Разработка презентаций и лекций по дисциплине "Современные концепции управления качеством".

Содержание
Введение
Раздел 1. Основы технологии управления
1.1.Инвариант управленческой деятельности
1.2.Общая характеристика понятия «технология»
1.3.Характеристика объекта управления
Раздел 2. Управление качеством продукции
2.1. Оценка качества продукции
2.2. Методы управления качеством продукции
2.3. Системный и процессный подходы управления качеством
Раздел 3. Концепции управления качеством
3.1. Основные принципы построения системы управления качеством продукции
3.2. Стандартизация в системе управления качеством
3.3. TQM – всеобщее управление на основе качества
3.4. Анализ причин и последствий отказов – FMEA
3.5. Метод расстановки приоритетов (МРП)
3.6. Бенчмаркинг
3.7. Концепция 6 sigma
3.8. Модель совершенствования бизнеса, разработанная Европейским фондом управления качеством. EFQM
3.9. Концепция CANBAN тянущая система pull system
Раздел 4. Качество образования
4.1. Система российского образования
4.2. Качество образования
Заключение
Список использованной литературы

Специалисты, имеющие "черный пояс", могут наниматься на условиях как частичной, так и полной занятости. Для оценки результатов их деятельности устанавливаются "нижняя и верхняя границы допуска" - за год работы специалист такой категории, нанятый на полную рабочую неделю, должен принести предприятию экономию от 500 тыс. до 1 млн долл. Выход за пределы нижней границы допуска означает несоответствие квалификации, превышение верхней границы маловероятно. Концепция "Бережливое управление", впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что концепция "Бережливое управление" подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия, она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы. Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), покэ-ёка (метод защиты от ошибок) и др. В этом списке специалисты-практики выделяют "управление потоком создания ценностей" как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции "Бережливое управление".
Основы интеграции. Итак, что же роднит концепцию "Шесть сигм", имеющую американские корни, с рожденной в Японии концепцией "Бережливое управление"? В первую очередь - обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Именно это существенным образом отличает их от многих "маститых предшественников", ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как "реинжиниринг бизнес-процессов". Концепции "Шесть сигм" и "Бережливое управление" идеально дополняют друг друга. Ответы на вопросы, касающиеся взаимодополнения этих концепций, можно найти в публикациях Майкла Джорджа, одного из первых идеологов Lean Six Sigma
Какие пробелы в концепции "Бережливое управление" может восполнить концепция "Шесть сигм"?
Концепция "Бережливое управление" не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех "Бережливого управления" во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции "Бережливое управление" недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д. Как раз об этом говорится в каждом учебнике по методологии "Шесть сигм".
Концепция "Бережливое управление" не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью - устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же "Шесть сигм" фокус на потребителей - ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции "Шесть сигм" DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define - определяй, Measure - измеряй, Analyze - анализируй, Improve - улучшай, Control - управляй.
В концепции "Бережливое управление" дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция "Бережливое управление" не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции "Шесть сигм".
Какие пробелы в концепции "Шесть сигм" может восполнить концепция "Бережливое управление"?
Дефекты - главная мишень концепции "Шесть сигм" - являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции "Бережливое управление" выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, "ложная экономия", заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; "многообразие" как результат применения неунифицированных элементов в процессах.
В концепции "Шесть сигм" не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства - с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции "Бережливое управление" анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.
Набор инструментов концепции "Шесть сигм" ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии "Шесть сигм" проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma - проектирование для концепции "Шесть сигм"). В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией "Бережливое управление".
Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов:
снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%;
сокращение времени предоставления услуг до 50%;
сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
снижение стоимости проектных работ на 30-40%;
сокращение времени выполнения проектов до 70%.
Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции "Шесть сигм" + "Бережливое управление" с результатами концепций "Шесть сигм" и "Бережливое управление", применяемых по отдельности, приведено на рисунке. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые.
В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак - любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д. Второй признак - недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс. Если приведенные результаты возможны на благополучных западных предприятиях, тогда появляется резонный вопрос: будет ли эта "штуковина" работать у нас? Прежде чем ответить на этот вопрос, приведем пример, когда не "заработал" один из семи простых инструментов качества - метод стратификации данных. После семинара в одной из консалтинговых фирм специалист предприятия решил проанализировать накопленные данные о дефектах. Дефекты на этом предприятии выявлялись различными методами: методом акустической эмиссии, ультразвуковым контролем, вихретоковым методом, магнитопорошковым и др. Классификации видов дефектов, которые можно было бы связать с причинами возникновения дефектов, на предприятии не существовало. Массив данных был расслоен по методам выявления дефектов, и затем был проведен анализ данных за весь период. Такой анализ результатов не дал, провести другой анализ природа данных не позволяла. В итоге статистические методы были забыты, а борьба с браком вылилась в увеличение штрафов.
Нужно ли знать в совершенстве весь набор инструментов и метрик Lean Six Sigma для того, чтобы начать проекты по улучшению? Не нужно. Принцип 20/80 справедлив и в отношении востребованности знаний специалистов категории "черный пояс". При реализации 80% проектов используется менее 20% изученных этими специалистами инструментов. Сложность применения концепции Lean Six Sigma кроется в простоте отдельных ее элементов. Большая часть проблем связана с неправильным сбором и подготовкой данных, как в описанном примере. Мы выделили несколько основных принципов, сопутствующих успеху как в применении простых статистических методов, так и при реализации концепции Lean Six Sigma:
заинтересованность руководства;
выделение ресурсов;
опыт успешных проектов.
При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции "Шесть сигм". Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
Приживутся ли на наших предприятиях Lean и Six Sigma или же будут оставаться заморской диковинкой? Успех порождает успех. Успех концепции "Шесть сигм" на американском рынке породил желание облачить в форму этой концепции и другие подходы, продолжая движение по пути постоянного совершенствования, или, проще говоря, чтобы опередить конкурентов.
В заключение мы пожелаем нашим предприятиям успехов в любых начинаниях по совершенствованию. Такие успехи должны пробудить желание изучать и апробировать новые концепции и методы повышения качества и снижения затрат. Благо, что концепция Lean Six Sigma позволяет совершенствовать свою деятельность постепенно, от проекта к проекту.
3.8. Модель совершенствования бизнеса, разработанная Европейским фондом управления качеством. EFQM
Модель совершенствования бизнеса, разработана Европейским фондом управления качеством – «EFQM Excellence Model», существует с начала 1990-х годов, представляя собой обобщенную модель совершенной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности. В основе модели – философии всеобщего качества управления и качества производства, на системном подходе к управлению, учитывающем интересы всех стейкхолдеров организации. На основании EFQM во многих европейских странах, с 1992 года проводятся конкурсы систем управления различных организаций. В России первый подобный конкурс («Премия Правительства РФ в области качества») был проведен в 1997 году, при этом модель EFQM претерпела некоторые изменения при перенесении ее на российскую почву (от нашего менталитета и особенностей русского языка).
Применение модели EFQM предполагает проведение исследования и измерения мощности управленческого потенциала предприятия, оценки эффективности системы управления любой организации, в том числе модель может помочь в проведении так называемой «самооценки».
Цель EFQM – создание в Европе системы, аналогичной премии Болдриджа в США и премии Деминга в Японии, которая смогла бы помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности за счет эффективного применения современных методов управления и улучшения качества процессов производства продуктов и услуг. 
Видение EFQM – мир, где европейские организации добиваются совершенства.
Миссия EFQM – быть движущей силой в деле достижения совершенства организациями Европы.
Структура модели совершенствования EFQM
Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев (рисунок 1): 
1) Группа «Возможности» включает в себя:
Лидерство;
Политика и стратегия;
Люди;
Партнерство и ресурсы;
Процессы.
2) Группа «Результаты» включает в себя:
Результаты для потребителей;
Результаты для работников;
Результаты для общества;
Ключевые результаты деятельности.
Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа критериев «Результаты» включает основные показатели и результаты деятельности компаний.  Стрелки на схеме отражают ее динамический характер. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах. Каждый критерий модели имеет балльную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Весовое содержание каждого критерия устанавливают эксперты EFQM и пользователи модели. Коэффициенты могут меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы «возможности» и «результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что указывает на одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно он используется.Рисунок 1 – Модель совершенствования EFQM
Девять критериев модели совершенствования EFQM содержат 32 субкритерия, детализирующими модель (в российской модели они называются «составляющими»). 
Критерий 1. Лидерство (100 баллов)
Лидеры лучших организаций (формальные и неформальные) на верхних, средних и низших уровнях управления организации определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Оценивается, насколько деятельность организации соответствует следующим утверждениям:
1a. Лидеры определяют миссию организации, стратегию развития и ценности, демонстрируя на личных примерах приверженность процессу совершенствования.
1b. Лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и совершенствовании системы управления организации.
1c. Лидеры непосредственно работают с потребителями, партнерами и представителями общества.
1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
1c. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению. 
Критерий 2. Политика и стратегия (80 баллов)
Ведущие организации мира реализуют свою миссию и стратегию, ориентируясь на интересы всех стейкхолдеров с учетом рыночной специфики, при разработке политики учитываются стратегические планы, цели и структура процессов организации. Следующие четыре субкритерия характеризуют деятельность организации в этом направлении:
2а. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон.
2b. Политика и стратегия разрабатывается на основе информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности.
2c. Политика и стратегия развивается, пересматривается и актуализируется.
2d. Политика и стратегия развертывается с учетом структуры ключевых процессов.
Критерий 3. Люди (90 баллов)
Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять субкритериев:
3а. Работа с персоналом планируется, управляется и совершенствуется.
3b. Уровень знаний и компетентности работников измеряется, развивается и поддерживается.
3c. Работники вовлекаются в деятельность по реализации политики и стратегии организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.
3d. Существует диалог между работниками и организацией.
3e. Поощрение, признание заслуг и забота о работниках. 
Критерий 4. Партнерство и ресурсы (90 баллов)
Этот критерий характеризуют пять субкритериев:
4а. Связи с внешними партнерами установлены и управляются.
4b. Ведется управление финансовыми ресурсами.
4c. Ведется управление недвижимыми активами, оборудованием и материалами.
4d. Ведется управление технологиями.
4e. Ведется управление информацией и знаниями.
Критерий 5. Процессы (140 баллов)
Пять следующих субкритериев характеризуют деятельность организации в этом направлении:
5а. Процессы организации систематически проектируются и управляются.
5b. Процессы совершенствуются с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
5c. Проектирование и разработка продуктов и услуг ведется на основе нужд и ожиданий потребителей.
5d. Продукты и услуги производятся, поставляются потребителям, и сопровождаются последующим обслуживанием.
5e. Установлены и постоянно улучшаются взаимоотношения с потребителями.
Критерий 6. Результаты для потребителей (200 баллов)
Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:
6а. Измеряемые показатели восприятия. 
6b. Индикаторы деятельности.
Критерий 7. Результаты для работников (90 баллов)
Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:
7а. Измеряемые показатели восприятия. 
7b. Индикаторы деятельности.
Критерий 8. Результаты для общества (60 баллов)
Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
8а. Измеряемые показатели восприятия. 
8b. Индикаторы деятельности.
Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (150 баллов)
Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
9а. Показатели эффективности деятельности.
9b. Ключевые индикаторы деятельности.
Каждый из приведенных 32 субкритериев имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, субкритерий «2a. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:
2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.
2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон. 
2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.
Иерархия критериев модели EFQM отражена на рисунке 2.  Между различными критериями модели имеется сильная взаимосвязь, которую отражают линии внутри схемы модели (рис. 1). Изменение в одном из критериев, влечет за собой изменение всех остальных. «Взаимосвязано» или «Каждое взаимосвязано с каждым» – именно таким слитным написанием этих определений символизируют тесную взаимосвязь элементов модели многие консультанты и практики модели EFQM.
Внутри групп критериев «Результаты» также наблюдаются динамичные связи ближайших и отдаленных (по времени) показателей (рисунок 3). 
Рисунок 2 – Структура критериев модели EFQM
Рисунок 3 – Динамика  группы критериев «Результаты» модели EFQM
В 2003 году EFQM определил «красные дорожки» внутри модели, которые указывают на ключевые для организации темы: «коммуникации», «знания», «процессный подход», «рынок и исследование рынка» и т.д. «Красные дорожки» объединяют субкритерии различных критериев модели в динамические цепочки. Например, «красная дорожка» процессного подхода формирует следующую логическую динамическую цепь:
а)      субкритерий 1b говорит о том, как лидеры совершенствуют систему менеджмента;
б)     субкритерий 2b показывает, как политика и стратегия развертываются через сеть процессов организации;
в)      субкритерии 5а и 5b отражают то, как эти процессы разрабатываются, управляются и улучшаются;
г)      критерии группы «Результатов» измеряют эффективность процессов организации.
Такая «красная дорожка» показывает, насколько успешно лидеры разрабатывают, развертывают и совершенствуют политику и стратегию на  основе процессного подхода.
Возвращаясь к весовой составляющей модели, характеризующей важность элементов для совершенства организации, отметим, что для критериев группы «Возможности» баллы между субкритериями распределяются в равных пропорциях. В критериях группы «Результаты» вес субкритериев распределяется следующим образом:
6a – 75%;
6b – 25%;
7a – 75%;
7b – 25%; 
8a – 25%;
8b – 75%;
9a – 50%;
9b – 50%.
Организации Европы, принимающие подходы к совершенствованию EFQM, независимо от сферы деятельности, организационной формы и размера, разделяют предлагаемые фондом основополагающие принципы построения бизнеса или фундаментальные концепции совершенствования (The Fundamental Concepts of Excellence ), которые формируют основу философии всеобщего качества в интерпретации Европейского фонда управления качеством. Основными элементами концепции являются:
Ориентация на результат – это достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров. В стремительно меняющемся мире лучшие организации демонстрируют оперативность, гибкость и отвечают все новым требованиям заинтересованных сторон. Ведущие компании измеряют и прогнозируют нужды и пожелания своих клиентов, партнеров, акционеров, общества, анализируют их мнения, исследуют опыт других организаций.
Ориентация на потребителя – это создание значимой для потребителя ценности. Организации знают и точно понимают нужды своих потребителей, сознают, что потребитель – главный судья качества продуктов и услуг. Они также понимают, что лояльность клиентов и увеличение доли рынка напрямую зависят от удовлетворения нужд и ожиданий, как уже имеющихся, так и потенциальных потребителей. Компании сегментируют своих потребителей с целью добиться лучшего их удовлетворения, контролируют деятельность своих соперников на рынке и понимаютсвои конкурентные преимущества.
Лидерство и постоянство цели – это очевидное и вдохновляющее лидерство вместе с постоянством цели. Лидеры ведущих организаций способны устанавливать ясные направления развития. Делая это, они объединяют и мотивируют других лидеров на вовлечение своих подчиненных. Лидеры показывают возможности адаптации и корректировки направлений развития в условиях непрерывных изменений внешней среды, а также умение убедить в своей правоте и повести за собой людей. 
Процессный подход к управлению на основе фактов – это управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов. Успешные организации обладают эффективной системой управления, учитывающей нужды и ожидания всех заинтересованных сторон и разработанную с целью их максимального удовлетворения. Управленческие решения принимаются на основании надежной информации о текущем и прогнозируемом состоянии бизнес-процесса или его отдельных этапов, о потребностях заинтересованных сторон, их мнениях и ожиданиях, о деятельности других организаций, включая конкурентов.
Развитие и вовлечение персонала – это увеличение вклада работников посредством их развития и вовлечения в процесс совершенствования. Топовые компании осознают необходимость повышения компетенции и профессионализма организации для достижения поставленных целей и решения стратегических задач. Они подбирают и обучают сотрудников, чтобы обеспечить, поддерживать и повышать конкурентоспособность организации сегодня и в будущем.
Непрерывное обучение, инновации и улучшение – это вызов существующему положению и проведение эффективных изменений с применением знаний и реализацией потенциалы инноваций и улучшений.
Развитие партнерских отношений – это развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений. Ведущие организации сознают, что в быстро меняющемся мире успех может зависеть от надежных партнерских отношений. Партнерство позволяет преумножать ценность для заинтересованных сторон.
Корпоративная социальная ответственность – это построение структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон. Ведущие организации с целью сокращения рисков ищут возможности для взаимовыгодных отношений с обществом, поддерживая и повышая уровень доверия к организации. Они осознают свое влияние, как на сегодняшнюю, так и будущую ситуацию в обществе, и минимизируют негативные воздействия со своей стороны.
Смысловым завершением модели по версии EFQM является матрица оценки RADAR. Она состоит из четырех элементов:
а)        Results- результаты
б)       Approach – подход
в)       Deployment - развертывание,
г)        Assessment and Review - оценка и пересмотр

Рисунок 4 – Матрица  оценки RADAR
Эта логика устанавливает, что организации необходимо:
а)      В процессе выработки стратегии и политики организации определять Результаты, на достижение которых она нацелена. Эти Результаты охватывают все аспекты деятельности организации, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами;
б)     Для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных подходов;
в)      Системно развертывать подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию;
г)      Оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения. Исходя из этого, определять приоритетные области для улучшений, планировать и проводить мероприятия по совершенствованию.
При использовании организацией модели, в целях, например, самооценки, элементы логики RADAR (Подход, Развертывание, Оценка и Пересмотр) будут относиться к каждому критерию из группы «Возможности», а элемент «Результаты» будет относиться к каждому критерию группы «Результаты».
Результаты. Результаты описывают то, чего организация достигает. Результаты должны показывать положительные тенденции и/или демонстрировать устойчивость. Должны быть установлены цели. Деятельность должна сравниваться с таковой у конкурентов, в особенности лучших в своем секторе и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых результатов с примененными подходами должна быть ясна. Результаты должны охватывать все необходимые области, где это помогает пониманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты должны быть сегментированы, например, по видам потребителей или отделам организации.
Подход. Подход включает то, что организация планирует сделать, и причины для этого. Совершенные организации должны использовать обоснованные подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется настоящими и будущими потребностями организаций; он реализуется в четко определенных и разработанных процессах и точно ориентирован на потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны быть интегрированы. Интегрированный подход четко базируется на политике и стратегии и связан с другими подходами, где это необходимо.
Развертывание. Это понятие связано с деятельностью организации по реализации подхода. В совершенной организации подход будет системно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хорошо планируется и вводится способом, подходящим для организации.
Оценка и пересмотр. Рассматривается деятельность организации по анализу и улучшению подхода и его развертывания.
Методика RADAR дает количественную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации. Логика RADAR предполагает оценку организации от «Результатов» к «Возможностям». Один из создателей модели EFQM Тито Конти называет такую оценку на базе модели подходом «справа налево». Диагностический цикл RADAR начинается с результатов и ориентирован на поиск причин. То есть, когда речь идет о применении RADAR не только для балльной оценки, а для исследования организации, диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчетов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Схема на рисунке 11 иллюстрирует подход к оценке «справа налево», инкорпорированный в методику RADAR.
Комментируя диагностический подход к организационной оценке (самооценке), Тито Конти говорит следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала – возможности, затем – результаты (слева направо). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки – диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к вызвавшим их организационным причинам». Такая диагностика (то есть «самооценка») является «профилактическим исследованием».
Максимально возможная оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:
а)      0 баллов – безнадежные (нет признаков стремления к совершенству);
б)     до 250 баллов – ищущие;
в)     250-500 баллов – совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);
г)      500-750 баллов – уровень лауреатов Европейской премии EFQM;
д)    более 750 – баллов «мировой класс».
Сегодня все больше организаций из России участвуют в работе EFQM. Однако процессы интеграции России в европейское и мировое экономическое пространство и необходимость внедрения современных методов управления на отечественных предприятиях должны многократно увеличить представительство России в EFQM.
3.9. Концепция CANBAN тянущая система pull system
Применяемая преимущество в японской практике управленческого менеджмента, система CANBAN, тянущая система, pull system, является наиболее распространенной разновидностью концепции «точно в срок». Она обеспечивает организацию непрерывным материальным потоком при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.
Сегодня наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что послужило причиной разработки систем «мгновенного» управления запасами, к которым относится рассматриваемая система CANBAN, разработанная корпорацией Toyota Motors – одна из первых попыток практического внедрения системы «точно в срок».
Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.
В итоге, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:
с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.
Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки (canban, в переводе с японского языка – «карточка»). Применяют два вида карточек:
карточки производственного заказа, в которых указывается количество единиц продукции, которое необходимо изготовить на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.
Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.
Предприятия, практикующие систему CANBAN, получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом, запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP – только 10-20 раз в год.
Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования «ноль запасов», становится требование «ноль дефектов». Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.
Важными элементами системы CANBAN являются:
информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
система всеобщего (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции;
система выравнивания производства.
Основные преимущества системы CANBAN:
короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.
Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.
Основные недостатки системы «точно в срок»:
сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.
Раздел 4. Качество образования
4.1. Система российского образования
Систему образования в Российской Федерации составляют:
последовательно реализуемые образовательные программы и государственный образовательный стандартобразовательные учреждения, реализующие эти образовательные программы и государственный образовательный стандарторганы управления и другие организации, осуществляющие руководство и управление системой образования.
В Российской Федерации реализуются два типа образовательных программ (см. Схема 1):
Схема 1. Структура системы образования Российской Федерации.
Общее образование;
Общее образование направлено на интеллектуальное, нравственное, эмоциональное и физическое развитие личности; формирование общей культуры личности; р