Системы управления финансами,финансово промышленные группы

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ГЕНЕЗИС РАЗВИТИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ ГРУПП
1.1.ФПГ как специфическая организационная форма предпринимательской деятельности
1.2.Современные тенденции создания и функционирования ФПГ за рубежом
1.3. Анализ российского опыта создания ФПГ. Экономико-правовое регулирование
ГЛАВА II. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ФИНАНСАМИ ФПГ
2.1. Специфика финансовых отношений ФПГ
2.2. Специфика управления капиталом в ФПГ
2.3. Денежные потоки и управление дебиторской задолженностью в ФПГ
ГЛАВА III. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФПГ
3.1. Проблемы финансового планирования
3.2. Финансово-промышленные группы Алтайского края как субъект финансового планирования
3.3. Особенности сводного планирования в ФПГ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Значительная часть сельскохозяйственных машин включена в программу федерального лизинга. Для создания кадрового резерва предприятий-участников открыт центр обучения специалистов.Развивается самый молодой инновационный кластер края – в сфере энергомашиностроения и энергоэффективных технологий. Начал свою работу металлоцентр, созданный при финансовой поддержке федерального и краевого бюджетов. В текущем году продолжатся его комплектование высокоточным оборудованием, реализация совместных проектов.Одной из крупнейших ФПГ Алтайского края является ФПГ "СибМа" ("Сибирские Мастера") - крупнейшая в крае финансово-промышленная группа. В нее входят компания "Русский хлеб" (бывший барнаульский хлебозавод 6), Бийский котельный завод и другие. Компания «Сибма», с которой началась история одной из самых влиятельных финансово-промышленных групп Алтая, появилась в 1992 году, и ее основным видом деятельности была продажа бытовой техники. Сегодня ФПГ «Сибма» объединяет 42 предприятия и организации, в том числе крупные промышленные заводы и торговые дома, телекоммуникационные компании и средства массовой информации, сети магазинов и современные торговые центры. Устойчивые позиции она занимает в Барнауле, Бийске и Новосибирске.  Завод "Алтайсельмаш" (ныне "Сибагромаш") создан в годы Великой Отечественной войны на базе эвакуированного Одесского завода имени Октябрьской революции. Уже в четвертом квартале 1941 года приступили к выпуску военной продукции для фронта, а в 1943 году начали производство мирной продукции. В августе 1944 года был собран и испытан пятикорпусный тракторный плуг, он стал основной машиной, выпускаемой на предприятии.Сегодня "Сибагромаш" - это холдинговая компания, во главе которой стоит Управляющая компания, разрабатывающая стратегию развития всего холдинга. В структуру "Сибагромаш" входят предприятия, выпускающие почвообрабатывающую технику и запасные части к ней, выпускающие нестандартное оборудование, строительные и ремонтно-строительные фирмы, предприятие, занимающееся реализацией нефтепродуктов через сеть заправочных станций, туристическая фирма, предприятия сети общественного питания, коммерческий банк.Предприятие находится на юго-западе Алтайского края в г. Рубцовске. Это выгодное географическое положение на стыке регионов Западной Сибири и Азии.Холдинг "Сибагромаш" за свою долгую историю завоевал репутацию надежного партнера, строящего отношения на взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве, имеет годами отлаженную технологию производства, высококвалифицированных специалистов, находится в постоянном поиске новых возможностей для развития, готов к сотрудничеству по обмену опытом и знаниями, разработке и реализации инвестиционных проектов.   Квалифицированные специалисты и рабочие - гордость и слава трудового коллектива - могут быстро и в срок провести модернизацию существующих почвообрабатывающих машин, провести подготовку производства запасных частей к различным сельхозмашинам, в том числе и зарубежным и организовать их выпуск.Таблица 1Структура ФПГ «Сибагромаш»ОАО «Управляющая компания «Сибагромаш»Разработка стратегии развития холдинговой компании. Разработка и реализация инвестиционных проектовОАО «АСМ-Запчасть»Производство почвообрабатывающих машин, плугов, культиваторов, запасных частей к сельхозмашинам и метизовООО «Завод нестандартного оборудования»Производство нестандартного оборудования в различных отраслях промышленности: оборудование для сельскохозяйственной, лесной, горной промышленностиОАО «Управление капитального строительства – 1»Строительство жилья. Производство строительных железобетонных материаловОАО «Топливснаб»Оптовая и розничная реализация нефтепродуктов через сеть заправочных станцийОАО «Саввушкинское»Сельскохозяйственное предприятие, занимающееся растениеводствомООО «Предгороное»Сельскохозяйственное предприятие, занимающееся растениеводствомООО «Мир путешествий»Туристическая фирма - организация отдыха и туризма по стране и мируОАО «Уют»Сеть кафе, столовых, гостиницаТакже на территории Алтайского края больше 10 лет действует ОАО «Центральная компания Финансово-промышленной группы "Золотое зерно Алтая"». В состав Акционерного общества входят более 30 организаций Алтайского края - ведущие сельскохозяйственные товаропроизводители, крупные перерабатывающие предприятия продукции растениеводства и пищевой промышленности. Резюмируя изложенное, выделим основные, на мой взгляд, причины, обуславливающие необходимость создания ФПГ в регионе:во-первых, наличие серьезного структурного и финансово-инвестиционного кризиса промышленности и сельского хозяйства;во-вторых, острая потребность в создании новой системы инвестирования промышленности и сельского хозяйства;в-третьих, наличие финансовых активов коммерческих банков, являющихся потенциальными инвесторами промышленности;в-четвертых, необходимость создания конкурентоспособной по цене, качеству, надежности продукции, способной удовлетворить существующий на рынке спрос;в-пятых, необходимость укрепления и обновления сложившихся технологических цепочек и кооперированных связей по производству и сбыту конкурентной продукции;в-шестых, необходимость нормализации взаимодействия в условиях взаимных неплатежей.В качестве одного из важнейших факторов выступает организация финансового планирования, особенности которого и некоторые методические подходы к их решению рассматриваются в следующем параграфе.3.3. Особенности сводного планирования в ФПГПостоянно происходящие процессы создания новых компаний, организационно-правовые преобразования уже действующих (слияние, присоединение, выделение самостоятельных фирм), их ликвидация и банкротство сопровождаются движением капитала в те сферы экономики, где ожидается его наиболее рентабельное использование. Одной из эффективных форм централизации капитала является создание и функционирование сложных хозяйственных систем, представляющих собой Группу взаимосвязанных организаций, имеющую определенную внутреннюю структуру (далее - Группа).С одной стороны, требованием времени становится оперативная активность, требующая высокой и быстрой адаптивности к рынку и технологическим инновациям, и связанная с этим финансовая самостоятельность, с другой – необходим единый центр общего руководства и формирования общей стратегии развития. Мировой опыт показывает, что структурой, сочетающей эти особенности, является именно холдинговая структура. Одной из основных проблем корпоративного управления в ФПГ является выстраивание бизнес-процессов компании в одну систему, результатом работы которой должно являться реализация стратегических задач компании. С увеличением масштаба компании такая система должна становиться всё более гибкой и прозрачной. Финансовое планирование — один из наиважнейших элементов корпоративного управления, являющийся одновременно и инструментом планирования, и контроля, и мотивации.Проблема комплексного и эффективного финансового управления ФПГ в процессе его постановки, возникает достаточно часто, так как ФПГ, как правило, отличается достаточно разрозненными хозяйственными связями.В целом, можно сказать, что финансовое управление ФПГ напрямую зависит от тех функций, которые выполняет управляющая компания и определяются ее ролью в структуре ФПГ. Как показывает практика, набор функций, подлежащий централизации, и состав функций, переданных ей для исполнения, значительно варьируется.Анализ отечественной и зарубежной теории и практики управления ФПГ позволил выделить следующие основные функции управляющих компаний:- поддержание отношений с внешней средой. Зачастую управляющая компания организует диалог с акционерами, участниками финансового рынка и органами государственной власти, предоставляет им необходимую информацию о деятельности ФПГ; - перераспределение финансовых ресурсов между компаниями Группы;- обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. Управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в ФПГбизнес-единиц; - определение общекорпоративной стратегии.- создание общекорпоративной культуры. - поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний ФПГ системы управления знаниями; - координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества; - отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.Данные функции в той или иной мере присущи всем управляющим компаниям, более точный набор и полнота их выполнения следует из методики управления, применяемого управляющей компанией к бизнес-единицам.К наиболее распространенным способам работы управляющей компании относятся: финансовый контроль; стратегический контроль; стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление; холдинговая компания; стратегическое программирование; стратегическая рисковая инициатива.В настоящее время, как показывает мировая практика управления холдинговыми структурами, существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким способам управления - стратегическому и финансовому контролю. В то же время, большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.Стоит отметить, что финансовое управление ФПГ – это комплексная методическая модель, все элементы которой взаимосвязаны и обеспечивают целостность, достоверность и полноту информации для принятия управленческих решений. Под термином «финансовое управление» скрывается комплекс задач и методик. Финансовое планирование является одним из центральных звеньев финансового управления. Необходимо различать понятия финансового планирования и бюджетирования. Внастоящее время бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в большинстве ФПГ. Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования ФПГ на сегодняшний день являются наиболее изученными и наиболее распространенным инструментом финансового управления. Вместе с тем, бюджетированиеявляется лишь частью комплексной системы финансового управления ФПГ.Понятие «бюджет» является более узким, чем понятие финансовый план и по временному и по целевому критериям. Финансовое планирование не ограничивается одним годом и его целями являются стратегические ориентиры собственников бизнеса. Бюджетирование имеет годовую перспективу и его основная цель — отражение плана в количественных показателях с целью детализации ресурсной базы и осуществления технического контроля достижения финансового плана. Принципы бюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. Поэтому необходимости привязать финансовое планирование и бюджетирование к финансовой стратегии не возникало, а в настоящее время, компании рассматривают механизм планирования как неотъемлемый инструмент достижения поставленных перед стратегией развития бизнеса целей (см. табл2).Таблица 2Основные черты новой и старой парадигм бюджетирования ФПГСтарая парадигмаНовая парадигмаФрагментированное бюджетирование: каждое подразделение (компания) самостоятельно формирует собственную бюджетную политику.Объединенная комплексная система бюджетирования ФПГ, единые стандарты учета и отчетности. Формирование общего финансового плана ФПГ, отвечающегостратегическим и тактическим целям.Роль управляющей компании сводится к частичной координации работы компаний ФПГ; разобщенный контроль показателей по отдельным направлениям деятельности.Управляющая компания (бюджетное управление) разрабатывает единую нормативную управленческую документацию.Бюджетная система ФПГ — совокупность бюджетных систем входящих в ФПГкомпаний. Контроль ключевых бюджетных показателей в конце установленных отчетных периодов. Проблемы адаптации и сведения к единым стандартам, форматам отчетов для акционеров и стратегического топ-менеджментаБюджетная система ФПГ рассматривается как единый финансовый комплекс Перманентный мониторинг бюджетных показателей в единой информационной системе. Унифицированные формы отчетности, полная совместимость и «читабельность» отчетов.Низкаяволатильность системы. Высокий иммунитет к изменениямВысокая восприимчивость и лояльность к внедрению измененийОстановимся на рассмотрении наиболее важных и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении системы финансового планирования. Должны быть решены следующие важнейшие задачи:- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав ФПГ; - внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план; - формализация технологии ведения учета; - прозрачность отчетной информации; - достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности; - разграничение прав доступа к различным уровням информации; - простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой; - возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе ФПГ, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.); - оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности; - адекватное отображение производственно-коммерческих процессов ФПГ.Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением системы финансового планирования в ФПГ, является построение логичной архитектуры бюджетной системы,которая позволяла бы менеджменту получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям ФПГ. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять единую целостную картину. Не стоит также забывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе финансового планирования, необходимы эффективные и доступные для практической реализации механизмы координации действий входящих в ФПГ предприятий и их подразделений. Для целей корпоративного управления всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный механизм коммуникаций.Система финансового планирования должна координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. Несомненно, при разработке и внедрении системы финансового планирования возникает множество проблем организационного, методологического и технологического характера. Кроме этого необходимо выделить следующие проблемы, повсеместно присутствующие в организации планирование отечественных ФПГ.1. При разработке и внедрении системы финансового планирования практически не используется планирование и контроль синергетического эффекта, в то время как достижение синергии является главным фактором создания ФПГ;2. Как показывает практика, бюджетирование в ФПГ достаточно слабо связано с общей стратегией развития ФПГ, при том, что само создание Группы является стратегической задачей.Таким образом, при создании системы финансового планирования на предприятии, особенно в крупных, ФПГ, необходимо помнить о взаимосвязи оперативного планирования со стратегическим, при этом обеспечение данной взаимосвязи должно быть гибким и упрощенным. Как правило, функцию такого связующего звена выполняет Система ключевых показателей деятельности ФПГ, взаимосвязанная с системами мотивации и управления рисками.Можно предложить интегральную модель, сущность которой заключается в том, что она может быть использована для оценки экономической эффективности развития как корпоративной организации в целом, так иотдельных элементов (предприятий), ее образующих. Кроме того, интегральная модель позволит проводить мониторинг эффективности развития корпоративной организации и корректировку существующих программ развития. Интегральная модель может быть представлена в виде: µ = ∑mki⋅ξj = ∑ki ПЭij(4)где µ – индикатор эффективности развития корпоративной организации; m – количество предприятий, входящих в корпоративную организацию; i – номер предприятия в корпоративной системе; j – номер этапа деятельности предприятия; n – количество этапов; Эji – значение коэффициента j -го этапа деятельности i -го предприятия; ik – коэффициент консолидации. В модели учтены различные этапы деятельности предприятий, а такжестепень их консолидации в корпоративной организации. Количество этаповбудет зависеть от отраслевой принадлежности предприятия, так, например, для торговых предприятий второй этап (производство продукции) будет опущен, и в этом случае n = 3, для предприятий других отраслей каждый этапможет быть более детализирован, и тогда n〉. Поскольку корпоративная организация объединяет различные предприятия, то и степень участия отдельного юридического лица будет индивидуальна. Для того чтобы учесть вкладкаждого предприятия, введен коэффициент консолидации, который позволилотразить степень участия каждого юридического лица в корпоративной организации, т.е. каждое предприятие, входящее в корпоративную организацию, будет иметь свой коэффициент консолидации. Коэффициент консолидацииотражает долю участия головной организации в уставном капитале i-го предприятия, а также долю прибыли отчисляемой i-м предприятием в головную компанию. Таким образом, предложенная интегральная модель позволитучесть экономическую эффективность деятельности каждого юридическоголица, входящего в корпоративную организацию, с учетом стадий хозяйственной деятельности. В качестве объекта для адаптации интегральной модели оценки экономической эффективности развития корпоративных организаций выбранокрупное корпоративное объединение холдингового типа ПГ «Холдинг», выполняющее функцию управлении дочерними компаниями в рамках консолидации капитала. ПГ «Холдинг» имеет сложную корпоративную структуру, обусловленную перекрестным владением акциями и участием в учредительных капиталах предприятий, входящих в группу. Для анализа эффективностиразвития корпоративного объединения выделим пять предприятий, которыепроизводят продукцию для внешних пользователей: ОАО «Барнаульскийстанкостроительный завод» (ОАО «БСЗ»), ЗАО «Барнаульский патронныйзавод» (ЗАО «БПЗ»), ЗАО «Алтай-таль» (ЗАО «АТ»), ЗАО «Станко-цепь» (ЗАО «СЦ»), ООО «Термоблок» (ООО «ТБ»). Анализируемая группа предприятий, согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности – ОКВЭД, который был введен в действие с 2005 года, относится к разделу Д – «Обрабатывающие производства», т.е. представляет обрабатывающий сектор промышленности. Консолидация капитала в рамках одного ведущего структурного подразделения направлена на создание конкурентных преимуществ, увеличение доходности для бизнеса в целом. Несмотря на явные преимущества консолидациипредприятий, возникает потребность в механизме адекватной оценки экономической эффективности развития таких объединений. При разработке указанной модели в деятельности предприятий быливыделены четыре этапа, каждый из которых характеризуется определенныминдикатором: 1. Привлечение капитала (инвестирование или реинвестирование, причем независимо от места инвестора в структуре корпорации) для обеспечениянеобходимой производственно-финансовой деятельности. Для характеристики этого этапа используется индикатор реинвестирования прибыли, отражающий политику предприятия по распределению прибыли. Э1i= Пр/Пч = (Пч – выплаты) / Пч(6)где Э1i – коэффициент привлечения капитала; Пр – реинвестируемая прибыль; Пч – чистая прибыль. Поскольку целью разработки предлагаемой модели является мониторинг их текущей деятельности, то данная модель предполагает наличие напредприятии хотя бы одного полного производственного цикла, т.е. модельне может быть использована при оценке эффективности инвестированиявновь создаваемого бизнеса. Коэффициент реинвестирования отражает уровень реинвестируемой прибыли в деятельность предприятия. Значение данного индикатора должно быть в границах 0〈 ≤ 1 рпk . При условии, что прибыльбудет реинвестироваться в полном объеме, значение данного коэффициентабудет равно 1. Под выплатами в данном случае будут пониматься все выплаты, осуществляемые из чистой прибыли. Детализация видов прочих доходови расходов не производится, что обуславливается особенностями бухгалтерского учета на конкретном предприятии. 2. Производство продукции. В качестве индикатора, характеризующегоданный этап, может быть использован индикатор финансирования производства. Э2i = З/А = (Зпр + Зр)/(СК + ЗК)(7)где Э2i – коэффициент финансирования совокупными средствами; З – затраты предприятия; пр З – затраты на производство продукции; р З – затраты на реализацию продукции; А – активы; СК – собственный капитал; ЗК – заемный капитал. Мониторинг данного коэффициента необходим не только для принятияуправленческих решений, но и для анализа их последствий. Рост данного индикатора может свидетельствовать об увеличении затрат, снижении стоимости активов или величины совокупного капитала (вероятнее, его переменнойчасти). Таким образом, любое изменение данного индикатора будет отражатьдальнейшие возможности предприятия по наращиванию производственнойдеятельности. 3. Реализация продукции (продажа продукции). Данный этап можетбыть характеризован коэффициентом соотношения выручки от продаж и затрат. Э3i = Вр/З(8)где Э3i – коэффициент соотношения выручки от реализации продукции и затрат; Вр – выручка от реализации продукции. Значение данного индикатора должно быть kвз〉1, приkвз →1 необходимо принятие управленческих решений, связанных либо со снижением затрат, либо увеличением процента базовой рентабельности, поскольку в этот момент производство приближается к точке безубыточности. 4. Формирование финансового результата деятельности (сальдированный финансовый результат). В качестве индикатора, отражающего финансовый результат, может быть использован коэффициент рентабельности продаж. Данный коэффициент характеризует долю чистой прибыли, приходящейся на рубль выручки от реализации продукции. Э4i = Пч/Вр(9)где Э4i – коэффициент рентабельности продаж. Индикатор рентабельности продаж отражает сумму эффекта, полученного от производства и реализации, соотнесенного с затратами, обусловившими получение данного эффекта. Индикатор характеризует уровень эффективности использования средств в процессе производственно-хозяйственнойдеятельности с точки зрения получения прибыли. В расчет данного коэффициента многими авторами зачастую берется показатель прибыли от продаж, поскольку именно она характеризует эффект от продаж. В нашем случае предполагается использовать показатель чистой прибыли, что позволит соотнести затраты с тем объемом прибыли, который может быть реинвестирован в производство. Расчет интегрального индикатора ( µ ), а также промежуточных индикаторов в разрезе рассматриваемых предприятий, представлен втаблице 3. Таблица 3Итоговые индикаторы интегральной моделиНаименование предприятия/индикатора2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.ξiЗАО «БСЗ»0,0730,0810,1090,1780,053ЗАО «БПЗ»0,0080,0150,0010,0120,069ЗАО «АТ»0,2240,2670,1900,00030,012ЗАО «СЦ»0,0310,0440,017-0,036ООО «ТБ»-0,2210,0150,0670,087k ξЗАО «БСЗ»0,0370,0410,0550,0890,027ЗАО «БПЗ»0,0040,0080,0010,0060,035ЗАО «АТ»0,1120,1340,0950,00010,006ЗАО «СЦ»0,0160,0220,009-0,018О «ТБ»-0,1110,0080,0340,044µИнтегральныйиндикатор0,1690,3160,1680,1290,130Индикатор ξi в адаптируемой модели позволил учесть различные этапыи отраслевую специфику деятельности исследуемых предприятий, что, безусловно, отразится на качестве принимаемых управленческих решений. Индикатор ikотражает объем прав «центра» корпоративной организации и, какследствие, такой же процент ответственности по отношению к i -той бизнес-единице, входящей в нее. С помощью индикатора iik ξ можно учесть вкладкаждого юридического лица и объем прав материнской компании. Изменяякоэффициент консолидации ik , можно влиять на эффективность корпоративной структуры в целом. На начальном этапе адаптации интегральной моделизначение коэффициента консолидации принято равным 0,5, поэтому поведение суммовых коэффициентов iik ξ аналогично динамике результирующихиндикаторовξ i. Коэффициент µ учитывает степень влияния каждой дочерней организации на эффективность корпоративной структуры в целом. На рисунке 4 наглядно представлен индикатор оценки эффективностиразвития корпоративных организаций в динамике за анализируемый период.Рисунок 4 – Динамика индикатора µРассчитанные индикаторы позволяют выполнить оценку эффективности развития корпоративной организации и скорректировать существующуюпрограмму развития ПГ «Холдинг». С этой целью может быть создано некоммерческое партнерство, наделенное функциями стратегического управления, которое включает следующие процессы: – на основе анализа внешней среды и интересов предприятий группыформируется программа развития корпоративной организации; – реализация программы развития объединения с учетом перспективных планов предприятий группы; – оценка экономической эффективности развития корпоративной организации с использованием интегральной модели; – анализ причин отклонения от плановых показателей и разработкастратегических действий; – корректировка программы развития корпоративной организации. Указанные процессы согласуются с предложенным в п. 2.3. данной работы механизмом управления экономической эффективностью развития корпоративной организации и должны учитывать специфику объектов управления. Учитывая сложную организационно-экономическую структуру ПГ«Холдинг», создание некоммерческого партнерства позволит перераспределить функции управления, не связанные с консолидацией прибыли.ЗАКЛЮЧЕНИЕАнализ складывающейся ситуации в мировой экономике отчетливо показывает, чтоорганизация производственной деятельности претерпела существенные изменения. В результате этих процессов прежние промышленные группы уступили место корпоративным структурамнового типа:гигантским финансово-промышленным объединениям, в которые входят, на основе акционерных, финансовых, а также деловых форм связей, промышленные фирмы, банкии иные финансовые институты, торговые и строительные компании, а также структуры, относящиеся к другим отраслям хозяйства. Для них стал характерным экономический контроль нетолько над отдельными отраслями хозяйства и секторами предпринимательской деятельности,но и над всей национальной экономикой, что придает имстатус центров экономической власти.Фундаментальной особенностью наших дней становится транснационализация деятельности промышленных и финансовых компаний, сопровождаемая стиранием национальных барьеров и все большей открытостью мировых рынков. Сегодня в мире действует порядка40 тысяч финансово-промышленных групп и транснациональных корпораций, имеющих около 200 тысяч филиалов в 150 странах. Общемировой объем активов зарубежных филиалов ТНКоценивается примерно в 9 трлн. долларов. Общий объем продаж транснациональных компаний составляет по отношению к мировому ВВП 25%. На ТНК приходится, по разным оценкам,до 1/3 мировой торговли и подавляющая часть межстранового движения технологий.Таким образом, чтобы подключиться в общемировую воспроизводственную цепь,российские хозяйственные субъекты должны соответствовать международным стандартам,прежде всего по формам и размерам функционирующего капитала.Кроме того, усиливающаяся глобализация мировой экономики, резкое усилениемежгосударственной конкурентной борьбы за рынки сбыта и источники сырья не только ненеотработанность процедур и механизмов формирования и функционирования сказывается и на деятельности транснациональных ФПГ. Несмотря на заключенное межправительственное соглашение о содействии совместной деятельности различных экономических интегрированных структур в рамках СНГ, а также соглашения по вопросам формирования ФПГ России с такими странами, как Белоруссия, Украина, Казахстан, Узбекистан, Киргизия, реализациядоговоренностей приостановилась из-за несоответствия законодательных баз стран СНГ.Главным вопросом, определяющим направление развития уже существующих ФПГ, станетвопрос о роли иместе финансового института в деятельности группы. Поэтому ныне существующиеФПГ трансформируются либо в классические ФПГ, либо в крупные промышленные конгломераты.В первом случае, в среднесрочной перспективе, ФПГ могут носить четко выраженнуюпромышленную направленность или стать, по сути дела, «высокодиверсифицированным инвестиционным портфелем» крупного коммерческого банка.Boвтором–это крупные промышленные группыс промышленной направленной стратегией или региональные конгломераты, направленные на развитие региональных рынков.Ориентация экономической политики государства на развитие предприятий и ихкорпоративных структур, совершенствование деятельности ФПГ является важным факторомстабилизации и подъема экономики страны. Возникновение ФПГ явилось не только закономерным шагом в развитии системы организационно-правовых форм современного общественного производства, но и необходимым этапом реорганизации промышленной структуры,многократно усиленной степенью открытости экономики. Интеграция в рамках ФПГ промышленного, банковского и торгового капитала позволяет ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов, сократить издержки за счет развития внутри ФПГ систем взаимозачетов и платежей, рационализировать структуры совокупного капитала, увеличить доли ресурсов в денежной форме и мобилизовать перераспределение, возможность проведения крупных сделок,многовалютных операций, эффективность размещения интегрированных активов.Процесс становления новой промышленной структуры России находится сейчас на начальном этапе. Трансформация российского хозяйства в экономику рыночного типа невозможнабез решения целого комплекса сложнейших институциональных проблем. В частности, на нынешнем этапе крайне важно, опираясь на опыт естественных позитивных процессов в промышленности, постепенно формировать и ввести в действие целостную систему хозяйственного права.Создание ФПГ является магистральной схемой реструктуризации отечественнойпромышленности. Это полностью соответствует прогрессивному мировому опыту и, что болееважно, позволяет говорить о соответствии структуры механизмов государственного регулирования экономики стратегии индустриального развития страны. Эти структуры доказали напрактике, что являются действенной формой финансово-промышленной интеграции, создающей базу для будущей стабилизации и развития промышленности.В итоге следует отметить, что процесс формирования ФПГ в России начался значительно позднее, чем в развитых странах, поэтому еще существуют определенные проблемы в данном вопросе, которые необходимо и возможно решать.В ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:1. Несовершенство действующего законодательства, регулирующего деятельность финансово-промышленных групп.2. Проблема осуществления государственной поддержки ФПГ.3. ФПГ ощущают существенную нехватку собственных средств для пополнения капитала предприятия.4. Коммерческие банки не осуществляют долгосрочные инвестиции в сферу промышленности.Одна из главных проблем – несовершенство законодательства. Данная проблема требует четкого осмысления со стороны органов государственной власти. Проблематика требует эволюционного подхода. Необходима не жесткая замена действующих нормативно-правовых актов, а грамотное усовершенствование уже существующих законов. Нужно избегать противоречий, часто встречающихся в законодательстве.Государственная поддержка должна быть не только продекларирована в документах, но также должна реально осуществляться. Необходимо четко ранжировать группы компаний, которые нуждаются в поддержке со стороны государства.При формировании ФПГ сегодня следует обратиться к международному опыту. За десятилетия развития групп в развитых государствах возникали определенные проблемы, которые успешно решались, и в настоящее время функционируют достаточно эффективно, являясь основой экономики своих стран.ФПГ показывают свою эффективность уже на протяжении нескольких лет, есть неоспоримые преимущества данной формы экономической деятельности. Такие компании могут дать необходимый импульс отечественной экономике и поддерживать ее на высоком конкурентоспособном уровне в последующее время. За 15 лет существования ФПГ в России анализ их деятельности показал, что их формирование и развитие оказало положительное влияние на рост производства и производительности труда. Это позволило компаниям выжить в сложных кризисных условиях российской экономики.Аналитики прогнозируют два возможных пути, по которым могут пойти ФПГ в России:1.             ФПГ будут существовать как эффективные объединения, которые создаются на добровольной основе путем слияний и поглощений, которые осуществляют эффективное управление собственностью, а также ориентированы на сокращение издержек и увеличение дохода в условиях конкуренции.2.            Будут сформированы несколько десятков гигантских конгломератов и отраслевых монополий, которые будут контролировать все отрасли рынка. Сегодня уже наблюдаются монопольные тенденции на рынке, и чтобы этого избежать необходимо, ужесточить антимонопольное законодательство.Список использованной литературыФедеральный закон от 30 ноября 1995 г. №190-ФЗ «О финансово-промышленных группах».Указ Президента РФ от 01.04.1996 г. N 443 "О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп" // СЗ РФ. 1996. N 15. Ст. 1573.Бандурин, А.В., Зинатуллин, Л.Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России: Монография. М., 2008. С. 67.Гущин. В.В, Ю.О. Порошкина, Е.Б. Сердюк. Корпоративное право: Учебник для юридических вузов/ В.В. Гущин, М.: Эксмо, 2008. С. 244.Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. М.: 2008.С.98.Михайлов Н.И. Комментарий к Федеральному закону "О финансово-промышленных группах". М. С.78.Подшибякин, Д.Н. Законодательное регулирование финансово-промышленных групп /Д.Н. Подшибякин // Юрист. 2007. N 5.Сумской Д.А. Статус юридических лиц: Учеб.пособие для вузов. ЗАО "Юстицинформ", 2007.http://www.pnalog.ruЭскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. – М.: Республика, 1999. – 367 с.Ильин М., Тихонов А. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. – М.: АльпинаПаблишер, 2002. – 287 с.Тюрина А.В. О формах интеграции капитала в финансово-промышленных группах / Менеджмент в России и за рубежом. 2001, № 3, с.21-30Медведев Н.А. Проблемы формирования и пути развития финансово-промышленных групп / Медведев Н.А., Обливин А.А. - М., 2000. - С. 64-66.Антонов, Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интег