Разработка плана маркетинга

Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия
1.1.Понятие и виды стратегии и цели стратегического планирования
1.2Основные этапы стратегического планирования
1.3.Возможности интенсивного и интеграционного роста предприятия в рамках различных стратегий
Глава 2. Система стратегического планирования кафе
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Оценка текущей стратегии кафе
Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития и роста предприятия
Заключение
Список использованных источников

Таблица 2.5Стратегические и тактические возможности кафе «РиС»Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицыНомера позиций в квадрантах комбинацийСтратегические и тактические возможностиПоле С и ВС1+С2+С3+С4+В3+В5Рост объёма услугУвеличение доли рынкаС8+В5Снижение зависимости от внешней средыРасширение номенклатуры услугС7+С6+В3+В4Рост объёмов оказания услугБолее эффективное использование возможностей персоналаПоле Сл и ВСл3+Сл4+В1+В2+В3+В41.Стабилизация финансового положения компании2. Обеспечение притока заказчиковСл2+В3+В7Увеличение валовой прибылиСл1+Сл3+Сл4+В41. Проведение маркетинговых исследований2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.Сл4+Сл1+В51. Повышение эффективности использования ресурсов2. Обновление технологий оказания услуг и их продвиженияПоле С и УС1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+У1+У2+У3+У4+У5+У6Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособностиПоле Сл и УСл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4Интенсификация маркетинговых усилийСл4+Сл5+У5Повышение эффективности деятельностиТаким образом, основными направлениями стратегического развития «РиС», на основании проведенного анализа можно предложить:- разработку и внедрение новых услуг, в т.ч. внедрение информационных технологий в деятельность кафе.-разработку и внедрение стратегии роста предприятия за счет создания магазина кулинарии.Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии кафе, который можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 2.6. Таблица 2.6Оценка эффективности действующей стратегии кафе «РиС»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегииSf,/SoдействующаяSf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 2.7). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 2.7 Оценка комплексного показателя потенциала кафе «РиС»Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/СoдействующаяСf,ОптимальнаяСoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,65Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития кафе «РиС». Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития и роста предприятияОсновные стратегические цели кафе «РиС» формулируются на основании его миссии, так как миссия образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной предприятием миссии можно выделить следующие цели, стоящие перед организацией: 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;2) установление приемлемых цен на все виды блюд;3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;4) создание магазина кулинарии на базе кафе;5) повышение квалификации сотрудников;6) изучение потребностей потребителей;7) обучение сотрудников работе в новых условиях;8) проведение постоянных маркетинговых исследований потребностей потребителей в новых видах продукции.В приложении 5 сформулированы сценарии развития «РиС» на основе предположений о. оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства кафе. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.На основании проведенного анализа можно предложить «РиС» следующие цели (рис.2.3). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.Данные направления и будут являться основной стратегического развития «РиС».Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;2) Анализ рынка и отрасли;3) Анализ положения фирмы в отрасли.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Эффективная ассортиментная политикаРис. 2.3. Дерево целей кафе «РиС»Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии питания, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Возможности применения данного типа стратегий для кафе «РиС» представлены в табл. 2.8.Таблица 2.8Возможности и ограничения применения эталонных стратегий кафе «РиС»Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия лидерства по издержкамПовышение конкурентоспособности за счет более низких цен, привлекающих клиентов, или за счет большей доли прибыли в цене на товары и услуги предприятияНеобходимо придерживаться конкурентного паритета, так как сильное снижение стоимости услуг ООО «Грин» может подорвать его имиджСтратегиядифференциацииПредоставление эксклюзивных услуг как конкурентного преимущества, постоянное расширение дополнительных услуг, диверсификацияОтсутствие сформированного спроса на оригинальные услугиСтратегия фокусированияВытеснение конкурентов с выбранных сегментов рынковРиск изменения потребительских предпочтений и несоответствия имРассмотрев возможности конкурентного поведения кафе «РиС» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Согласно матрице Ансоффа, использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для кафе «РиС» рассмотрены в табл. 2.9. Из анализа видно, что следует придерживаться стратегии проникновения на рынок.Таблица 2.9Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для кафе «РиС» Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия проникновения на рынокПродвижение услуг кафе «РиС» на рынке, активный маркетинг, использование конкурентных преимуществ, рост качества продукции и услугАктивная политика продвижения текущих услуг снижает возможности разработки новых услуг и предложенийСтратегия разработки продуктаПовышение удовлетворенности клиентов за счет внедрения новых модификаций продукции и услуг предприятияКонцентрация на разработке услуг для определенного сегмента снижает возможность выхода на новые рынкиСтратегия освоения рынкаВыход на новые сегменты рынков с апробированным набором продуктов и услугТрудности выхода и удержания позиций на новых рынках в связи с высокой конкуренциейСтратегия диверсификацииОхват новых рынков с обновленным перечнем гостиничных и сопутствующих услуг, что приведет к росту прибыли предприятияНеобходимость дополнительных финансовых ресурсов на проведение исследований и расчетов для выбора новых сегментов рынка и поддержания позиции предприятия на нихТаким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Так как кафе «РиС» планирует открыть магазин кулинарии, то согласно матрице внешних приобретений выбирается стратегия конвергентных приобретений, так как кафе использует имеющиеся ресурсы для выхода на новый рынок: реализация полуфабрикатов, готовых салатов, вторых блюд и выпечки. Предполагается арендовать помещение рядом с кафе «РиС», или сделать необходимую пристройку (соблюдая строительные нормы), желательно в непосредственной близости от станций метро, что, конечно, удорожит стоимость аренды, но и увеличит проходимость магазина, а следовательно – уровень выручки и прибыли.Представим средние затраты, необходимые для организации магазина (табл. 2.10).Таблица 2.10Первоначальные затраты на организацию магазина кулинарииНаименование капитальных вложенийСтоимость, тыс. руб.Мебель офисная35Оргтехника 60Стеллажи, полки (по 5 шт)30Холодильная витрина 75Косметический ремонт80Итого280Необходимый персонал для работы нового салона: администратор магазина, продавцы (2 чел), грузчик/водитель на ½ ставки.Продукция завозится ежедневно из кафе, средняя сумма планируемой реализации в месяц – 200 тыс. руб., включая стоимость сопутствующих материалов (упаковка, зелень).Стоимость коммунальных услуг: связь - 400 рублей, электроэнергия - 150 рублей и теплоэнергия - 350 рублей, вода - 115 рублей, горячая вода - 200 рублей и очистка стоков (вывоз мусора) - 500 рублей. Таким образом, стоимость коммунальных услуг примерно составляет 1715 рублей. Стоимость аренды помещения в районе – 1000 руб./кв. м/месяц.Рассчитаем предварительные затраты на функционирование магазина в месяц (табл. 2.11):Таблица 2.11Среднемесячные затраты магазина кулинарии в месяц, руб.ИздержкиСуммаПостоянные издержкиАренда помещения (30 кв. м. х 1000 руб. /кв. м. = 30 000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды) 30 000Заработная плата (2 продавца консультанта х 18000 руб. /мес, грузчик-водитель – 7 тыс. руб., администратор – 20000 руб.) 63 000Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет, амортизация) 7 000Итого 100 000Переменные издержкиСтоимость реализации200 000Транспортные расходы20 000Итого220 000Всего320 000Таким образом, для организации магазина кулинарии и создания резерва его функционирования на 2 месяца необходимо затратить 280+320*2=920 тыс. руб.Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности кафе «РиС».ЗаключениеСтратегия деятельности предприятия, процесс ее планирования и разработки являются основной процветания фирмы на перспективу. Но в силу сложности процесса планирования и разработки стратегии, теоретиками стратегического менеджмента и маркетинга разработан ряд инструментов, позволяющих ускорить и облегчить данный процесс, что особенно актуально для небольших фирм или предприятий и руководителей с малым опытом работы. В теоретической части работы были уточнены понятия стратегии и целей предприятия,изучены этапы процесса стратегического планирования, определены основные виды стратегий роста предприятия и стратегические модели, которые предприятие может применять для определения своей позиции и дальнейших направления развития. К таким относятся: модель матрицы И. Ансоффа, позволяющую определить, как фирма должна развивать свою продукцию на занимаемом рынке; матрица внешних приобретений, позволяющая выбрать определенную и наиболее приемлемую стратегию роста фирмы, и новая матрица БКГ, определяющая взаимное влияние эффекта отношения издержек и объемов производства фирмы и жизненного цикла товаров (эффекта дифференциации).В практической части была проведена работа по использованию полученных теоретических знаний для стратегического планирования деятельности кафе «РиС», достаточно давно и успешно работающего на рынке услуг общественного питания, планирующего расширение деятельности. В результате проведенного анализа была разработана производственная программа кафе, определена рыночная позиция предприятия, а так же были сформированы основные направления дальнейшего его развития. На основе изучения стратегического сценария развития было выстроено дерево целей кафе, проанализированы возможные стратегии его дальнейшего развития, в том числе предложено создание магазина кулинарии, реализующего продукции данного кафе в розницу, проведены соответствующие расчеты. Рекомендуемая стратегия развития кафе «РиС» на перспективу - стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии кафе будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. А согласно матрице внешних приобретений, создание магазина кулинарии при кафе относится к стратегии конвергентных приобретений. Проведены предварительные расчеты затрат на создание магазина кулинарии.Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.Список использованных источниковАнсофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2009. – 288 с.Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2008Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕфремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2008Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок/Ф. Котлер, пер, с англ. М.: ACT, 2009. – 516с.Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛиндгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес, 2009Матрица Ансоффа. Товар – рынок. Источник - http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Отт, Р. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг/ Ричард Отт, пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008.-320с.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2007Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2007 20 Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlФатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009