностью на руководителя. Личная активность в коллективе практически отсутствует, но при этом сотрудники готовы к деятельности и проявлению активности при условии, что руководитель или лидер группы покажет им правильный путь и убедит их в необходимости действовать. При такой позиции коллектива руководитель ощущает себя "паровозом", вынужденным непрерывно держать руку на пульсе, стимулировать работу организации, которая без его неусыпного надзора непременно будет свернута и остановлена. Жизнеспособность такого коллектива возможна только при условии, что руководитель обладает огромным запасом энергии и всеми необходимыми навыками "продавца идей".
"Игрок". Сотрудники высказывают заинтересованное и продуктивное отношение к происходящим изменениям. При такой психологической позиции сотрудники воспринимают текущую ситуацию не как тупиковую или однозначно непреодолимую, а как некую новую азартную игру, в которой есть все возможности выиграть. При этом команда "игроков" обладает необходимым энергетическим зарядом для управления ситуацией. Членам команды интересно разрабатывать правила новой игры "в успех" в период экономической нестабильности. Подобное - "игровое" - отношение к действительности позволяет работникам организации преодолевать фрустрацию и тревожность, активно использовать творческие ресурсы для достижения нестандартных, выдающихся результатов. Именно в таком психологическом состоянии люди и начинают видеть не только угрозы, но и новые возможности.
Совершенно очевидно, что одна из важных задач, которую необходимо решить в период экономической нестабильности, - создание "правильной" атмосферы и психологического настроя командной работы. Сотрудники, занимающие позицию "лишенных" или "пассажиров", в любом случае отрицают идею "спасение утопающих - дело рук самих утопающих"; различие подходов состоит исключительно в выборе поведения. Выигрышным отличием "игроков" является то, что они не ощущают себя "тонущими" и занимают активную позицию по отношению к сложившейся ситуации. Задача лидера заключается в том, чтобы вовремя определить позицию сотрудников и направить коллективную энергию в конструктивное русло. И сделать это проще всего используя инструменты командообразования.
Необходимо отметить, что у сильной команды должны быть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития, при этом они должны выходить за рамки материальных аспектов и касаться общечеловеческих ценностей. Соответственно, в достижении общей цели сотрудники должны видеть реализацию своих мотивов.
В отношении формирования команды и разрешения вопросов, которые поставила перед предпринимателями реальность, формулирование единой цели решает массу вопросов:
- стимулирует сотрудников к активным действиям, проявлению инициативы;
- способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;
- устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности;
- помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;
- определяет единую командную философию.
Формирование цели и миссии команды наделяет деятельность сотрудников смыслом, что само по себе является мощным стимулом. В случае же отсутствия единой цели есть высокая вероятность, что сотрудники "закопаются" в собственных интересах, проблемах и страхах, что в разы снизит эффективность и итоговый результат деятельности организации (подразделения).
Миссия - это главная суперцель, предназначение организации. Миссия команды, поднимаясь над частностями, помогает ей объединяться в достижении общей значительной цели, что во многом решает проблемы ресурсных конфликтов, апатии, недоверия, улучшает взаимодействие, повышает мотивацию, способствует сплочению коллектива. Миссия должна приниматься членами команды всерьез, "делать их лучше". К примеру, миссия строительной компании "Металлайн" такова: "Мы строим в Екатеринбурге современные жилые и офисные здания - создаем комфортные условия проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников". Миссия группы компаний ГАЗ следующая: "Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченным высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты".
После того как миссия сформулирована, у менеджера появляется возможность эффективного выстраивания взаимодействия в команде через постановку цели и способов ее достижения, четкого распределения ролей в команде, поддержания нужного психологического настроя на достижение цели. При этом необходимо помнить, что на каждом этапе своего развития команда может испытывать одно из вышеперечисленных психологических состояний и лидеру нужно четко диагностировать эти состояния и всеми силами помогать своим сотрудникам удерживать психологическую позицию "игрока".
Наряду с этим одним из эффективных инструментов формирования команды являются различные командообразующие мероприятия (от неформальных до практических тренингов). Среди основных целей тренингов должны присутствовать:
- выявление проблемных узлов;
- развитие системы коммуникации среди участников команды;
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;
- создание позитивного социального окружения.
Кроме того, любой тренинг должен способствовать развитию коммуникативной компетентности, получению навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды приобретают "чувство локтя" и развивают способность к эмпатии. Полученные навыки решения проблем помогают им впоследствии эффективно действовать на уровне организации в целом, а также при взаимодействии с руководством. Все это вносит вклад в личностное развитие каждого члена команды и повышает удовлетворение от выполняемой работы.
Одна из самых главных задач тренингов - развитие навыков кооперации, координации и коммуникации. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинги также способствуют развитию творческих способностей и подкрепляют решительность в ситуациях риска и, как следствие, повышают энергетику и переводят сотрудников в психологическое состояние "игрок", что, в свою очередь, дает возможность работнику находить новые возможности для достижения бизнес-целей компании.
Подводя итог, следует отметить: на сегодняшний день наибольшая опасность для организаций состоит в том, что сотрудник может ощущать себя объектом, который так или иначе будет использован в процессе оптимизации издержек. Это снижает моральный дух коллектива. В результате значительно уменьшается эффективность решения задач, встающих перед организацией в период экономической нестабильности. Потому необходимо, чтобы каждый член коллектива ощущал себя участником единой команды и через это осознавал свою значимость и весомость своего вклада в общее дело компании.
Заключение
Стиль руководства – это система методов и приемов, используемых руководителем в управленческой деятельности.
Бытует мнение, что определяющим фактором, влияющим на выбор стиля управления, является пол руководителя – якобы женщины более ориентированы на поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, а мужчины – на достижение результата
Либеральный стиль руководства: предполагает наличие безразличия к задачам; полная свобода действий и отсутствие контроля; чрезмерная терпимость, чаще всего – во вред выполняемым заданиям; нередко руководитель пускает все на самотек; не обеспечивает организацию совместной деятельности; отсутствие контроля над выполнением заданий; отсутствие поддержки инициативы и самостоятельности.
Демократический стиль руководства: в основе этого стиля руководства лежит деловой и личный авторитет руководителя; активное привлечение членов коллектива к обсуждению и решению проблем, окончательное решение остается за руководителем; максимальная поддержка инициативы и самостоятельности; развитие доверия и взаимопомощи в коллективе; руководитель контактен и терпим; распоряжения отдаются в форме предложений или советов; контроль осуществляется только по основным этапам; благоприятный психологический климат.
Авторитарный стиль руководства: чрезмерная концентрация власти, использование командных методов управления; единоличное принятие решений и жесткое воплощение этих решений в жизнь; руководитель дистантен, держится отчужденно от исполнителей; требование дисциплины и идеального порядка; руководитель берет на себя всю ответственность за результаты работы; взаимодействие реализуется в форме приказа, команды без дополнительных обсуждений и объяснений; требование неукоснительного выполнения приказов; пунктуальный контроль (что называется, «стоит над душой»); невнимание к личным проблемам членов коллектива; в стрессовых ситуациях руководитель становится жестче и категоричнее; использование административные способы наказания; пресечение проявлений самостоятельности («инициатива наказуема»); члены коллектива плохо информированы о происходящих процессах; развитие в коллективе подозрительности, поиск «козла отпущения»; в отсутствие руководителя дисциплина в таком коллективе значительно ухудшается.
Европейская модель управления предполагает демократический стиль руководства, на наших же широтах традиционно (и, надо признать, зачастую успешно) практикуется авторитарный. Однако в «чистом» виде основные стили руководства встречаются редко, чаще руководитель менует тактику и стратегию свого поведения в зависимости от обстоятельств.
Список литературы
Adler A. Understanding Hyman Nature. New York: Garden City Publ. Co., 1927.
Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1993.
Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировка непосредственного руководителя трудового коллектива: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981; Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981.
Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 2008. №8. - 24-33 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М., 2006
Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», 2005. - 204 с.
Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. - М., 1996
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М., «Высшая школа», 2001
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007.
Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2008
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Владос - 2000.
Глущенко В.В. Менеджмент. - М., 1997
Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М., 1998
Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002
Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА_М, 2008.
ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.:Дело, 1993
Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. дис. ... д-ра психол. наук. М., 1985.
Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности // Психология индивидуальности. Избр. психол. труды. М.-Воронеж, 1996. С. 155.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
Немченко В.С., Шинакова Г.И. и др. Профессиональная адаптация молодежи. М., 1989.
Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.А. Климова. М.: Издательский центр "Академия", 2004. С. 168.
Ожегов С.И. Словарь русского языка: ок. 53000 слов / Под общ. ред. проф. Л.И. Скворцова. 24-е изд., испр. М.: ООО "Издательский дом "ОНИКС 21 век": ООО "Издательство "Мир и Образование", 2004. С. 1005.
Петухов С.Г. Психологические условия и пути повышения эффективности стиля руководства начальников подразделений военных институтов Пограничной службы России: Дис. ... канд. психол. наук. М., 2002.
Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. С. 97 - 113.
Русалов В.М. Психология и психофизиология индивидуальных различий: некоторые итоги и ближайшие задачи системных исследований // Психол. журн. 1991. Т. 12. N 5. С. 3 - 17.
Самарин Ю.А. Очерки психологии ума. Особенности умственной деятельности школьников. М., 1962. С. 11.
Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998.
Толочек В.А. Индивидуальный стиль деятельности // Вопросы психологии. 1991. N 3. С. 53 - 62.
Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. С. 40.
Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке// Юридическая психология, 2009, N 1
Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке// Юридическая психология, 2009, N 1
См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка: ок. 53000 слов / Под общ. ред. проф. Л.И. Скворцова. 24-е изд., испр. М.: ООО "Издательский дом "ОНИКС 21 век": ООО "Издательство "Мир и Образование", 2004. С. 1005.
См.: Adler A. Understanding Hyman Nature. New York: Garden City Publ. Co., 1927.
См.: Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.А. Климова. М.: Издательский центр "Академия", 2004. С. 168.
См.: Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности // Психология индивидуальности. Избр. психол. труды. М.-Воронеж, 1996. С. 155.
См.: Немченко В.С., Шинакова Г.И. и др. Профессиональная адаптация молодежи. М., 1989.
См.: Самарин Ю.А. Очерки психологии ума. Особенности умственной деятельности школьников. М., 1962. С. 11.
См.: Толочек В.А. Индивидуальный стиль деятельности // Вопросы психологии. 1991. N 3. С. 53 - 62.
Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке// Юридическая психология, 2009, N 1
См.: Петухов С.Г. Психологические условия и пути повышения эффективности стиля руководства начальников подразделений военных институтов Пограничной службы России: Дис. ... канд. психол. наук. М., 2002.
См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке// Юридическая психология, 2009, N 1
См.: Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998.
См.: Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. С. 40.
См.: Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. С. 40.
См.: Русалов В.М. Психология и психофизиология индивидуальных различий: некоторые итоги и ближайшие задачи системных исследований // Психол. журн. 1991. Т. 12. N 5. С. 3 - 17.
См.: Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировка непосредственного руководителя трудового коллектива: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981; Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981.
См.: Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1993.
См.: Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. дис. ... д-ра психол. наук. М., 1985.
См.: Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. С. 97 - 113.
73

Список литературы [ всего 33]


Список литературы
1.Adler A. Understanding Hyman Nature. New York: Garden City Publ. Co., 1927.
2.Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1993.
3.Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировка непосредственного руководителя трудового коллектива: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981; Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 1981.
4.Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 2008. №8. - 24-33 с.
5.Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М., 2006
6.Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», 2005. - 204 с.
7.Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. - М., 1996
8.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М., «Высшая школа», 2001
9.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007.
10.Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001
11.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001
12.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2008
13.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Владос - 2000.
14.Глущенко В.В. Менеджмент. - М., 1997
15.Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М., 1998
16.Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002
17.Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.
18.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА_М, 2008.
19.ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.:Дело, 1993
20.Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. дис. ... д-ра психол. наук. М., 1985.
21.Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности // Психология индивидуальности. Избр. психол. труды. М.-Воронеж, 1996. С. 155.
22.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
23.Немченко В.С., Шинакова Г.И. и др. Профессиональная адаптация молодежи. М., 1989.
24.Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.А. Климова. М.: Издательский центр "Академия", 2004. С. 168.
25.Ожегов С.И. Словарь русского языка: ок. 53000 слов / Под общ. ред. проф. Л.И. Скворцова. 24-е изд., испр. М.: ООО "Издательский дом "ОНИКС 21 век": ООО "Издательство "Мир и Образование", 2004. С. 1005.
26.Петухов С.Г. Психологические условия и пути повышения эффективности стиля руководства начальников подразделений военных институтов Пограничной службы России: Дис. ... канд. психол. наук. М., 2002.
27.Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. С. 97 - 113.
28.Русалов В.М. Психология и психофизиология индивидуальных различий: некоторые итоги и ближайшие задачи системных исследований // Психол. журн. 1991. Т. 12. N 5. С. 3 - 17.
29.Самарин Ю.А. Очерки психологии ума. Особенности умственной деятельности школьников. М., 1962. С. 11.
30.Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998.
31.Толочек В.А. Индивидуальный стиль деятельности // Вопросы психологии. 1991. N 3. С. 53 - 62.
32.Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. С. 40.
33.Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке// Юридическая психология, 2009, N 1
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00555
© Рефератбанк, 2002 - 2024