Управление процессом продаж товаров и торгового обслуживания покупателей в розничной торговле

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления продажами и обслуживанием покупателем на предприятии розничной торговли
1.1.Общее понятие и технологии управления продажами на предприятии
1.2 Сущность приемов и способов продажи товаров в розничной торговле и направления их развития
1.3 Формы торгового обслуживания покупателей и оценка его эффективности
1.4. Основные направления увеличения объемов продаж
2.Анализ организации продаж и качества обслуживания на розничном торговом предприятии «СитиЛинк»
2.1.Общая характеристика деятельности ООО «СитиЛинк»
2.2.Анализ организации продаж на предприятии
2.3.Анализ качества обслуживания покупателей ООО «СитиЛинк»
3.Разработка мероприятий по совершенствованию управлением продажами и обслуживанием покупателей ООО «СитиЛинк»
3.1.Мероприятия по повышению эффективности продаж ООО «СитиЛинк»
3.2.Мероприятия по совершенствованию качества обслуживания покупателей
3.3.Расчет эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
?

15).Рисунок15 - Основные источники информации о ООО «СитиЛинк»Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (рис. 16).Рисунок 16 - Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ООО «СитиЛинк»Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (рис. 17):Рисунок17 - Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ООО «СитиЛинк»Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (рис. 18.).Рисунок18 - Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «СитиЛинк»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ООО «СитиЛинк», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «СитиЛинк» (рис. 19), в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рисунок 19 - Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «СитиЛинк»Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «СитиЛинк» складывается положительное, следовательно, основной упор в увеличении объемов продаж следует делать на дальнейшее совершенствование организации продаж предприятия, и повышения общей эффективности его деятельности за счет устранения выявленных недочетов в виде недостаточно эффективной вывески, улучшения оформления витрины и применения методов мерчандайзинга при раскладке товаров внутри торгового помещения ООО «СитиЛинк».Разработка мероприятий по совершенствованию управлением продажами и обслуживанием покупателей ООО «СитиЛинк»Мероприятия по повышению эффективности продаж ООО «СитиЛинк»На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать маркетинговые мероприятия, направленные на создание клиентской базы, состоящую из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести ряд мероприятий, направленных как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Для построения карты новой маркетингово-сбытовой стратегии построим дерево целей (рис. 20).Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей.Таким образом, на рис. 21 покажем стратегическую карту новой маркетинговой стратегии по достижению лидерства на занимаемом фирмой рынке.Рисунок20 - Дерево целей ООО «СИТИЛИНК»Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельности (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Рисунок 21 - Стратегическая карта новой стратегии ООО «СИТИЛИНК»Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, % Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Также следует использовать зарубежный опыт по организации сбыта, особенно производителе высокотехнологичной продукции. Например, Apple дает нам более полное понимание реальных трендов на рынке. Потребитель стал очень разборчив, и неохотно покупает те продукты, которые не несут ему тех выгод, за которые он готов заплатить больше среднего уровня по рынку. Мероприятия по совершенствованию качества обслуживания покупателейЕще одним резервом повышения эффективности сбыта предприятия является интенсификация труда персонала. Для этого необходимо провести анализ удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой и мотивации к ней со стороны руководства.Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в данной компании.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива, устанавливаемого и пересматриваемого ежеквартально. Надбавка за выработку может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в компании, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий покупателей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.3. Для внедрения данных предложений на предприятии потребуется также модернизировать кадровую политику:- организовать обучение персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;- изучать удовлетворенность персонала условиями труда и его оплатой;- разработать систему поощрений.Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:Мероприятия по обучению на рабочем месте, без отрыва от производства;Решение оперативных задач по поручению руководства, развивающих управленческие компетенции работника;Работы в инновационных проектных группах;Временное исполнение обязанностей другого, в том числе вышестоящего сотрудника;Использование наставничества для внедрения передового опыта наиболее квалифицированных сотрудников;и др.Предлагается для сотрудников отдела сбыта провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента»  Основное внимание  на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем.Основной акцент – на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи.Цель тренинга.Целью тренинга являются следующие результаты:Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки  профессиональной коммуникацииУчастники усовершенствуют навыки эффективных продажУчастники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельностиУчастники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы  Формы работы на тренинге:Краткие информационные блокиПрактическая работа в микро–группахУпражнения на отработку новых техникРолевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение)Мозговой штурм  Предварительная подготовка.Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала.Предварительная подготовка включает:1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента.В чём особенности и преимущества продажи, ориентированной на клиента?В чём заключаются особенности стиля работы продавца-консультанта в клиент-ориентированных продажах?  Блок 2. Контакт с клиентом.Как установить контакт с клиентом?Что можно сделать в первые несколько секунд?В чём недостатки и ограничения ролевого общения «продавец-покупатель»?О чём и как говорить с клиентом?Почему клиенты не всегда хотят общаться с продавцами?Как преодолеть сопротивление клиента?Как завоевать доверие клиента?  Блок 3. Диагностика потребностей.Как выяснить потребности клиента?Как поддержать контакт во время выяснения потребностей?Как задавать вопросы, чтобы клиент охотно отвечал на них?Что и почему важно знать о клиенте?Блок 4. Презентация товара.Как строить презентацию товара?Как представить клиенту товар, чтобы он ему понравился?Как повысить ценность товара в глазах клиента?Как переключить клиента на другой товар, если того товара, за которым он пришел, у вас нет?  Блок 5. Работа с возражениями.Почему клиенты возражают?Как использовать возражения клиента в целях продажи?Как обрабатывать возражения по поводу цены?Блок 6. Завершение продажи.Какова роль завершения в клиент-ориентированных продажах?Для чего нужно завершение в клиент-ориентированных продажах?Как «подтолкнуть» клиента к кассе?Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов.Как управлять эмоциональным состоянием сложного клиента?Как удовлетворить потребности рассерженного клиента и при этом защитить интересы своей организации? Как уверенно справляться с ситуацией, когда клиент обращается с претензией? Стоимость тренинга на 1 человека – 21800 руб.Тренинг «Активные продажи в промышленном секторе»Целевая аудитория: Руководители и менеджеры по продажам в промышленном секторе, продажи B2B. (Общая направленность — продажи промышленного оборудования, сырья, комплектующих изделий).Цель тренинга: Изучить и проработать стратегию и тактику продаж в промышленном секторе, ознакомить участников с технологией и инструментами продажПрограмма тренинга (краткое описание):Конкурентные преимущества компании, продукта, сервисаРазработка стратегии продажПродажа стратегической выгоды руководству клиентаСтадии процесса покупки в промышленном сектореСтратегии ведения переговоровАргументация и работа с возражениямиТехнологии заключения сделокВ ходе разработки программы учитывается специфика и особенности отрасли промышленности, в которой работает компания заказчик. Результаты тренинга:— Новое эффективное поведение участников в процессе продаж — Систематизация опыта продаж и соединение с предоставленной технологией— Системное понимание процесса продажи в промышленном секторе— Свежие идеи по старым клиентам, привлечение новых клиентов— Увеличение продаж, за счет применения изученных приемовСтоимость тренинга на 1 человека – 15600 руб.Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами». (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия – 25700 руб.Программа семинараНовые дилерыКак искать новых дилеров.Как классифицировать потенциальных дилеров.Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению.Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур.Как подобрать для себя оптимальную структуру.Как правильно выставит задачи сотрудникам по поиску новых дилеров.Как на основании целей разработать KPI(ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации.Существующие дилерыКак проанализировать состояние дел с существующими дилерами.Как существующих дилеров можно классифицировать .Как на основании классификации выстроить работу отдела.Варианты структур дилерских отделов.Плюсы и минусы каждого типа структуры.Мотивация сотрудников дилерских подразделений.Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров.Управление продажамиТребования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель.Как подбирать руководителя.Технология работы руководителя по работе с дилерами.Факторы успеха управления менеджерами.Практические инструменты руководства отделом продаж.3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж.Менеджеры дилерских компанийПринципы формирования боеспособной команды менеджеров.Как отбирать сотрудников дилерских компаний.Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров.Какие сотрудники для каких типов работы подходят.Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами.Как ставить цели и задачи. Принципы контроля.Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж.Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров.Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами.Как продавать больше существующим дилерамКак классифицировать существующих дилеров.Как определить потенциал дилеров.Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу.Продажи по факту или упреждающие продажи.Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ.Платформы обслуживания дилеров.Дилерские семинары и конференцииПроведение предзаказной компании при помощи дилерской конференции.Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций.Как подготовить персонал для проведения конференции.Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат.Утраченные дилерыКак вернуть утраченных дилеров.Классификация утраченных дилеров на разные группы.Постановка задач менеджерам на основании классификации.Организация процесса по возврату утраченных дилеров.Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты.Дилерская политикаКак выработать правила работы с разными типами дилеров.Условия, скидки.Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компанииЧто продаем- товар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании.Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании.Как избежать конфликтов каналов продажЧто является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями.Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты.Также для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:- создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных покупателей магазина. При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее потраченных клиентом сумм: при сумме чеков клиента более чем на 2500 руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 5000 руб. - 6%, от 9000 руб. – 9 %, свыше 12000 руб. - 12%. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2-3%. - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3-5%. - разработка актуального печатного каталога магазина, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками.Предполагается выпускать такие каталоги по 500 штук ежемесячно, стоимость 100 шт. составляет 150 рублей, т.е. затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 1 -3 %.- налаживание связей с постоянными клиентами. Анализ показал, что магазин имеет потенциал работы с постоянными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных таких клиентов, а во-вторых, организовать клуб постоянных клиентов. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «СитиЛинк».Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 2%. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 50 тысяч рублей в год (стоимость карточки – от 3,2 до 15 руб./шт, плановый выпуск – 400 шт, итого (средняя цена – 9 руб.) = 3600 руб., формирование базы данных – 21400 руб., прочие затраты (организация встреч, поздравления, рассылка спецматериалов и предложений) – 25000 руб.).Расчет эффективности предложенных мероприятийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом можно выделить: - коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей;- социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.В рамках реализации предложенных мероприятий необходимо оценить затраты на продвижение (таблица 11).Таблица 11 - Затраты на продвижение ООО «СитиЛинк»(год)Пути продвиженияХаракте-ристикаПериодич-ностьЦена 1 мероприятия, руб.Стоимость реклама«РЕН-ТВ»80 дней (равномерно по сезонам)3900312000«Авторадио»24 дня (равномерно по сезонам) 5400129600- в СМИВ 3х изданиях в течение месяца договорная300000- наружная реклама- штендер- реклама на троллейбусах (20 шт.)20920,060020920,012000,0стимулирование сбытасезонные скидки и бонусные предложения4 раза в год20000,080000,0личная продажаПродвижение спецпредложенийЕжемесячно2000,024000,0Итого878520,0Таким образом, годовая стоимость программы продвижения ООО «СитиЛинк»составит 878,52 тыс. руб. При этом затраты на скидочные и бонусные мероприятия, приводят к росту затрат в виде потере выручки от 1 клиента, однако за счет планируемого прироста выручки за счет привлечения новых покупателей и увеличения числа покупок данное мероприятие является экономически обоснованным:- затраты на систему накопительных скидок, при средней норме дисконта 6 %, средней сумме покупки 4000 руб. и планового количества участников системы – 500 человек, упущенная выгода составит4,0*6%*500=120,0 тыс. руб. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2-3%, т.е. не менее 160 тыс. руб. - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3-5%. Затраты на данное мероприятие составят стоимость 10 % бонуса от среднего чека 500 постоянных клиентов, т.е. 4,0*10%*500=200 тыс. руб. Планируемый прирост выручки за счет привлечения клиентов составит до 400 тыс. руб. (до 5 % от выручки 2012 года).- разработка актуального печатного каталога магазина, затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 70 тыс. руб. в год- создание клуба постоянных клиентов подразумевает затраты в 50 тыс. руб. в год (см. п. 3.1), прирост выручки от данного мероприятия - не менее 150 тыс. руб. /год.Затраты на формирование новойсистемы оплаты труда сотрудников за счет расширения их функций в размере 20 % от текущей заработной платы, что составит не менее 480 тыс. руб. в год.Затраты на программу тренингов планируются по мере комплектования новых салонов персоналом, т.е. планируется оплата тренинга по продажам для 6 продавцов, что составит 21800* 6= 130,8 тыс. руб., и обучение 4 администраторов основам электронной коммерции, что составит 25700*4 = 102,8 тыс. руб. Общая стоимость затрат на персонал по стратегии составит 233,6 тыс. руб. Итого затрат по предлагаемым мероприятиям – 1642,12 тыс. руб. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий в общей эффективности предприятия (табл. 12).Таблица 12 - Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий для ООО «СитиЛинк»Показатель2012 годРезультат внедрения проекта2013 годИзменение, %Выручка, тыс. руб.7878,002127,0610005,06127,00Затраты6348,001642,127990,12125,87Прибыль1530,00484,942014,94131,70Рентабельность продаж, %19,4222,8020,140,72Рентабельность затрат, %24,1029,5325,221,12Из расчетов видно, что планируемый прирост выручки составит 27 %, прирост затрат -25,87 %, что увеличит прибыль предприятия на 484,94 тыс. руб. (31,7 %). В результате опережающего роста выручки и прибыли над затратами, рентабельность продаж увеличится на 0,72 %%, рентабельность затрат – на 1,12 %.Таким образом, все предложения в рамках разработанной стратегии приносят ООО «СитиЛинк» экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, выбранная стратегия и пути ее реализации являются эффективными.ЗаключениеОбщеизвестно, что неумение управлять продажами и сбытом в современных условиях хозяйствования порождает следующую цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку товара, остановка продаж. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за продажами организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль такой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.Система продаж предприятия может базироваться на прямом (прямая продажа от предприятия к потребителям) и косвенном сбыте (присутствие посредников в канале сбыта). Управление продажами является многоплановым понятием, которое в рамках данной работы рассматривается как процесс в рамках предприятия, включающий в себя определение целевых клиентов, используемых каналов распределения, управление каналами продаж, организацию и стратегию отдела продаж, управление отделом продаж, формирование у персонала навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями, корректировку системы продаж.Анализ деятельности ООО «СитиЛинк», являющегося компьютерным дискаунтером и одним из лидеров рынка продаж компьютерной и цифровой техники в России, показал, что предприятие достаточно успешно функционирует на рынке соответствующих услуг. На основе проведенного всестороннего анализа его деятельности сделаны выводы о необходимых направлениях дальнейшего развития структуры управления, так как имеющаяся линейно-функциональная структура является недостаточно эффективной: имеет место как дублирование отдельных функций, так и отсутствие закрепления важных фукнций за топ-менеджерами. Также низка координация отдельных торговых точек из-за их территориальной разобщенности, и присутствуют сложности с формированием управленческих решений по конкретным продуктовым блокам компанииООО «СитиЛинк» находится в устойчивом финансовом положении. Тем не менее, необходимо более эффективно планировать и управлять деятельностью предприятия с финансовой точки зрения для роста ликвидности предприятия, т.е. увеличения стоимости наиболее ликвидных активов предприятия, что можно получить за счет роста прибыльности финансовой деятельности.По результатам проведенного финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия на текущий момент стабильна, но по ряду показателей наблюдается недостижение нормативных значений, что вызвано в основном большой долей заемного капитала в виде кредиторской задолженности в структуре источников хозяйственных средств предприятия. Поэтому следует уделить большое внимание возможности оптимизации управления финансовыми результатами предприятия для повышения его финансовой устойчивости.Анализ прибыли предприятия показал, что за анализируемый период показатели прибыли и рентабельности предприятия значительно выросли, что вызвано прежде всего снижением его расходов на производство и реализацию товаров и услуг. Необходимо и дальше повышать прибыльность предприятия, что можно осуществлять двумя путями – увеличивать выручку или снижать себестоимость и издержки обращения. ООО «СитиЛинк» необходимо использовать оба пути. Рост выручки предполагает прежде всего увеличение объемов продаж. Снижение себестоимости и издержек происходит в основном за счет их рационализации, чтобы не терять качества предлагаемой продукции и услуг.Проведенный анализ мнения клиентов о деятельности ООО «СитиЛинк» показал, что общее мнение о предприятии формируется позитивное, высоко оценивается компетентность сотрудников, возможность дополнительных консультаций и ряд других параметров. Негативными моментами, снижающими объем продаж ООО «СитиЛинк» со стороны клиентов назывались высокие цены, некоторые сложности с работой сервера, периодическое отсутствие документов на обеспечение заказов.В качестве предложений по совершенствованию управления продажами ООО «СитиЛинк» по результатам проведенного анализа можно сформулировать следующие:Изменение структуры товарного ассортимента за счет рост товаров группы А и Х (светотехническое и акустическое оборудование, сервисные услуги) по результатам проведенного АВС и XYZ-анализа.Проведение маркетинговых акций по стимулированию сбыта и формированию базы постоянных клиентов (разработка системы бонусов и скидок, работа с постоянными клиентами, выпуск печатных каталогов с ассортиментом магазина). Также предложено повысить мотивацию сотрудников за счет более эффективной системы оплаты труда, ориентированной на результаты продаж и общего уровня обслуживания , а также повысить квалификацию сотрудников ООО «СитиЛинк» с помощью участия в тренингах и семинарах, посвященных росту эффективности продаж, в том числе электронных.Разработанные предложения будут стимулировать посещение покупателями магазина «ООО «СитиЛинк»», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности магазина в целом. Из расчетов видно, что планируемый прирост выручки составит 27 %, прирост затрат -25,87 %, что увеличит прибыль предприятия на 484,94 тыс. руб. (31,7 %). В результате опережающего роста выручки и прибыли над затратами, рентабельность продаж увеличится на 0,72 %%, рентабельность затрат – на 1,12 %.Таким образом, все предложения в рамках разработанной стратегии приносят предприятию экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, выбранная стратегия и пути ее реализации являются эффективными.Дальнейшая работа по разработке предложений по повышению объемов продаж ООО «СитиЛинк», будет включать разработку маркетинговых мероприятий по продвижению сайта и стимулированию сбыта. Планируется разработать систему скидок и дисконтов для привлечения клиентов на постоянной основе, разработать рекламную стратегию ООО «СитиЛинк», а также рассмотреть возможность изменения ценовой и ассортиментной политики предприятия в сторону повышений ее гибкости и адаптации к каждому клиенту. Предложенные рекомендации могут быть весьма эффективными для повышения объемов продаж как ООО «СитиЛинк», так и любого аналогичного предприятия.Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ.Налоговый кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ.О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 22.07.2003 N 67н.Федеральный закон Российской Федерации от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 04.01.2010, №1, ст. 2.ГОСТ Р 51773-2009 "Услуги торговли. Классификация предприятий торговли".(Дата введения - 1 января 2011 г.) ГОСТ Р 51304-2009 Услуги торговли. Общие требования. (введен в действие 01.01.2011 г.). ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения».Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2009. – 412 с.Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. – М.: Изд–во стандартов, 2010. – 216 с.Богданова Е.В. Методы розничной продажи товаров (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.nbene.narod.ru/comm/fcomm28.htmБорисов А.Н. Комментарий к Федеральному закону "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" (постатейный). М.: Деловой двор, 2010. 176 с.Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2009.Виноградова С. Н. Организация и технология торговли: Учебник. - Мн.: Выш.школа, 2010. - 223с.Винслав Ю.Б., Пехтерев В.В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010- №1.- С. 118-152Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 200. – 348 с.Володин Н.А. Оборудование торговых залов магазинов. - СПб., «Нева», 2010. – 103с.Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга // маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №1Дашков Л.П. Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 2011. – 436с.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2010. – 546 с.Кардашин Л.И, Основы технологии товародвижения и организации торговли. – М.: ЮНИТИ, 2009.Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2009. - №4 - с.10. – с. 33-37.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Источник - http://body-human.narod.ru/manual/art_manage/index8.htmlКрейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, 2011. – 544 с.Кудряшов С.Н. Как правила торговли в жизни приживались // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2010. N 20. С. 87 - 98.Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2010. – с. 35-39.Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова, - М:. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 414 с.Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №4.Олейник К. Все об управлении продажами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 331 с..Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях / Под ред. С.Н.Воронова, И.Д.Фасоляка.. М.: Высшая школа. 2009. – 408 с. – С. 78.Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Дашков и К., 2009. – 672 с.Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2010. - 438 с.Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2008. – с. 17-21.Соловьев Б.А., Маркетинг: Учебное пособие. - М:. Изд-во Рос. эконом. акад, 2009.- 96 с.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учебное пособие. – С-Пб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010. – 198 с.Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Суханова И.М., Скриптунова Е.А. Комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям // Управление сбытом. - №6. – 2009. – с. 7-12.Упаковка и маркетинг // Сибирская упаковка и