Применение инновационных технологий для совершенствования организации труда работников метрополитена

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ В СФЕРЕ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ
1.1 Инновационный подход в управлении трудом
1.2 Правовое обеспечение организации труда
ГЛАВА 2 СИСТЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА МЕТРОПОЛИТЕНЕ
2.1 Общая характеристика ГУП «Петербургский метрополитен»
2.2 Применение инновационных технологий в управлении трудом работников ГУП «Петербургский метрополитен»
2.2.1 Инновационное планирование труда
2.2.2 Инновационная организация труда
2.2.3 Инновационный контроль и мотивация труда
ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ИНОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ МЕТРОПОЛИТЕНА
3.1 Модель оценки эффективности организации труда
3.2 Система сбалансированных показателей организации труда
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Опыт передовых предприятий сферы транспортных услуг показал важность повышения квалификации (качества) персонала работающего с инновациями.С целью стимулирования работников ГУП «Петербургский метрополитен» предлагается провести ряд мероприятийВ отношении безопасности работников метрополитена.Предлагается организовать секцию рукопашного боя. Посещение секции должно быть обязательным для работников пропускной системы, машинистов метропоезда, а также по желанию остальным работникам. Организация секции рукопашного боя позволит простимулировать мотивацию работников в отношении безопасности труда на метрополитене.В отношении материальной мотивации работников метрополитена.Предлагается создание фонда дополнительных стимулирующих выплат, который необходимо создать в части за счет освободившихся ставок после сокращения определенных сотрудников. Из данного фонда может выплачиваться материальная помощь, осуществляться возврат проезда и лечения сотрудников метрополитена в размере до 50% от потраченной сумы (с предъявлением подтверждающих документов). В отношении карьерной мотивации.Среди перечня мероприятий, способствующих повышению качества персонала, занимающегося инновациями, следует особо выделить повышения квалификации и переподготовки, способствующих расширению спектра знаний, умений, навыков, квалификации, коммуникаций персонала.Ранее был описан пример повышения квалификации руководителя. Так же необходимо способствовать развитию работников уровня служащих и рабочих. Обучение должно производиться как в «Технической школе», которая принадлежит ГУП «Петербургский метрополитен», так и вне организации – в специализированных учебных заведениях.Основные формы обучения: овладение функциями на рабочем месте в процессе работы, ротация, повышение квалификации в рамках конкретной должности, овладение профессией под руководством наставника, курсы по изучению конкретной тематики, самообразование.Также, в связи с увеличением объема работ и повышенной стрессовой нагрузкой работникам метрополитена необходимо предоставить абонементы в бассейн. Данная процедура является оздоравливающей, развивающей тело и снимающей напряжение.Таким образом, особое место в инновационной деятельности отводится интеллектуальной деятельности человека. В инновационном процессе наиболее характерен персонифицированный характер труд ученого, разработчика, исследователя, но именно персонал предприятия осуществляет процесс преобразования научного знания внововведение, делает возможным его промышленное использование.ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ИНОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ МЕТРОПОЛИТЕНАВ таблице 3 представлена разработанная система применения инновационных технологий для совершенствования организации труда работников ГУП «Петербургский метрополитен».Таблица 3 – Применение инновационных технологий для совершенствования организации труда работников метрополитенап/пНаправленияРезультатСпособ1Инновационное планировании труда1.1. Планирование трудовых процессов Создание рациональной модели труда1.2. Планирование человеческих ресурсовПроектирование трудовых процессов2Инновационная организация труда2.1. Внедрение современного оборудованияОптимизация рабочего места2.2. Создание удобства и комфорта для работы исполнителейПрименение технологии «умный объект»2.3. Применение стандартов экологического менеджментаАттестация и рационализация рабочих мест2.4. Внедрение современных видов оборудования и оснасткиАвтоматизация рабочих мест, использование современных средств связи, сигнализации2.5. Использование эффективных сценариев работыИспользование информационно-управляющей среды, услуги доступа к сети Интернет, электронной почты, приложений2.6. Бесперебойное качественное обслуживание рабочих мест, обеспечение непрерывного, ритмичного и синхронного функционирования рабочих местИспользование услуги доступа к сети Интернет, электронной почты, приложений2.7. Применение информационных технологий3Инновационный контроль труда3.1. Автоматизация концепции визуального управления Создание средств (слайдов, фильмов), информирующих о том, как должна выполняться работа.3.2. Увеличение числа РМ с автоматизированным контролем3.3. Повышение социальной ответственности4Инновационная мотивация4.1. Развитие внутренней мотивации к эффективной трудовой деятельности  Создание средств (слайдов, фильмов), информирующих о том, как должна выполняться работа.4.2. Внедрение инновационных методов стимулирования труда Совершенствование системы оплаты труда На основании таблицы 3 ГУП «Петербургский метрополитен» предлагается провести ряд мероприятий по внедрению инноваций, которые позволят усовершенствовать организацию труда работников метрополитена.Приведем систему оценки эффективности применения инновационных технологий в организации труда работников метрополитена.3.1 Модель оценки эффективности организации трудаНа сегодняшний день существует несколько методов, с помощью которых возможно провести анализ содержания работы. Одним из них является метод, при котором осуществляется наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех выполненных им действий и задач. Другой метод заключается в сборе информации, которая была получена при собеседовании с работником или его непосредственным руководителем. Данный метод является менее точным за счет искажения информации, которые получаются вследствие восприятия опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод осуществляется посредством заполнения вопросника или посредством описания работы или требований, предъявляемых к ней. Информация, получаемая при анализе содержания работы, есть основа для большей части мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На основе такой информации осуществляется создание должностной инструкции, которая в свою очередь представляет перечень основных обязанностей сотрудника. [42]Исследование проблем рациональности и эффективности впервые было произведено и отражено в работах профессораМВТУим.Н.Э.БауманаОсипаАркадьевичаЕрманского.В1928годуонопубликовалстатью«Окритериирациональности»,вкоторойглавнымиэлементамивпроизводственнойдеятельностибылиназваны [42]:1)расходуемаяприэтомэнергиявсехпроизводственныхфакторов,2)достигаемыйблагодаряэтойзатратеэнергииполезныйрезультат,илисовершаемаяполезнаяработа.гдеmудельнаявеличинаполезнойработынаединицузатратэнергии;R-общаявеличинавыполненнойработы;E–общийрасходэнергиинавыполненнуюработу.Очевидно,что,используяэтотподходнельзясчитатьсамойрациональнойтакуюорганизациюработы,прикоторойполучаетсямаксимальныйэффект(величина)работы,нодостигаетсяонценойогромныхзатратэнергии.Состоронырасходаэнергии,тонаименьшаяеговеличинаможетпривестикничтожномурезультатуилиотсутствиюегововсе. Следовательно, целесообразно идти по пути совершенствования всех элементов организации труда, учитывая экономию всех видов энергии.[42]Модель оценки организации труда.Уровень разделения труда (Кр.т)рассчитывается по формуле:гдеtн.р – суммарное время выполнения рабочими не предусмотренной заданием работы в течение смены, мин.Тсм – продолжительность рабочей смены, мин.;N–число работников.Социальная составляющая, экономия в оплате труда.Уровень кооперации трудагдеTфакт.к– фактическое суммарноевремявыполненияработником работы, используя кооперацию труда в течение смены,мин.Тсм–продолжительностьрабочейсмены,мин.N–числоработников.Социальная эффективность, экономия в оплате труда.Уровень организации рабочих мест (Кр.м.) по формуле:гдеmр.м.m – количество рабочих мест, организованных по типовым (прогрессивным) проектам;nр.м. – общее количество рабочих мест.Уровень оснащенности рабочих мест (Косн.м)рассчитывается по формуле:гдеSф – число единиц оснастки, инструментов, фактически применяемых на рабочем месте;Sп – число единиц оснастки, инструментов, предусмотренных инновационной технологией организации рабочих мест.Производительность труда.Уровень использования рациональной модели трудового процесса (Крац.м) по формуле:гдеnрац. м. – количество рабочих мест, использующих рациональные модели труда;n р.м. – общее количество рабочих мест.Уровень профессиональной подготовки работниковгдеЧр.о. – численность работников, прошедших обучение по профессии или управлению рабочим временем не ранее 3-лет с настоящего времени;Чр.общ. – общая численность работников Производительность труда, социальная эффективность.Уровень энергосбережения в производственных помещенияхгдеПэ.сб. – количество производственных помещений, в которых применяются энергосберегающие технологии;Побщ. – общее количество помещений.Производительность труда, социальная эффективность.Для оценки общего уровня организации труда рассчитанные коэффициенты, характеризующие отдельные элементы, сводятся в общий коэффициент – Уо.т., который определяется как средняя геометрическая величина по формуле:гдеК1, К2, … Кn – фактические значения отдельных частных коэффициентов организации труда;n – количество частных коэффициентов. [42]3.2 Система сбалансированных показателей организации трудаBalancedScorecard – BSC (в переводе с английского языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. [10]BSC – это структура, которая позволит ГУП «Петербургский метрополитен» перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают и соответствующее поведение людей, ее реализацию данной стратегии.BSC есть инструмент формулирования стратегии, управления и контроля эффективности деятельности организации в целом, а также ее подразделений, менеджеров и сотрудников в контексте достижения стратегических целей компании;Разработка системы сбалансированных показателей деятельности ГУП «Петербургский метрополитен» (BalancedScorecard– BSC) необходима для обеспечения стратегического управления развитием предприятия на основе сбалансированных показателей.Для разработки системы сбалансированных показателей необходимо:– разработать структуру системы сбалансированных показателей;– разработать стратегические задачи и показатели, отражающие их выполнение;– выполнить организационную привязку стратегических задач и показателей;– разработать процедуры формирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей деятельности;Методический подход к разработке системы сбалансированных показателей основывается на методологии BalancedScorecard, впервые предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 году.В рамках методологии BKG используется 4-е базовые проекции (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие). Разрабатываемые сбалансированные показатели согласуются с критериями эффективности бизнес-процессов.Система сбалансированных показателей предприятия (BSC –BalancedScorecard) представляет собой инструмент управления, позволяющий перевести стратегию в систему четко поставленных задач, а также показателей, измеряющих степень выполнения данных задач. Система сбалансированных показателей (BSC –BalancedScorecard) служит для обеспечения взаимосвязи стратегического и тактического уровня управления.[10]Миссия и видение на основе ожиданий собственников определяют целевое состояние бизнеса в долгосрочной перспективе, задают основные направления развития предприятия. На базе миссии и видения разрабатывается и согласовывается с высшим руководством и собственниками стратегия развития предприятия, устанавливающая стратегические цели в ключевых областях деятельности предприятия и способы их достижения, приоритетные направления использования ресурсов и концентрации усилий компании по достижению стратегических целей.Сформулированная стратегия с помощью системы сбалансированных показателей транслируется в конкретные задачи, по каждой из которых определяются показатели, измеряющие результат их выполнения. Установленные показатели закладываются в текущие планы и бюджеты подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом. Фактическое выполнение стратегических показателей, отслеживаемое с помощью подсистемы управленческого учета, формирует обратную связь о реализации стратегии предприятия. Основная цель системы сбалансированных показателей заключается в обеспечении реализации стратегии предприятия посредством формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями высшего руководства предприятия и текущей деятельностью его бизнес-единиц и подразделений.[10]Вопросы на которые должны отвечать аналитические показатели человеческих ресурсов.Насколько удовлетворены и заинтересованы в своей работе наши сотрудники?Насколько они здоровы и какова степень их защищенности на рабочем месте?Как у нас соблюдается этические нормы и насколько многообразен персонал?Есть ли у нас специалисты, обладающие требуемыми знаниями и навыками?Насколько эффективны коммуникативные процессы компании?[10]Преимуществом системы сбалансированных показателей заключается в том, что организация, внедрившая эту систему, получает своего рода «систему координат» действий в соответствии со своей стратегией для любых уровней управления. Сотрудники организации, все ее ресурсы посредством системы мотивации, которая тесно завязана на КПР, будут сориентированы стратегией данной организации и направлены на ее исполнение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение системы состоит из нескольких этапов:1. Формулировка целей. На данном этапе происходит понимание и согласование общих задач, стоящих перед организацией – самый первый и самый необходимый шаг в построении, что авторы BSCназывают «стратегически ориентированной организацией». 2. Определение перспектив, или направления показателей. На данном этапе осуществляется распределение целей по перспективам. Следующий этап – определение направления деятельности, необходимые для реализации стратегических целей. В этом случае используется схема четырех направлений показателей, в индивидуальных случаях применяют метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».Рисунок 7 – Схема четырех направлений показателей3.На данном этапе уточняются задачи, которые необходимо решить для достижения целей, а также распределить в соответствии с направлением деятельности.4.Затем необходимо установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами. То есть необходимо определить влияние выполненных задач на достижение цели, а также определить взаимосвязь задач. Определив факторы влияния, становится проще привести задачи и цели к единой системе. Завершающим действием этапа становится создание «карты стратегических задач».5. Определение измерителей целей. Каждая стратегическая задача и цель измеряется определенными показателями, выражающимися количественно. На основании данных показателей и нормативных значений, а также допустимых границ отклонения от целевого значения осуществляется построение «карты показателя».6. Разработка программ по достижению целей и задач.Целевая программа разрабатывается для того, чтобы осуществить необходимые изменения на наиболее проблемных участках организации, где не является возможным существенное улучшение показателей.7. Интеграция BSC в систему управления. С учетом показателей осуществляется распределение человеческих и финансовых ресурсов, а также осуществляется установление зон ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему организации, а также в управленческую отчетность. «Приборные панели» менеджеров формируются для каждого сотрудника, который является ответственным. Такая «приборная панель» включает показатели, которые необходимы для осуществления контроля над ходом выполнения задач. На этом же этапе осуществляется связь мотивации сотрудников с выполнением задач, которые предусмотрены сбалансированной системой.8. Внедрение. На данном этапе осуществляется реализация плана изменений. Затем система управления организацией начинает свое функционирование, основой которого является разработанная система концепции BSC.9. Корректировка. ССБ не может не изменяться. Осуществление задач, резкие изменения на рынке требуют постоянного анализа и коррекций BSCорганизации. Данное мероприятие обычно проводится один раз в год, но все-таки имеет зависимость от скорости изменений, на основании чего и приводится пересмотр и коррекция BSC.[10]Рассмотрим более подробно механизм действия системы сбалансированных показателей BSC.После внедрения некоторые организации сталкиваются с ситуацией, когда система BSC перестает работать.Такая проблема происходит в следствие того, что система ССП существует сама по себе и не имеет связи с другими элементами управления организацией, такими как: системами бюджетирования и управленческого учета, инструменты стратегического развития и оперативного управления. То есть сбалансированная система должна иметь с организацией единое развитие, ориентацию на стратегию всех подразделений, вплоть до отдельно взятого сотрудника организации.Для развития организации в соответствии со своей стратегией необходимо:– всякая подсистема управления должна вносить свой вклад в осуществление стратегии;– всякая система управления должна служить своего рода источником информации для ССП;– затем ССП будет способствовать успешной работе остальных подсистем.На рисунке 8 представлен процесс каскадирования системы сбалансированных показателей.Рисунок 8 – Процесс каскадирования системы сбалансированных показателейПервоочередным делом является связь ССП с системой стратегического управления. В противном случае ССП станет всего лишь разрозненным набором показателей, которые ни коем образом не влияющие на стратегическое развитие организации.В стратегическом управлении важным инструментом является стратегическое планирование. Так как именно на основе информации, полученной посредством планирования, осуществляется разработка стратегической карты и формирование показателей. Но все же стоит сказать, что, к сожалению, стратегическое планирование во многих российских организациях просто отсутствует. Большинство проектов по внедрению ССПимеют начальный этап – сбор информации для формализации стратегии. На основе результатов интервьюирования топ-менеджеров, также анализа предложений ключевых сотрудников подготавливается отчет, на основе которого осуществляется разработка стратегической карты организации. Вместе с тем структура ССП может послужить отличной основой для разработки полноценной стратегии организации.Распределение целей осуществляется на основании 4-х ключевых перспектив – финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие, которые позволяют организации осуществлять развитие всесторонне и сбалансировано.[10]Воздействие сбалансированной системы и системы бюджетирования может осуществляться на 3-х уровнях. Первый, ССП задает основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в свою очередь являются отправной точкой для того, чтобы определить бюджетную модель. Также система бюджетированияможет предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. На практике достаточно опасным становится использование финансовых показателей как стратегическую цель, не прибегнув к проверке их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность.[10]Однако при этом возрастают и риски. А осуществляя проверку показателей в финансово-экономической модели, которая достаточно часто заложена в систему бюджетирования, можно провести «анализ чувствительности», то есть провести оценку факторов, которые могут повлиять на достижение данного показателя.Третий уровень имеет связь с распределением финансовых ресурсов организации между стратегическими целями: каждая бюджетная статья или заявка должна иметь привязку к той или иной стратегической цели. Это выглядит так: в любой бюджетной заявке указывается стратегическая цель, показатель, который улучшается посредством ее выполнения, и результат, который необходимо достигнуть. В итоге можно оценить необходимое количество денежных средств для достижения стратегической цели.Важным также является деление на инвестиционные затраты, которые не имеют способности приносить немедленную выгоду, и оперативные затраты, которые имеют связь с регулярной деятельностью организации.Поддержка сотрудников организации является важным условием успешного функционирования ССП. Сотрудники осведомляются не только о стратегических целях организации, но и о том, как их деятельность важна для продвижения и реализации намеченной стратегии. Поэтому важным является привязка ССП к системе мотивации сотрудников организации. [10]Как правило, после внедрения ССП практические каждый сотрудник получает дополнительный компонент к своей заработной плате, который имеет зависимость от степени достижения стратегических целей. Данное вознаграждение, которое имеет привязку к ССП, сочетаемо с существовавшими ранее различными системами выплат. Система мотивации не должна осуществлять ориентацию исключительно на решение стратегических задач, в противном случае сотрудники станут меньше внимания уделять своим оперативным задачам. Наилучшим вариантом станет разделение компенсационного пакета на части: одна будет привязана к стратегическим целям, а другая будет иметь привязку к оперативным целям.Также ССП может послужить хорошей основой для делегирования полномочий.Результатом внедрения ССП становится четкое понимание обязанностей почти всех сотрудников организации, то есть выстраивается некая схема взаимодействия между подразделениями. При этом стоит сказать об еще одном важном преимуществе внедрения ССП: менеджер получает возможность самостоятельно осуществлять контроль результативности своей деятельности.А так как самоконтроль являет сильное влияние на мотивацию сотрудника, то результатом станет появление желания выполнить свои обязанности как можно лучше.Идея сбалансированной системы показателей (BalancedScorecard) направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она дает ответы на четыре важнейших для организации вопроса (таблица 4):Таблица 4 – Ответы на вопросы «проекция – ключевой вопрос»ПроекцияКлючевой вопросФинансыКак стратегия повлияет на финансовое состояние компании?КлиентыКак мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?Бизнес-процессыКакие процессы стратегически важны?Обучение и развитиеКак мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?Каждая из проекций содержит в себе вопрос, который является ключевым и ответом, на который является ассоциация с данной проекцией. Ответ есть цель, достижение этих целей будет являться свидетельством продвижения на пути реализации стратегии. Между проекциями должна существовать четкая причинно-следственная связь. В организации, которая уже завершила разработку ССП, реализация стратегического процесса осуществляется сверху вниз.На первом этапе необходимо определять финансовые цели и ориентиры. Данные действия осуществляются посредством видения высшего менеджмента. Далее определяется круг проблем, которые связаны с идентификацией потребителей, а также разрабатывается меры направленные на улучшение восприятия клиентом услуг предоставляемых организацией. После обозначения желаемых целей необходимо начать поиск средств, с помощью которых возможно их достижение. При этом осуществляется определение мероприятий направленных на совершенствование внутренних бизнес-процессов, которые созданы с целью качественного предложения и достижения результатов. Само совершенствование бизнес-процессов имеет зависимость от применяемых технологий, квалификации и опыта работников, а также внутреннего климата в коллективе и других факторов. Необходимо понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. После того, как новая система стала базой для формирования гипотез в отношении поставленных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.[10]На сегодняшний день ССП превратилась, в своего рода, широкую управленческую систему. И поэтому многие представляют ее в виде рамочной структуры всего процесса оперативного управления, который состоит из нескольких субпроцессов:перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления; коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. Реализация ССП в рамках организационной иерархии осуществляется сверху вниз. Это связано с тем, что система работает на уровне всей организации, а затем спускается на уровни хоз.подразделений и в некоторых случая на отдельных сотрудников.Показатели результативности дают возможность отследить реализацию стратегии и корректировать ее в зависимости с изменяющимися условиями, одновременно обеспечивая основу, необходимую для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.[10]В таблице 5 приведены примеры используемых показателей для различных проекций.Таблица 5 – Индикаторы для различных проекцийФинансовые индикаторы: совокупные активы совокупные активы на сотрудника доходы к совокупным активам доходы на сотрудника доходы от новых продуктов прибыль к совокупным активамприбыль на сотрудника Индикаторы по клиентам: количество клиентов доля рынка средний оборот на клиента среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом индекс лояльности клиентов индекс удовлетворенности клиентов Индикаторы процессов: своевременная доставка рост производительности административные расходы оборачиваемость складских запасов время подготовки производства стоимость административных ошибок прямые контакты с клиентами Индикаторы обучения и роста: Индикаторы обучения и роста: текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия ежегодные затраты на обучение на человека индекс удовлетворенности сотрудников «Баланс» ССП являет многоплановость, то есть охватывает взаимосвязь различных показателей. К таким показателям можно отнести: финансовые и нефинансовые показатели, стратегические и операционные уровни управления, прошлые и будущие результаты, а также внутренние и внешние аспекты деятельности организации. [10]Для облегчения предоставления большого объема информации разработаны некоторые приемы. На рисунке 9 представлен пример стратегической карты. Рисунок 9 – Пример стратегической картыСоздание стратегической карты –есть важный и необходимый шаг, который осуществляется с целью опередить перспективы, цели и показатели, а также причинно-следственные связи между ними. С помощью стратегической карты донесение роли в развитии стратегии организации до отдельных подразделений становится легче. Создать стратегическую карту предоставляется возможным на любом уровне управления. И каждый уровень, в свою очередь, сможет видеть свое место на общей стратегической карте (приложение 10).Стратегическая «тема»– это сгруппированные одинаковые цели и их показатели результативности. С помощью стратегической темы общая стратегия становится более понятной, также ее с помощью возможно снижение объема информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 6 показана проработка трех «тем»– стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.Концепцию ССП неправильно понимать только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели есть важная часть концепции ССП, но они не могут отразить полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели, которые являются детальным отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию.[10]Таблица 6 – Показатели стратегических направленийПоказатели стратегических финансовых направленийСтадияСтратегические направленияРост дохода и расширениеструктуры деятельностиСокращение издержек и увеличение производительностиИспользование активовСбор «урожая»Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентамДоходы/персоналИнвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)Устойчивое состояниеДоля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиентаСобственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активовРостПрибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентовСебестоимость единицы (единицы производства, сделки)Окупаемость ПроизводительностьКаплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:четкое формулирование стратегии;передачу стратегии внутрь всей компании;согласование стратегии компании с целями персонала;связывание целей с годовым бюджетом;идентификацию и согласование стратегических инициатив;выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.В рамках ССП различаются показатели, которыми возможно измерить достигнутый результат, а также показатели, которые могут отражать процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны иметь взаимную увязку, это необходимо для реализации первых посредством вторых.Основным назначением ССП является усиление стратегии, ее формализация, проведение и донесение до каждого сотрудника организации, а также обеспечение мониторинга и обратной связи для того, чтобы отследить и генерировать организационные инициативы внутри структурных подразделений. Внедряя рассматриваемую концепцию необходимо понимать, что будет происходить широкая перестройка осуществляемого всего процесса стратегии. Стоит выделить два важных обстоятельства: 1) Применение ССП – это процесс реализации стратегии, но не ее разработка, что подразумевает наличие и использование уже сформулированной стратегии в организации; 2) новая концепция должна рассматриваться как всеохватывающая система управления. Каплан и Нортон в своих трудах специально подчеркивают тот факт, что программа применения ССП, которая нацелена на успех должна иметь начало с осознания факта, что данные внедрения не проект «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.По мнению Р.Коплана процесс реализации новой концепции должен осуществляться посредством 4-х этапов[10]:Этап 1. Разработка ССП. То есть превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. Затем должна осуществляться интеграция системы в управленческий процесс;Этап 2. Сцепление. Необходимо увязать все иерархические уровни, что осуществляется посредством выстраивания соответственных целей и показателей. Также организуется стратегическая коммуникация, обеспечение компенсации за инициативные решения; Этап 3. Планирование.На данном этапе определяются пути, с помощью которых возможно осуществить достижение во времени определенных результатов, которые были запланированы посредством конкретных плановых заданий. Также осуществляется распределение ресурсов и проектирование стратегических мероприятий; Этап 4. Обратная связь и обучение. На данном этапе осуществляется тестирование теоретической базы стратегии и обновление стратегии с отражением полученных знаний. Первая реализация проекта внедрения ССП есть сложный проект, структурирование и управление которым должно осуществляться определенной группой, состоящей из представителей разных специальностей. Ниже представлен пример внедрения проекта новой системы, который состоит из шести этапов и имеет примерный срок исполнения 4 месяца.Этапы проекта внедрения новой системы:создание предпосылок для внедрения системы (уровень организации); установление принципиальной архитектуры (уровень организации); достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень); определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень); определение программ действий (пилотный уровень); установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ. Анализируя опыт внедрения ССП были выявлены типичные ошибки.В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.[10]Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням; дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный хар