Вход

Совершенствование системы бюджетирования промышленного предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 181369
Дата создания 2013
Страниц 56
Источников 43
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1. Бюджетирование в системе планирования
1.1.Понятие бюджетов в управленческом учете и их функции
1.2.Классификация бюджетов
1.3.Методология разработки системы бюджетов
Глава 2. Анализ системы бюджетирование в ООО «Руссфом»
2.1. Состав и содержание основного бюджета ООО «Руссфом»
2.3. Контроль и анализ исполнения бюджетов подразделениями ООО «Руссфом»
3.2. Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования в ООО «Руссфом»
Заключение
Список литературы
Приложение

Фрагмент работы для ознакомления

Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Естественно, все эти ситуации нельзя запрограммировать в сводном бюджете предприятия, который, как уже говорилось, фиксирует лишь целевые показатели подразделений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений.
Таблица 3.2 Отчет о движении денежных средств за 2012 г. (кэш-фло), (тыс. руб.)
Строка план факт % вы -полнения Поступления от продаж 845 531,50 804 589,67 95,16 Затраты на материалы и комплектующие 516 589,68 496 362,42 96,08 Общепроизводственные затраты 75 546,88 65 679,13 86,94 Суммарные прямые издержки 592 136,56 562 041,55 94,92 Общехозяйственные затраты 77 562,98 74 326,88 95,83 Затраты на персонал 105 529,29 107 375,77 101,75 Суммарные постоянные издержки 183 092,27 181 702,64 99,24 Другие поступления 12 498,35 14 951,34 119,63 Выплаты из чистой прибыли 7 530,00 6 233,01 82,78 Налоги 40 866,93 35 054,13 85,78 Кэш-фло от операционной деятельности 34 404,09 34 509,67 100,31 Затраты на приобретение активов 21 967,97 18 781,02 85,49 Затраты на освоение новой продукции 3 057,00 1 187,38 38,84 Кэш-фло от инвестиционной деятельности -25 024,97 -19 968,40 79,79 Привлеченные кредитные средства 30 000,00 35 852,63 119,51 Выданные кредитные средства 12 806,00 13 045,91 101,87 Выплаты в погашение займов 25 000,00 30 852,63 123,41 Выплаты процентов по займам 4 204,00 4 684,73 111,44 Выплаты в погашение кредиторской задолженности 733,58 573,86 78,23 Кэш-фло от финансовой деятельности -12 743,58 -13 304,50 104,40 Баланс наличности на начало периода 3 982,50 3 982,50 100,00 Баланс наличности на конец периода 618,04 5 219,28 844,48
Из анализа план-факт отчета о движении денежных средств видим, что поступление от продаж составили 95,16 %. Предприятие недополучило выручки на 40,9 млн. руб., чем планировалось по бюджету. Это повлекло за собой необходимость экономии расходов, увеличение привлеченных кредитных средств. Суммарные прямые издержки факт составили 91,9 % от плановых, суммарно постоянные издержки - 99,24 %. Увеличение статей расхода наблюдается по затратам на персонал, выданным кредитам, займам и процентам. Экономия прошла по затратам на освоение новой продукции на 1,9 млн. руб. и по затратам на приобретение активов на 3,2 млн. руб.
В целом анализ БДДС показал, что баланс наличности на конец периода превышает в 8,5 раз запланировано, что связано с получением большей суммы кредитных средств.
Центрам ответственности в сложившейся ситуации можно порекомендовать следующее: отделу сбыта увеличить продажи продукции; отделу маркетинга активно продвигать товар, найти новые рынки сбыта продукции; финансовому отделу улучшить работу с дебиторской задолженностью и с платежной дисциплиной, отделам предприятия экономить на необоснованных расходах, оказывать платные услуги. Такие как сдача металлолома, оказание услуг по госповерке сторонним организациям, спецобслуживание в столовой, выполнение работ сторонним организациям отделами главного механика, главного энергетика, главного прибориста, капитального строительства и транспортным цехом и т.д.
3.2. Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования в ООО «Руссфом»
Основными целями совершенствования системы планирования и бюджетирования являются:
обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления компании;
повышение финансовой прозрачности бизнеса;
структурирование системы разграничения полномочий и ответственности, повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;
обеспечение контроля достижения целевых показателей подразделениями компании;
повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;
обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;
обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов;
подготовка данных для системы планирования и управленческого учета компании на будущие периоды.
Реализация основных целей совершенствования бюджетного управления осуществляется посредством решения ряда задач. Рассмотрим их. 
Разработка системы бюджетных заданий.
Система показателей бюджетных заданий предназначена для формирования месячных, квартальных, годовых и трехлетних бюджетов подразделений компании. Бюджетные задания устанавливаются вышестоящим уровнем управления для нижестоящего и являются целевыми и контрольными для формирования соответствующих бюджетов нижестоящего уровня. Показатели бюджетных заданий разрабатываются для каждого центра финансовой ответственности. Система бюджетных заданий строится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) и обеспечивает взаимосвязь системы бюджетирования со стратегическими целями компании. Сформированные на основе бюджетных заданий бюджеты ЦФО обеспечивают достижение КПЭ, позволяют контролировать достижение стратегических целей компании в текущем периоде.
Совершенствование системы бюджетов.
Разработка бюджетной системы предполагает усовершенствование существующих и разработку необходимых новых форм бюджетов для полноты отражения и контроля всех существенных сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия, деятельности структурных подразделений по центрам финансовой ответственности, показателей доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций.
3.Унификация процессов планирования и бюджетирования, доработка регламентной базы.
Вышеназванные процессы предполагают разработку единых типовых документов системы планирования и бюджетирования предприятия.
Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессах планирования и бюджетирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса.
Формирование исполнительного органа управления бюджетным процессом.
Бюджетный комитет — коллегиальный орган предприятия, формируемый в целях управления бюджетным процессом. В состав Бюджетного комитета входят председатель бюджетного комитета, члены бюджетного комитета, секретарь бюджетного комитета. В процессе деятельности Бюджетного комитета осуществляются следующие функции:
координация деятельности региональных и структурных подразделений предприятия;
рассмотрение, согласование и утверждение плановых бюджетов;
рассмотрение, согласование и утверждение фактического исполнения бюджетов;
принятие управленческих решений по результатам фактического исполнения бюджетов.
Состав, функции, полномочия, порядок подготовки и принятия решений устанавливаются в Положении о Бюджетном комитете.
 Основные принципы совершенствования системы бюджетирования:
Распределение ответственности по уровням управления.
За каждым участником системы планирования и бюджетирования закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответственность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответственность за достижение планового уровня бюджетных показателей.
Управление по отклонениям.
В системе бюджетирования реализуется принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. В рамках управления по отклонениям реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные. 
Сбалансированность доходов и расходов, ресурсных потребностей и источников их финансирования.
Посредством разрабатываемой системы бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления предприятия. Все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.
Принцип «двойной записи».
В целях предотвращения ошибок при планировании и охвата бюджетным планированием всех будущих операций любой бюджетный показатель должен отражаться одновременно в двух бюджетных формах. Например, поступление МТР от поставщиков должно одновременно планироваться в Бюджете запасов и закупок (закупки МТР) и в Бюджете дебиторской и кредиторской задолженности (начисление кредиторской задолженности). Инструментом контроля выполнения данного принципа выступает Прогнозный баланс, в котором должно соблюдаться равенство активов и пассивов.
Единство методологии планирования и учета
Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально оговариваться.
  Одной из основных задач совершенствования системы планирования и бюджетирования является координация текущей деятельности предприятия в целях достижения целевых значений ключевых показателей эффективности. Связь стратегического планирования и бюджетного управления осуществляется посредством системы бюджетных заданий: наборов бюджетных показателей, устанавливаемых вышестоящим подразделением нижестоящему для использования в качестве контрольных показателей при формировании и контроле исполнения бюджетов. Перечень контрольных показателей, включаемых в бюджетное задание, устанавливается для каждого уровня управления и каждого центра финансовой ответственности.
Бюджетные задания являются инструментом бюджетного планирования «сверху вниз» и выполняют следующие функции:
 Планирование бюджетов. Бюджетные задания являются исходными данными для планирования бюджетных показателей. Все бюджетные задания взаимосвязаны между собой, что обеспечивает сбалансированность и непротиворечивость бюджетных заданий и детализирующих их бюджетов.
Оценка исполнения бюджетов. Бюджет считается исполненным в том случае, если достиг плановый уровень бюджетных заданий по соответствующему бюджету, даже если фактические значения отдельных бюджетных показателей отклоняются от плановых значений.
Детализация стратегических целей. Бюджетные задания детализируют стратегические цели компании, выражаемые через ключевые показатели эффективности.
Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели (бюджетные задания) для составления собственного бюджета (если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне) либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений (если показатель консолидируется на основе данных бюджетов нижестоящих уровней). Между контрольными показателями и бюджетами устанавливается связь, то есть каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель или их совокупность. На основании этих связей по сформированным бюджетам строится отчет в виде, аналогичном бюджетному заданию для контроля соответствия бюджетных показателей контрольным.
На уровне ответственности компании расчет значений бюджетных заданий начинается с расчета показателей бюджетных заданий для ЦФО и основывается на утвержденных значениях ключевых показателей эффективности.
Источником формирования бюджетных заданий могут быть как существующие показатели эффективности, используемые в управлении по целям предприятия, экономическом соревновании и системе мотивации, так и планируемые к разработке ключевые показатели эффективности.
Финансовая модель бюджетных заданий — это совокупность математически взаимосвязанных укрупненных финансовых показателей деятельности предприятия: доходов, расходов, инвестиций, денежных поступлений и выплат, активов, пассивов и т. д. Финансовая модель бюджетных заданий является инструментом расчета и взаимной увязки всех бюджетных заданий.
Показатели бюджетных заданий для ЦФО формируются путем распределения контрольного задания вышестоящего уровня между подразделениями нижестоящего уровня.
При распределении бюджетного задания между подразделениями могут использоваться следующие базовые значения:
· фактические значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;
· плановые значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;
· плановые или фактические значения соответствующих показателей аналогичного периода предыдущего года;
·  шкала распределения.
Три первых способа позволяют обеспечить автоматическое формирование бюджетных заданий для подразделений. Шкала распределения используется, когда данные предыдущего периода не могут быть использованы в качестве основы для распределения либо отсутствуют. В то же время шкала распределения может основываться на данных одного из предшествующих периодов, с ручной корректировкой.
При реализации автоматизированного варианта системы бюджетных заданий применяются два подхода:
· Использование существующих бюджетных показателей для прямого занесения в них показателей бюджетных заданий. Этот вариант является более предпочтительным, поскольку, во-первых, позволяет избежать дополнительных операций ввода и контроля данных и проверки их соответствия бюджетным заданиям. Этот вариант также позволяет использовать в процессе распределения показателей алгоритмы расчета бюджетных показателей. Однако он применим только для показателей, которые являются вводимыми, а не расчетными для данного бюджета. Кроме того, требуется установка ограничений прав доступа на изменение показателей, полученных в качестве бюджетного задания.
· Добавление показателей бюджетных заданий в качестве дополнительных бюджетных строк и реализация контроля соответствия расчетных бюджетных показателей показателям, внесенным в дополнительные строки бюджетов. Этот вариант позволяет задавать в качестве бюджетных заданий расчетные и агрегированные показатели, однако не гарантирует, что сформированные бюджеты будут соответствовать бюджетным заданиям, поскольку в этом случае показатели бюджетных заданий уже выступают как ориентиры и ответственность за соответствие бюджетных показателей этим ориентирам ложится на составителя бюджета. Следовательно, в системе необходимо реализовать механизм контроля соответствия бюджетов показателям бюджетных заданий [12, с15-24].
Заключение
В настоящей работе раскрыты теоретические аспекты бюджетирования. В практической части рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО «Руссфом» и система бюджетирования на предприятии. Рассмотрена последовательность формирования основного бюджета и контроль затрат по центам ответственности и функциям производственной хозяйственной деятельности компании ООО «Руссфом», также даны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования..
Тема данной работы раскрыта полностью, поставленные задачи решены.
В заключении хотелось сказать о недостатках систем бюджетирования. Недостатком в отечественных компаниях химической промышленности является недостаточность отсутствие его связи с общей стратегией фирмы. А также дороговизна внедрения системы бюджетирования, необходимость обучения кадров, согласование информационных потоков между структурными элементами промышленного предприятия с определением центрального координирующего органа.
Выбор системы бюджетирования должен быть непосредственно связан со структурой основных целей компании и, следовательно, с ее организационной структурой, обусловленной производственной спецификой ее деятельности.
В компании используется бюджетная модель финансовых потоков. Эта модель считается самой распространенной. Обусловлено это тем, что ее внедрение может быть проведено в достаточно сжатые сроки – бюджетных форм в модели немного, и число взаимосвязей между различными их показателями сведено к минимуму. Модель считается относительно простой, и в части внедрения в деятельность предприятия, и в использовании. Главное следствие этого – невысокая стоимость внедрения. В основе этой модели бюджетирования лежит БДДС, и основная цель его составления – управление платежеспособностью компании. Данную модель сложно назвать комплексной, однако ее внедрение дает возможность следить за финансовым состоянием бюджетируемой структуры.
При использовании указанной модели сотрудники, ответственные за подготовку бюджетов, составляют по компании и по ее подразделениям (по тем, которые включены в контур бюджетного управления) основной документ данной модели – бюджет движения денежных средств (БДДС) в различных его вариациях. В результате менеджмент компании получает возможность контролировать и управлять одним из ключевых финансовых показателей – ликвидностью предприятия, что особенно важно в условиях быстрого его развития.
В компании используется методика бюджетирования «снизу-вверх», которая базируется на формировании бюджетов исходя из запланированных целей подразделений. Бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий год через приращение показателей прошлого периода. На основании данных планов рассчитываются бюджеты, которые утверждаются на верхнем уровне управления.
Улучшение данной модели бюджетировании заключается в автоматизации данного процесса, а также интеграция данных из программы «1-С Предприятии», что поможет устранить двойную работу по вводу данных для контроля исполнения бюджетов.
Даны конкретные рекомендации по повышению эффективности бюдежтирования, практическое применение которых поможет сделать систему бюджетирования эффективным инструментом управления и достижения стратегических целей предприятия.
Список литературы
Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. 2003. №3.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.
Астраханцева Е.А. Использование прогрессивных форм управленческого учета по центрам ответственности предприятий АПК // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2007. №1.
Бекетов Н.В., Денисова Л.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях.// Журнал «Экономический анализ.Теория и практика», 2008г. №5 .С. 17-23.
Блаженкова Н.М. Учет в системе контроллинга промышленного предприятия / Н.М.Блаженкова, Н.С.Нечухина // Бух. учет. 2010. №1. С.114-117.
Боровских И.В. Бюджетирование в системе комплексного совершенствования деятельности промышленного предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2007. №2.
Бунина А.Ю. Внутренняя управленческая отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2010. №3.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.:ИКФ Омега-Л; Высш.шк.,2002.
Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации. //Журнал "Все для бухгалтера", 2008г. N 5. С.9-14.
Волкова О.Н. Управленческий анализ. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Гаврищук А.В. Гибкое планирование финансов промышленного предприятия. СПб., 2000..
Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия// Журнал «Справочник экономиста».2011. №1. С. 15-24
Грязнова И.Ю. Организация системы бюджетирования на промышленном предприятии // Вопросы региональной экономики. 2011. №3.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Юристъ, 2003.
Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2003.
Казаков В.В. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в России // Вестник Томского государственного университета. 2007. №295.
Карпов А. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.
Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
Ковалев В.В. Финансовый учет и анализ: концептуальные основы. М.: Финансы и статистика, 2004. 719с.
Ковалева А.М. Финансы фирмы / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай. М.: ИНФРА М., 2000. 416с.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский ( финансовый, управленческий) учет. М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
Копылова Е. Финансовый, налоговый и управленческий учет: интегрированная система // Пробл. теории и практики управл. 2009. №7. С.79-83.
Кривенец А.Н. Бюджетная отчетность за 2009 год // Бух. учет. 2009. №3. С.79-85.
Ли Ченг Ф. Финансы корпорации: теория, методы и практика / Ф.Ли Ченг, И.Дж.Финнерти. М., 2000. 685с.
Лихачева О.H. Финансовое планирование на предприятии. М., 2003.
Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. Журнал «Финансовое управление», № 5, 2005.
Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003.
Полетавкин А.И. Многоаспектность процесса управления затратами на качество промышленных предприятий // Вестник Челябинского государственного университета. 2010. №2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 128-134.
Пятенко СВ. Книга генерального директора. М.: Омега-Л, 2007.
Разработка и внедрение системы бюджетирования на примере предприятия строительной отрасли // Инициативы XXI века. 2009. №3.
Родин В.Д. Инструмент финансового менеджмента бюджетирование // Вестник Удмуртского университета. 2008. №2-1.
Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета. Киев: Максимум, 2001.
Сафронова Г.П. Центр финансовой ответственности как объект управленческого учета // Современные проблемы науки и образования. 2008. №6.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.:ИНФРА – М. 2007.
Управленческий учет: учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС,2005.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2002.
Финансовое планирование / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора. М.:ИНФРА – М, 2006.
Хахонова Н.Н. Бюджетирование денежных потоков зарубежный опыт и российская практика
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с анг./Под ред. Я.В. Соколова.- М.: Финансы и статистика, 2000.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М., 2002.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.
Чижов М., Чижова Е. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. 2003. №1.
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.
Приложение 1
Модель системы бюджетирования
Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации                           Предпосылки внедрения системы бюджетирования: 1. Получение максимума прибыли организацией. 2. Необходимость в инвестиционной привлекательно-сти. 3. Создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия. Цель бюджетирования – повышение эффктивности деятельности организации путем усилий всех ее сегментов. Эффект от системы бюджетирования: 1. Контроль производственной деятельности. 2.Повышение эффективности распределния и использования ресурсов организации. 3. Учет появившихся возможностей в текущем периода, которых не существовало в прошлом. 4. Повышение бдительности каждого руководителя структурного подразделения. 5. Принятие решение в части анализа безубыточности производства. Формирование генерального бюджета производственной организации прямым методом Генеральный бюджет                       Операционные бюджеты Финансовые бюджеты             Бюджет продаж   Бюджет доходов и расходов             Бюджет производства   Бюджет движения денежных средств                 Бюджет прямых материальных затрат   Бюджет прогнозного баланса               Бюджет прямых трудовых затрат         Бюджет себестоимости произведенной продукции           Бюджет административных расходов                      
4

Список литературы [ всего 43]

1.Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. 2003. №3.
2.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.
3.Астраханцева Е.А. Использование прогрессивных форм управленческого учета по центрам ответственности предприятий АПК // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2007. №1.
4.Бекетов Н.В., Денисова Л.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях.// Журнал «Экономический анализ.Теория и практика», 2008г. №5 .С. 17-23.
5.Блаженкова Н.М. Учет в системе контроллинга промышленного предприятия / Н.М.Блаженкова, Н.С.Нечухина // Бух. учет. 2010. №1. С.114-117.
6.Боровских И.В. Бюджетирование в системе комплексного совершенствования деятельности промышленного предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2007. №2.
7.Бунина А.Ю. Внутренняя управленческая отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2010. №3.
8.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.:ИКФ Омега-Л; Высш.шк.,2002.
9.Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации. //Журнал "Все для бухгалтера", 2008г. N 5. С.9-14.
10.Волкова О.Н. Управленческий анализ. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
11. Гаврищук А.В. Гибкое планирование финансов промышленного предприятия. СПб., 2000..
12.Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия// Журнал «Справочник экономиста».2011. №1. С. 15-24
13.Грязнова И.Ю. Организация системы бюджетирования на промышленном предприятии // Вопросы региональной экономики. 2011. №3.
14.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Юристъ, 2003.
15. Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2003.
16.Казаков В.В. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в России // Вестник Томского государственного университета. 2007. №295.
17.Карпов А. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.
18. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
19.Ковалев В.В. Финансовый учет и анализ: концептуальные основы. М.: Финансы и статистика, 2004. 719с.
20.Ковалева А.М. Финансы фирмы / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай. М.: ИНФРА М., 2000. 416с.
21.Кондраков Н. П. Бухгалтерский ( финансовый, управленческий) учет. М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
22.Копылова Е. Финансовый, налоговый и управленческий учет: интегрированная система // Пробл. теории и практики управл. 2009. №7. С.79-83.
23.Кривенец А.Н. Бюджетная отчетность за 2009 год // Бух. учет. 2009. №3. С.79-85.
24.Ли Ченг Ф. Финансы корпорации: теория, методы и практика / Ф.Ли Ченг, И.Дж.Финнерти. М., 2000. 685с.
25.Лихачева О.H. Финансовое планирование на предприятии. М., 2003.
26.Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. Журнал «Финансовое управление», № 5, 2005.
27.Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003.
28.Полетавкин А.И. Многоаспектность процесса управления затратами на качество промышленных предприятий // Вестник Челябинского государственного университета. 2010. №2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 128-134.
29.Пятенко СВ. Книга генерального директора. М.: Омега-Л, 2007.
30.Разработка и внедрение системы бюджетирования на примере предприятия строительной отрасли // Инициативы XXI века. 2009. №3.
31.Родин В.Д. Инструмент финансового менеджмента бюджетирование // Вестник Удмуртского университета. 2008. №2-1.
32.Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета. Киев: Максимум, 2001.
33.Сафронова Г.П. Центр финансовой ответственности как объект управленческого учета // Современные проблемы науки и образования. 2008. №6.
34.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.:ИНФРА – М. 2007.
35. Управленческий учет: учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС,2005.
36.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2002.
37.Финансовое планирование / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора. М.:ИНФРА – М, 2006.
38.Хахонова Н.Н. Бюджетирование денежных потоков зарубежный опыт и российская практика
39. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с анг./Под ред. Я.В. Соколова.- М.: Финансы и статистика, 2000.
40.Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М., 2002.
41.Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.
42.Чижов М., Чижова Е. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. 2003. №1.
43.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00473
© Рефератбанк, 2002 - 2024