Планирование и прогнозирование потребности в персонале на примере государственного бюджетного учреждения "Многофункциональные центры предоставления государственных услуг города Москвы" Зеленоградского административного округа города Москвы

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
1.1 Сущность, содержание, понятие планирования и прогнозирования потребности в персонале
1.2 Факторы, требования и критерии влияющие на планирование и прогнозирование потребности в персонале
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ «МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕНТРЫ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УСЛУГ ЗЕЛЕНОГРАДСКОГО АДМИНИСТРАТИВНОГО ОКРУГА ГОРОДА МОСКВЫ»
2.1. Анализ деятельности ГБУ МФЦ ЗелАО
2.2. Особенности и проблемы кадрового планирования в государственных учреждениях, на примере ГБУ МФЦ ЗелАО
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ГБУ МФЦ ЗЕЛАО
3.1. Предложения по совершенствованию методики кадрового планирование ГБУ МФЦ ЗелАО
3.2. Оценка эффективности мероприятий, направленных на совершенствование методики кадрового планирования в ГБУ МФЦ ЗелАО
ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Также для оценки изменения трудоемкости в ГБУ МФЦ ЗелАО можно использовать:
показатели оценки эффективности и результативности деятельности органов местного самоуправления (в соответствии с Указом Президента РФ от 28.04.2008 № 607"Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов");
данные органов государственной статистики;
ведомственную отчетность;
показатели удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления (на основе социологических опросов, а также по результатам анализа обратной связи с заявителями по запросам, поступающим в единую диспетчерскую службу города).
Кроме того, следует учитывать, что при анализе динамики указанных показателей по группам необходимо выявить:
характер изменения показателей (сохранение на прежнем уровне, умеренные изменения, резкие изменения), а также качество изменений (улучшение или ухудшение);
соотношение изменений между группами показателей: согласованные тенденции (общее улучшение или ухудшение при сопоставимой динамике) или разрозненные тенденции (улучшение одних и ухудшение других групп показателей за один и тот же период).
По результатам анализа вышеуказанных показателей формируются выводы о целесообразности либо нецелесообразности изменения штатной численности структурных подразделений ГБУ МФЦ ЗелАО в связи с прогнозируемым увеличением объема выполнения функций.
Следует также учитывать следующие основные принципы изменения штатной численности структурных подразделений ГБУ МФЦ ЗелАО:
устойчивый рост объемов и качества выполнения функций, объемов финансирования сферы одновременно с улучшением «сопутствующих» показателей социально-экономического развития за прошедший период является благоприятным фоном для кадрового усиления данного направления деятельности муниципалитета;
объективное снижение объемов выполнения функций за прошедший период и в прогнозном периоде, сокращение объемов финансирования сферы, ухудшение показателей социально-экономического развития при одновременном росте численности муниципальных служащих за прошедший период выступают основаниями для введения временного запрета на увеличение штатной численности соответствующих структурных подразделений.
В действительности количество вариантов может быть гораздо больше, и решение в каждом конкретном случае должно приниматься индивидуально. Кроме того, необходимо учитывать общее состояние сферы управления.
С учетом того, что не по всем функциям возможен анализ информации по всем группам показателей, для принятия решения об изменении штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО следует придерживаться следующих правил:
должна быть задействована максимально полная информация по всем доступным показателям в составе групп, представленных выше;
следует придерживаться единой логики подготовки принятия решений - рост численности допустим при увеличении объема исполнения функций при общем положительном фоне развития по «сопутствующим» параметрам деятельности.
 Таблица 3.1
Обоснование рекомендаций по изменению штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО
 Изменение количества муниципальных услуг по направлению Изменение объемов финансирования сферы Изменение социально-экономических показателей по направлению Рекомендации по возможному изменению штатной численности Услуги в сфере предпринимательства, потребительского рынка и наружной рекламы Снижение объема предоставления муниципальных услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ Увеличение объемов финансирования сферы Существенное улучшение показателей Допустимо увеличение штатной численности отдела Услуги в сфере энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Информация об объеме оказания услуг отсутствует. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ Значительное снижение объемов финансирования сферы Основные показатели в основном остаются неизменными Увеличение штатной численности нецелесообразно Услуги в сфере благоустройства города и дорожного хозяйства Значительный рост объема предоставления услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ Сокращение объемов финансирования сферы Основные показатели на удовлетворительном уровне. Незначительные изменения показателей по годам Целесообразно сохранение штатной численности управления Услуги в сфере транспорта и связи Рост количества получателей муниципальных услуг Значительное сокращение объемов финансирования сферы Отсутствие выраженных тенденций в изменении показателей Тоже Услуги в сфере образования и молодежной политики Предоставление муниципальных услуг осуществляется подведомственными учреждениями Рост объемов финансирования сферы Улучшение основных показателей Тоже Услуги в сфере культуры Снижение объема предоставления услуг. Большая часть услуг предоставляется подведомственными учреждениями Значительное снижение объемов финансирования сферы Незначительное снижение (ухудшение) показателей Целесообразно сохранение штатной численности управления Услуги в сфере физической культуре и массовому спорту   Умеренное снижение объемов финансирования сферы Небольшой рост (улучшение) основных показателей Увеличение численности управления нецелесообразно Услуги в сфере учета и распределению жилья Существенное снижение объема предоставления услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ     Целесообразно сокращение численности отдела Услуги в сфере земельных ресурсов и имущественных отношений Умеренное снижение объема оказания услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ Небольшое снижение объемов финансирования сферы Умеренный рост (улучшение) основных показателей Увеличение численности управления нецелесообразно Услуги в сфере градостроительства и архитектуры Умеренное снижение объема оказания услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ       Услуги в сфере капитального строительства Сохранение объемов оказания муниципальных услуг. Переход к предоставлению массовых услуг через МФЦ Небольшое снижение объемов финансирования сферы Сохранение основных показателей на одном уровне Увеличение численности управления нецелесообразно
Таким образом, к качеству планирования структурных и кадровых изменений должны предъявляться высокие требования.
Использование же предложенного подхода к управлению штатной численностью позволит внести рациональные основания в подготовку столь ответственных управленческих решений.
Методическая последовательность разработки планов штатной численности такова:
Создание разработочных таблиц для расчета корреляционно-регрессионных зависимостей численности работников (штатной и основного персонала) от факторов трудоемкости.
Проведение расчетов и вывод уравнений регрессии. Создание математических моделей зависимости численности персонала учреждений от основных факторов трудоемкости, выраженных через основные показатели их деятельности.
Проведение проектных расчетов нормативных значений, определение отклонений фактических значений от нормативных и выравнивание нормативных рядов.
Построение таблиц нормативов обслуживания
Проведение апробации проектов нормативов и их доработка с учетом высказанных замечаний.
3.2. Оценка эффективности мероприятий, направленных на совершенствование методики кадрового планирования в ГБУ МФЦ ЗелАО
Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат.
Таблица 3.2
Расчет затрат при внедрении разработанных предложений в ГБУ МФЦ ЗелАО
Затраты

Формула расчета
Значение (руб.)
Капитальные (единовременные) затраты
Затраты на разработку проекта Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000 х 4 х 1 х 1 х 1,3 + 25 000 = 123800 Затраты на разработку и проведение проектных неприятий Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (0,5)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы Z2 = 17 000 х 2 х 0,5 х 1 х 1,3 + 21 000 = 43100 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у - затраты на приобретение технических средств управления
Кп.к - затраты на переподготовку персонала
Ко.с – затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва)
Кв – сумма высвобожденных тех.ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6
Z = 123800 + 43100 + 9371 = 176271
Текущие затраты
З/плата менеджера по персоналу Повышение квалификации менеджера
Канц. и типограф. расходы
11
Z= ∑ Zi
i=1
Z1 – основная и доп. з/п: согласно проекту увеличится на 1300 руб.
Z2 – отчисления на страховые взносы: согласно проекту увеличится на 1300*30%= 390 руб.
Z3 – канц. расходы: согласно проекту увеличится на 240 руб.
Z4 – повышение квалификации персонала: согласно проекту увеличится на 573 руб.
Z = 1300 + 390 + 240 + 573 = 2503
Итого текущие затраты 2503 Итого затраты (текущие + капитальные) 178774 руб.
Рассчитаем расходы, связанные со сменой работников ГБУ МФЦ ЗелАО за 2012 год:
- расходы на выпуск зарплатной пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 500 рублей: по договору между ГБУ МФЦ ЗелАО и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2012 году планируется открытие 5 лицевых счетов, для новых сотрудников. Т.о., 100 * 5 = 500 рублей.
- расходы на объявления о вакансиях ГБУ МФЦ ЗелАО в СМИ за 2012 г. составили 7765,5 рублей:
Привлечение новых работников в ГБУ МФЦ ЗелАО осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.
Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 250 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 250 * 12 = 3000 рублей.
- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников ГБУ МФЦ ЗелАО» составил 8803,7 рублей:
В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.
Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*5 = 465 рублей
Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2). Таким образом, затраты времени бухгалтера ГБУ МФЦ ЗелАО составят: 20800/166 * 0,3 * 5 = 282 рублей. Итого, затраты на увольнение работников ГБУ МФЦ ЗелАО составили: З = 465 + 282 = 747 рублей
Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников ГБУ МФЦ ЗелАО:
1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=125 рублей
Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:
125 руб.*0,4 час. * 5 чел. = 375 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.
2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;
125 руб.*1 час*5 чел. = 625 рублей
3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;
Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей
На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:
122 руб. * 1,5 час. * 5 чел. = 915 рублей – при учете, что на работу примут 50 человек.
4. Расходы за наставничество:
В случае приема на работу 5 человек, расходы на выплату премии наставникам составит:
Базовый оклад * 0,3 *5 чел. = 9500 * 0,3 * 5 = 14250 рублей.
Итого, затраты на замещение уволенных сотрудников ГБУ МФЦ ЗелАО составят:
З = 500+7765,5+747+625+915+14250= 94802,5 руб.
Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:

Ктек2
Эг = (Р1 + Р2) х ______
Ктек1 ,
где Р1 - расходы связанные с увольнением персонала за 2012 год;
Р2 - расходы на замещение уволенных сотрудников;
Ктек1 - коэффициент текучести персонала за 2012год;
Ктек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.
Эг= (8803,7 + 94802,5) * 0,2/0,7 = 29601,8 руб.
Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при реализации предложенных мероприятий в практике управления персонала ГБУ МФЦ ЗелАО расходы сократятся на 29601,8 рублей, что и составит экономический эффект от предложений. Эффективность это соотношение эффекта и затрат: Э = Эг / З *100= 29601,8 /178774*100 = 16,6 %.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла планирования персонала в ГБУ МФЦ ЗелАО.
Таблица 3.3
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности новой системе кадрового планирования ГБУ МФЦ ЗелАО
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла планирования до и после внедрения проектных решений представлен в таблице, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%. Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ГБУ МФЦ ЗелАО будет иметь положительный эффект.
ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
Задача совершенствования планирования потребности в персонале ГБУ МФЦ ЗелАО сводится к необходимости сочетания и одновременного применения дифференцированного и укрупненного нормирования и необходимости привязать информацию по приему населения в соотношении с количеством персонала к численности населения.
Принятие любых решений о реорганизации в целях оптимизации структуры и штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО должно опираться на предварительную проработку организационных, экономических, финансовых и юридических вопросов проведения планируемых изменений. Практически реорганизацию целесообразно провести в максимально короткие сроки, поскольку в противном случае потери от принимаемых мер могут превысить ожидаемый позитивный эффект.
Оценка объективной потребности в штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО далеко не всегда может быть проведена методом прямого расчета исходя из оценки трудоемкости конкретных функций. Основная масса функций в сфере ГБУ МФЦ ЗелАО не позволяет однозначно оценить их трудоемкость, поскольку прямой зависимости между численностью персонала ГБУ МФЦ ЗелАО и эффективностью работы не существует. Поэтому требуется анализ большого количества косвенных данных. При этом если учитывать, что оптимальная численность персонала ГБУ МФЦ ЗелАО изначально нигде не регламентирована, целесообразно рассматривать комплекс параметров в динамике за несколько лет.
Корреляционный метод позволяет усреднять исключаемые из формулы прочие факторы, в «чистом» виде определять влияние на численность только наиболее существенных факторов – всех вместе и каждого в отдельности.
При внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%. Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ГБУ МФЦ ЗелАО будет иметь положительный эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование персонала (человеческого капитала предприятия), а по-другому, кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.
Структура планирования работы с персоналом в любой организации включает в себя следующие элементы:
прогнозирование потребностей организации в персонале по отдельным его категориям;
изучение рынка труда и программы мероприятий по его освоению;
анализ системы организации и определения кадрового штата;
разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
Главной целью процесса планирования и прогнозирования потребности в персонале можно считать оптимизацию персонала. Следовательно, основным фактором являются критерии оптимизации которые избрала конкретная организация. Оптимизация персонала – сложное понятие и чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация». В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав персонала. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности.
Потребность в персонале может изменяться под воздействием различных внутриорганизационных и внешних факторов. Их влияние следует учитывать в процессе планирования и прогнозирования.
Явно или неявно кадровое планирование использует каждая организация и следовательно недобросовестно выполненное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в компании. Анализ существующих методов планирования численности персонала и практики их использования показывает, что на данный момент метода, учитывающего все факторы влияния, для расчета численности персонала различных категорий не существует. Каждый конкретный метод направлен на решение достаточно узкой задачи, поэтому выбор метода планирования зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов на предприятии
Проведенный анализ деятельности позволяет выделить следующие основные преимущества ГБУ МФЦ ЗелАО:
предоставление максимально возможного комплекса государственных услуг в едином присутственном месте;
создание комфортных условий обслуживания заявителей;
оказание дополнительных и сопутствующих услуг (нотариальных, банковских, копировальных, фото-услуг и др.);
территориальная доступность мест предоставления государственных услуг.
До принятия Правительством Москвы решения о создании МФЦ жители города были вынуждены обращаться в многочисленные, порядка 1200, приемные органов власти, разбросанные по территории города, зачастую не имеющие условий для обслуживания населения. В феврале 2012 года утверждена Государственная программа города Москвы «Открытое Правительство» на 2012-2016 года. Одним из важнейших ее звеньев стало создание сети многофункциональных центров предоставления государственных услуг. При формировании модели МФЦ основными задачами было приблизить государственные услуги к населению, собрать максимальное количество услуг на одной площадке, обеспечить комфортные условия их предоставления. МФЦ (многофункциональный центр) - это государственное учреждение, уполномоченное на организацию предоставления государственных услуг городских и федеральных органов власти, в том числе в электронной форме, по принципу «одного окна».
Основной принцип работы московских МФЦ - уход от оказания отдельных госуслуг к возможности решения заявителем своей проблемы в целом, путем получения целого комплекса услуг, востребованных в конкретной жизненной ситуации.
 В Зеленограде в июле 2011 года создано Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Многофункциональные центры предоставления государственных услуг Зеленоградского административного округа города Москвы». Учредителем ГБУ МФЦ ЗелАО выступила префектура округа. С 1 января 2013 года ГБУ МФЦ ЗелАО переподчинено Комитету государственных услуг города Москвы.
Создание в Зеленограде сети Многофункциональных центров предоставления государственных услуг нацелено значительно упростить получение государственных услуг населением, повысить скорость обслуживания граждан, а также дать возможность жителям получать одновременно несколько взаимосвязанных услуг, сделав этот процесс быстрым, удобным и эффективным за счет принципа «одного окна».
31 октября 2011 года на территории Зеленоградского административного округа был открыт первый филиал ГБУ МФЦ ЗелАО - Многофункциональный центр предоставления государственных услуг районов Матушкино и Савелки, расположенный в корпусе 337. Количество документов, выдаваемых в указанном центре при оказании государственных услуг - 122, количество представленных органов власти на базе МФЦ - 20, количество окон приема заявителей - 22. За первый год работы в результате оказания государственных услуг центром было подготовлено и выдано более 65 тысяч документов.
Открытие Многофункционального центра предоставления государственных услуг районов Старое Крюково и Силино– второго в Зеленограде состоялось 04 сентября 2012 года. Данный филиал расположен в корпусе 828 и ориентирован на жителей 8, 9, 10, 11, 12 микрорайонов, но фактически многие услуги доступны для жителей всего города. Количество оказываемых государственных услуг в центре – 16, а это более 50 видов документов, выдаваемых 15-ти городскими органами исполнительной власти в 12 окнах приема.
В режиме наращивания государственных услуг в январе 2013 года состоялось открытие третьего по счету филиала ГБУ МФЦ ЗелАО - МФЦ района Крюково, на базе которого оказывают услуги 21 орган государственной власти различного уровня.
Во всех центрах созданы условия для комфортного пребывания людей с ограниченными возможностями: установлены подъездные пандусы у входов в учреждения, раздвижные двери, широкие проезды, специальный санузел. Для удобства родителей работают детские игровые уголки.
Филиалы имеют удобную транспортную доступность, что позволяет гражданам без труда добраться до МФЦ из разных районов города, ведь рядом расположены остановки общественного транспорта, парковки.
 С 1 января 2013 года в ГБУ МФЦ ЗелАО предан функционал по оказанию государственных услуг ЕИРЦ ЗелАО, Росреестра, Управления кадастра и картографии по городу Москве, Фонда социального страхования, расширен перечень оказываемых услуг Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы (увеличен на 17 услуг), Департамента социальной защиты населения города Москвы (расширен до 53 услуг).
Следовательно, на данном этапе прогнозирование не актуально, т.к. окончательное количество центров не определено. Поэтому прибегать к прогнозированию потребности в персонале будет довольно таки сложно, и мы будем рассматривать планирование исходя из потребности населения в тех или иных услугах.
Задача совершенствования планирования потребности в персонале ГБУ МФЦ ЗелАО сводится к необходимости сочетания и одновременного применения дифференцированного и укрупненного нормирования и необходимости привязать информацию по приему населения в соотношении с количеством персонала к численности населения.
Принятие любых решений о реорганизации в целях оптимизации структуры и штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО должно опираться на предварительную проработку организационных, экономических, финансовых и юридических вопросов проведения планируемых изменений. Практически реорганизацию целесообразно провести в максимально короткие сроки, поскольку в противном случае потери от принимаемых мер могут превысить ожидаемый позитивный эффект.
Оценка объективной потребности в штатной численности ГБУ МФЦ ЗелАО далеко не всегда может быть проведена методом прямого расчета исходя из оценки трудоемкости конкретных функций. Основная масса функций в сфере ГБУ МФЦ ЗелАО не позволяет однозначно оценить их трудоемкость, поскольку прямой зависимости между численностью персонала ГБУ МФЦ ЗелАО и эффективностью работы не существует. Поэтому требуется анализ большого количества косвенных данных. При этом если учитывать, что оптимальная численность персонала ГБУ МФЦ ЗелАО изначально нигде не регламентирована, целесообразно рассматривать комплекс параметров в динамике за несколько лет.
Корреляционный метод позволяет усреднять исключаемые из формулы прочие факторы, в «чистом» виде определять влияние на численность только наиболее существенных факторов – всех вместе и каждого в отдельности.
При внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%. Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ГБУ МФЦ ЗелАО будет иметь положительный эффект.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[1] Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П.Чернявский, Эконмическое прогнозирование. - 256 с., 2009
[2] Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 200 с., 2008
[3] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
[4] Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
[5] Брыкин А. Важность обратных связей государственного управления // Экономист. - 2010. - N 11. - С.91-93.
[6] Википедия
[7] Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
[8] Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
[9] Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 4. - С.21-28.
[10] Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
[11] Городнова Н.В. Совершенствование управления государственно-частными партнерствами в строительстве // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 24. - С.2-11.
[12] Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
[13] Дмитриева Н.И. Роль государства в развитии современного логистического менеджмента // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2012. - N 1. - С.48-60.
[14] Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития // Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. №3. С. 134.
[15] Дли М. И., Стоянова О. В., Абраменкова И. В., Зайцев О. В. Метод интеллектуального управления информационными ресурсами промышленного предприятия // Прикладная информатика 2010 №5 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metod-intellektualnogo-upravleniya-informatsionnymi-resursami-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 22.02.2013)
[16] Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80.
[17] Дубровский А.Ю. Основы государственного управления инновационной деятельностью // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2008. - N 4. - С.22-36.
[18] Ждан Г.В. Административная реформа: субфедеральные проблемы и направления совершенствования государственного управления // Регион: экономика и социология. - 2012. - N 1. - С.258-274.
[19] Захаров В.К. Финансово-кризисные способы государственного и межгосударственного управления // Нац. проекты. - 2010.-N 11.- С.9-16.
[20] Иванцов М.В. Менеджеризм как идеологический императив современного государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. - С.331-336.
[21] Калинин А. Применение систем менеджмента качества в государственном управлении / А.Калинин, А.Буньков // Стандарты и качество. - 2009. - N 10. - С.72-75.
[22] Каранатова Л.Г. Основные задачи государственного управления в экономике современной России // Личность. Культура. Общество. - 2010. - Т.12, вып.3. - С.280-286.
[23] Капогузов Е.А. Немецкий опыт модернизации государственного управления: уроки для России // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2009. - Т.9, вып.4. - C.183-190.
[24] Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
[25] Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
[26] Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
[27] Коровкина Н. Модернизация системы государственных услуг в России: использование концепции CRM / Н.Коровкина, И.Народицкий // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 6. - С.23-32.
[28] Котляров И.Д. Применение аутсорсинга в государственной деятельности в Российской Федерации // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2012. - N 3. - С.106-115.
[29] Мальцев А. Клиенториентированный подход в бизнесе и в государственном (муниципальном) управлении // Власть. - 2011. - N 10. - С.24-29.
[30] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 312 с.
[31] Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
[32] Мирошников И.С. Направления совершенствования государственного и муниципального управления // Микроэкономика. - 2009. - N 6. - С.4-8.
[33] Молчанова О.П. Государственное регулирование в сфере инновационного предпринимательства и государственное управление / О.П.Молчанова, В.В.Солодов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2011. - N 2. - С.3-20.
[34] Микитюк В. Долговременная стратегия как основа управления социально-экономическим комплексом региона // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 8. - С.74-83.
[35] Микишанов А.Л. Социально ориентированные расходы региональных бюджетов в период экономического кризиса // Пробл. прогнозирования. - 2012. - N 1. - С.98-108.
[36] Миничкина В.П. Совершенствование системы управления государственной и муниципальной собственностью в регионе // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 41. - С.22-28.
[37] Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
[38] Отчет директора ГБУ МФЦ ЗелАО Советом депутатов муниципального округа Силино о работе МФЦ районов Старое Крюково и Силино в 2012 году / Неопубликованные материалы – Машинопись, 2013 г.
[39] Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
[40] Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
[41] Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с. («Университетская серия»)
3
60
Анализ содержания деятельности МЦФ типа и библиотек и оказываемых ими услуг
Определение типового набора услуг и
важнейших показателей их предоставления
Выявление факторов, влияющих на трудоемкость оказания услуг работниками МЦФ
Сбор данных о численности работников учреждений МФЦ и численных значениях факторов
Отбор существенных факторов, влияющих на численность работников МФЦ, на основе корреляционного и логического анализа
Вывод формул для определения численности работников МФЦ
Определение поправочных коэффициентов и корректировка формул
Расчет типовых нормативов численности работников МФЦ