Управление кадровым потенциалом организации в условиях постиндустриальной экономики

Введение
Глава 1. Теоретические основы кадрового потенциала организации
1.1. Сущность и понятие кадрового потенциала в условиях постиндустриальной экономики
1.2 Формирование и развитие кадрового потенциала организации
1.3 Основные направления формирования и развития кадрового потенциала
Глава 2. Оценка использования кадрового потенциала в организации
2.1 Характеристика хозяйствующего субъекта
2.2 Оценка кадрового потенциала организации
2.3 Эффективность управления кадровым потенциалом
Глава 3. Основные направления развития кадрового потенциала организации
3.1 Автоматизация управленческих процессов персонала в организации
3.2 Стратегия кадрового потенциала организации
3.2 Социально-экономическая эффективность от предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложение А

), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будут реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит успех реализации стратегии управления персоналом.Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и стимулирование.Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.Процесс реализации стратегии управления кадровой политики затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.Реализация стратегии включает два этапа:внедрение стратегии;контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом, разработанным по форме:Таблица 3.1 –Этап внедрения стратегии Цель внедрения стратегии управления персоналом Срок реализации стратегии Средства реализации стратегии Затраты ресурсов Ответственные исполнители Увеличение доли работников до 35 лет с 25 до 40% 01.09.20__Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату).Фонд потребления Заместитель директора по персоналу.Главный бухгалтер Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии кадровой политики от состояния внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов, их анализа и оценки, аккумуляции необходимых данных, адресности выводов.При формировании и осуществлении процесса стратегического контроля наиболее сильно и масштабно воздействие следующих факторов: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качества «обратной связи»; наличия и качества механизмов координации.В состав мероприятий по координации реализации стратегии входят действия:направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечению организации персоналом, развитию трудового потенциала, реализации трудового потенциала.В процессе системного анализа в течение трех лет эффективно используются ключевые (оценочные) показатели эффективности работы с персоналом (табл. 3.2).Таблица 3.2 –Ключевые (оценочные) показатели работы с персоналом Показатели, уровни Измерение показателя Обеспечение компании квалифицированными кадрамиПроцент покрытия кадрового дефицита принятых работников, не требующих дополнительной подготовки по специальностиТекучесть кадровПроцент снижения текучести кадровТрудовая дисциплина и снижение потерь рабочеговремениКоличество нарушений трудовой дисциплины и количество потерь рабочего времени в человеко-дняхКвалификация кадровПроцент соответствия профессиональных квалификационных характеристик персонала требованиям рабочих мест компании (качественная укомплектованность кадрового состава)Охват персонала различнымиформами переподготовки и повышения квалификацииПроцент прошедших переподготовку общего числа работниковПроизводительность трудаПроцент повышения производительности трудаВнедрение эффективных форморганизации и стимулирования труда персоналаПроцент повышения уровня реальной средней заработной платыСоциальная защищенность персоналаПроцент снижения текучести кадров, динамика показателей по годамМобильность персоналаСоотношение числа повышенных в должности от числа аттестованных и средней численности персоналаАттестация персоналаПроцент аттестованных от числа подлежащих аттестации от среднесписочной численности работниковБюджет персонала компанииПроцент исполнения бюджета персоналом компанииАвтоматизация и программное обеспечение управлений, отделов по работе с персоналомПроцент обеспечения техническими средствами и программным обеспечением от нормативной потребности и поставленных программных задачНа основании оценочных показателей проводятся ежеквартальный, полугодовой, годовой анализы состояния работы с персоналом, вносятся коррективы и определяются задачи, цифровые показатели на следующий отчетный период.Формирование профессиональной службы требует совершенствования системы подготовки кадров и дополнительного профессионального образования.Для решения названных задач необходимо:разработать комплекс мер по формированию современного кадрового резерва в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта молодым специалистам;создать систему мотивации карьерного роста сотрудников как важного условия прохождения службы;разработать и обеспечить применение современных методик проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации сотрудников, их ротации, формирования кадрового резерва, решения других кадровых вопросов;повысить на основе разработки и использования научно обоснованных методик объективность оценки профессиональных знаний и навыков сотрудников при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей и на включение в кадровый резерв, а сотрудников - при проведении указанных конкурсов, аттестации, квалификационных экзаменов;внедрить в практику кадровой работы правило, в соответствии с которым длительное, безупречное и эффективное исполнение сотрудниками своих должностных (служебных) обязанностей должно в обязательном порядке учитываться при назначении его на вышестоящую должность, присвоении ему воинского или специального звания или при поощрении;внедрить на службе механизмы стратегического кадрового планирования;унифицировать методы кадровой работы, применяемые в различных органах государственной власти;повысить эффективность дополнительного профессионального образования сотрудников, замещающих должности категории «руководители».Таблица 3.3 –Анализ финансовых затрат на различные методыповышения квалификации Наименование курсовПеречень затрат (усредненный)Освоение современных информационно-коммуникативных технологийСтоимостькурсов– 30090 рублей (в том числе НДС 18% - 4590). Стоимость проезда – 14000 рублей Стоимость проживания – от 1500 рублей в сутки.Командировочные расходы – 600 рублей в сутки.Средняя стоимость 100 рублей в суткиЭффективное управление делами с использованием информационно-коммуникативных технологий Стоимость участия – 25960 рублей (в том числе НДС 18% - 3960).Стоимость проезда – 12000 рублей (включая обратный билет на самолет).Стоимость проживания – от 1500 рублей в сутки.Командировочные расходы – 600 рублей в сутки.Средняя стоимость 100 рублей в суткиИспользование современных информационно-коммуникативных технологийСтоимость участия – 5000 рублей.Стоимость проезда – 1800 рублейСтоимость проживания – от 1000 рублей/суткиКомандировочные расходы – 600 рублей в суткиСредняя стоимость 850 рублей/человека.Далее рассмотрим процедуру адаптации вновь принятых работников.Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.Общая часть предполагает формирование общего представления, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Вводное ориентационное собеседование.Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений, особенностях трудовых отношений и работника.Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование линейный руководитель отдела. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления.Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью организации, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части: вхождение в должность; работа в должности.План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.Последовательность действий по адаптации отражена в таблице.Таблица 3.4 –Мероприятия по введению нового сотрудника в должностьМероприятиеОтветственный1-й месяцОформление на работу.1-я неделяЗнакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят сотрудник. Прикрепление к наставнику.1-я неделя Постановка задач на испытательный срок. Разработка критериев оценки деятельности данного специалиста.1-я неделя Знакомство с должностными обязанностями. Подписание должностной инструкции.1-я неделяЗнакомство с организационной структурой и деятельностью 1-я неделяЗнакомство с корпоративной культурой и правилами формирования имиджа работников1-я неделяЗнакомство с регламентом работы Наставник 1-я неделяЗнакомство с нормативной базой и документами, регламентирующими деятельность структурного подразделения.2-3-я неделя 2-й месяцОценка степени адаптивности сотрудника4-я неделяПрофессиональное тестирование 4-я неделяИтоговая оценка прохождения сотрудником испытательного срока4-я неделяНа следующем этапе рассмотрим внедрение социальной программы работников.На рисунке представлены основные методы мотивации трудовой деятельности. Все они взаимосвязаны, и разбиты на 2 основные группы - материальные и нематериальные методы стимулирования.Схема методов мотивации трудовой деятельности изображена на рисунке 3.1.Методы мотивации трудовой деятельностиМатериальная мотивация Ввод доплат за уровень образования.Повышение прибылиНематериальная мотивацияПохвала сотрудников на общих собраниях. Включение сотрудников в процесс принятия решения Организация досуга Отдых в профилактории Предоставление подарков, билетов Рисунок3.1 - Методы мотивации трудовой деятельностиСоциальная программа разработана для мотивации сотрудников с целью улучшения социального положения работников.Таким образом, проведенный анализ подтвердил необходимость разработки следующих рекомендацийпо совершенствованию системы повышения квалификации.Таблица 3.5 –Ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий по введению программы адаптации и стимулирования труда работников № п/пЭкономические результатыСоциальные результаты1.Сокращение текучести кадров на 10%Улучшение условий труда работников, достойная заработная плата, повышение лояльности коллектива2.Повышение производительности труда на 15%Создание возможности для работников проявлять свои личные и профессиональные качества, что позволит ему самореализоваться в работе3.Повышение прибыли за счет производительности труда (в среднем на 7%)Создание возможности для работников участвовать в управлении предприятием, что благоприятно отразится на мотивированности работника к труду4.Сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации на 10%Создание возможности для общения, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами, через улучшение социально-психологического климата Таким образом, целенаправленная программа адаптации и мероприятий по мотивации труда работников, позволит достигнуть следующих результатов:сокращение текучести кадров на 12%; повышение производительности труда на 15%; сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации на 10%. 3.2 Социально-экономическая эффективность от предложенных мероприятийСистематизация задач, поставленных перед персоналом, определение их в цифровых показателях, поэтапное подведение выполнения ключевых (оценочных) показателей - все это способствует эффективной реализации основных направлений кадровой политики компании, позволяет достигать социального и прямого экономического эффекта.Ключевые (оценочные) показатели эффективности работы с персоналом:текучесть кадров;оценка кадрового резерва (чел.);аттестация персонала (чел.);подготовка кадров (чел.);образовательный уровень персонала (%);удовлетворенность трудом (индекс);мобильность персонала (чел.);состояние дисциплины труда (индекс).Систематизация задач, определение их в цифровых показателях, поэтапное подведение выполнения ключевых (оценочных) показателей способствуют эффективной реализации основных направлений кадровой политики компании, позволяют достигать социального и прямого экономического эффекта.Социальная эффективность реализации кадровой и социальной политики компании выражается в закреплении квалифицированных кадров в компании, реализации и развитии индивидуальных способностей работников, обеспечении их социальной защищенности, создании положительного имиджа социально-психологического климата внутри компании, формировании корпоративного духа работников.Экономическая эффективность заключается в сокращении издержек на оплату труда при оптимизации численности персонала, снижении компенсационных выплат при увольнении и затрат на подбор кадров, наряду со снижением текучести кадров, повышением уровня трудовой дисциплины, потерь рабочего времени, эффективным уровнем управления бюджетом персонала компании.Рассмотрим социальную эффективность от предложенных мероприятий.Коэффициент текучести персонала в 2011 году превышал допустимый уровень и достигал отметки 20 %, а в 2012 году – 43%. По нашим предположениям коэффициент текучести в 2013 г. снизится на 12%.Рисунок 3.2 –Снижение текучести кадров в результате мероприятий Оценим эффект от влияния каждой из предложенных программ кадровой политики на данные показатели.Таблица 3.6–Влияние предложенных мероприятий на эффективность кадровой политикиПоказатели эффективностиМероприятия организационного и производственно-технического характераМероприятия социального развития организацииМероприятия экономического характераПроизводительность трудаРост Рост Удовлетворенность работником трудомРост Нарушение трудовой дисциплиныСнижение Снижение Текучесть кадровСнижение Снижение Наличие трудовых конфликтовСнижение Снижение Наличие жалобСнижение При оценке экономической эффективности отдельных мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников.Программа адаптации специалистов поступающих на работу призвана:снизить процент увольнения служащих в первый год службы, за счет ускорения процесса адаптации новичков; обеспечить молодых специалистов необходимыми знаниями в части организации и прохождения службы;добиться повышения конкретных показателей трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации, и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности;активизировать профессионально важные качества личности, для устойчивого и положительного отношения работника к своей профессии; обеспечить психологическое сопровождение в период адаптации. Сопровождение процесса адаптации способствует сокращению адаптационного периода и наступлению этапа эффективного функционирования.Успешное завершение процесса адаптации характеризуется преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также в избежание отрицательных, с социальной точки зрения, изменений в организации.При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.На следующем этапе составим смету расходов по предложенным мероприятиям.Таблица 3.7–Основные затраты на реализацию предлагаемых мероприятий№ п/пСодержание записиСумма, руб.Финансовые затраты повышения квалификации (10 человек) по программе «Использование современных информационно-коммуникативных технологий»228000Мероприятия по введению нового сотрудника в должность12000Итого ожидаемых затрат 240000Таким образом, предложенные мероприятия повлияли на изменение затрат на содержание персонала организации, включающие как прямые (фонд заработной платы персонала, выплаты социального характера), так и косвенные издержки организации на содержание персонала (затраты на поиск, найм и отбор; обучение и расстановку кадров; увольнение и т.д.). Данная величина рассматривается как результирующий показатель совокупного дохода (полезности) персонала организации от его функционирования.Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп)= кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, Формула:Рп = n * к * tд, (3.1)Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;n -кол-во обучаемых сотрудников, чел.;к - заработная плата в расчете на день, руб.;tд -количество дней обучения по программе.Рп = 10 (чел.)* 900 (руб.)*10 (дн.) = 90000 (руб.)Рассмотрим метод повышения квалификации «Использование современных информационно-коммуникативных технологий».Сумма затрат на обучение, по формуле 3.2. З = Зоб + Рп, (3.2)Где: Зоб – затраты на обучение по программе, руб.Итак, З = 22800 + 90000= 112800 (руб.)Спустя 2 – 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит 23000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 248400 руб.Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения.Э пр. = ФОП / З, (3.3)где ФОП – экономия фонда оплаты труда, руб. З – сумма затрат на обучение по программе.Э пр. = 248400/240000=1,1Таким образом, эффективность предложенных мероприятий составила 1,1.Т.е., каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. ЗаключениеАвтором дипломного проекта была проведена работа по изучению проблем кадровым потенциалом, связанных с управлением кадровым потенциаломна предприятии, в результате которой были сделаны следующие выводы.Система кадрового потенциала – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе организации, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов организации для извлечения максимальной прибыли, в данном случае были поставлены задачи максимального использования кадрового потенциала муниципального организации.Одним из элементов системы управления персоналом является адаптация персонала. Кадровый потенциал – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирование, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу. Адаптация является важным параметром, т.к от успешного приспособления персонала к новым условиям труда зависит и повышение прибыльности организации.Еще одним значимым элементом является мотивация работников, т.к под мотивацией понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных сил. А так же мотивация может выступать стимулом для более качественной и лучшей работы. Специфика системы управления персоналом на автотранспортном предприятии заключается в ограничении методов стимулирования персонала, что приводит к сложности при формировании стабильного коллектива.Анализ второй главы выявил как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом в ООО «Оригинал». При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы являетсяадаптация работников и низкая заработная плата работников, а также отсутствие перспективы карьерного роста.В связи с тем, что система управления персоналом в ООО «Оригинал» далека от совершенства, и имеет ряд недостатков, приводящих к негативным последствиям в целом для организации автором проекта были проведенымероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Оригинал».Автором работы была разработана и предложена новая программа адаптации, предполагающая индивидуальный подход к каждому вновь принятому работнику. А также были предложены мероприятия, направленные на стимулирование труда всех работников службы движения, включающие в себя элементы как материальной, так и нематериальной мотивации сотрудников. Таким образом, целенаправленная программа адаптации и мероприятий по мотивации труда работников ООО «Оригинал», позволит достигнуть:сокращение текучести кадров, повышение производительности труда вновь принятых работников в более короткие сроки, повышение производительности труда у прочих работников ООО «Оригинал» за счет внедряемой системы мотивации,сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации.Библиографический список1.Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий //Управление персоналом. – 2011. - №11. – с. 56-59. 2. Быкова, Ю. Договор транспортной экспедиции: возмещение НДС по экспедиторским услугам [Текст] // Финансовая газета. - 2006. - № 45. 3. Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] // Управление персоналом. – 2008. - № 11.4. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм [Текст] - М.: Трикста, 2009. 5. Денисенко Е. Заштатный вариант [Текст] //Эксперт Северо-Запад. - 2009. - № 21 (274). 6. Егиазаров В.А. Транспортное право: Учебник [Текст] / 6-е изд., доп. и перераб. – М.: «ЗАО Юстицинформ», 2008 – 1090 с.7. Зорин, А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] – М.: Профессиональное издательство, 2010.8. Кибанов, А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 6.9. Кочкина, Н. В. Количественная оценка содержательности труда [Текст] – М.: «Экономика», 2011. – 296 с.10. Куткович, Т. А. Проектирование системы управления персоналом организации/Автореферат диссертации к.э.н. [Текст] – Краснодар: МГА им. Ф.Ф. Ушакова, 2009.11. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 19. 12. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на организациих [Текст] - М.: Академия, 2009.13. Метелева Ю.А. Правовое регулирование транспортной организации [Текст] // Журнал российского права. - 2009. - № 6.14. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы [Электронный ресурс] – СПС Гарант, 2010.15. Овчинникова, Т. И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] //Управление персоналом. – 2010. - №7. – с.34-39. 16. Основы социального управления [Текст] / под ред. В.Н. Иванова – М.: Академия, 2010. – 384 с.17. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 6.18. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2011. - 480 с.19. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Текст]. – М., 2011.20. Селина А.И., Романцова Т. Кадровый аудит [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 5.21. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 5.22. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2011. - № 22.23. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 9.24. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст]// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3.25. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.26. Финансы: учеб. -2-е изд., перераб. и доп./под ред. В. В. Ковалева [Текст] - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 640 с.27. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий: Учебное пособие [Текст] – М.: Академия, 2007.28. Ярцева С.И. Управление персоналом [Текст]: Тест лекций – М.: ГИУ, 2008.Приложение АМетоды оценки системы кадрового потенциалаМетоды обследованияМетоды анализаМетоды построенияМетоды обоснованияМетоды внедренияСамообследованиеСистемный анализ Системный подход АналогийОбучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Интервьюирование, беседаЭкономический анализАналогийСравненийНаблюдение рабочего дняДекомпозицияЭкспертно-аналитическийНормативныйМоментальное наблюдениеПоследовательной подстановкиПараметрическийМоделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объектаАнкетированиеДинамическийБлочный Материальное и моральное стимулирование нововведенийИзучение документовСтруктуризации целейМоделированиеФункционально-стоимостной анализ (ФСА)Экспертно-аналитическийФункционально-стоимостной анализРасчет количественных и качественных показателей экономической эффективности предлагаемых вариантовПривлечение общественных организаций Нормативный Структуризации целейПараметрическийОпытныйФСАМоделированияТворческих совещанийФСАКоллективного блокнотаГлавных компонент Контрольных вопросов 6-5-3ФСАБалансовый Морфологический анализКорреляционно-регрессионный ОпытныйМатричный