Формирование стратегии фирмы на примере

Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования стратегии фирмы
1.1. Особенности стратегического подхода к развитию фирмы
1.2. Методологическая основа формирования стратегии фирмы
2. Стратегически анализ ООО «Мото-Логист»
2.1. Характеристика ООО «Мото-Логист» как объекта стратегического управления
2.2. Анализ внешней среды ООО «Мото-Логист»
2.3. Анализ внутренней среды ООО «Мото-Логист»
3. Стратегия развития ООО «Мото-Логист»
3.1. Генерация стратегических альтернатив развития ООО «Мото-Логист»
3.2. Формирование стратегии ООО «Мото-Логист»
Заключение
Список литературы

В табл. 2.11 проведен анализ возможностей и угроз.
Таблица 2.11
Возможности и угрозы ООО «Мото-Логист»
Возможности Угрозы
1.Перспективы выхода на новые региональные рынки 1.Усиление позиций конкурентов, влекущее за собой снижение доли рынка по отдельным товарам и услугам 2.Рост емкости рынка при благоприятном изменении экономической ситуации 2.Снижение темпов роста емкости рынка при изменении экономической обстановки в стране и в регионе 3. Расширение ассортимента предоставляемых услуг и возможность оказывать дополнительные услуги 3.Спад в экономике
4.Дальнейший физический и моральных износ основных средств
4.Уменьшение барьеров на рынке предоставления банковского кредита (снижение процентов на кредит, упрощение процедуры оформления кредитов и т.д. -обеспечат увеличение спроса и рост товарооборота) 4.Изменения в предпочтениях заказчиков и покупателей 5. Ухудшение инвестиционного рынка: рост ставок по банковскому кредиту, снижение коммерческого кредита 5.Улучшение финансового состояния заказчиков и покупателей, улучшение материального благосостояния населения 6.Неблагоприятная политика государства
6. Разработка новых положений по повышению мотивации к труду 7. Рост текучести кадров, уход квалифицированных кадров

Угрозы, имеющие большую опасность, требуют наибольшего внимания, контроля за ситуацией или быстрейшего устранения. Наибольшую угрозу деятельности предприятия может оказать появление более сильных конкурентов и ужесточение конкурентной борьбы на рынке. Поэтому необходимо постоянно наращивать потенциал, чтобы иметь запас финансовой прочности. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства. Необходимо внимательно следить за их развитием.
SWOT- анализ деятельности указал на необходимость внесения изменений в общую стратегию предприятия, активнее следить за изменением спроса покупателей и заказчиков, принимать срочные меры к ликвидации возникающих проблем, предупреждать появление критических ситуаций.
Проведем оценку сильных и слабых сторон для целей развития ООО «Мото-Логист» (См. табл. 2.12.)
Таблица 2.12.
Идентификация сильных и слабых сторон ООО «Мото-Логист»
Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик (насколько выражена сила или слабость) Оценка важности характеристик (весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании) Ранг Внутренняя логистика 4 0,2 0,8 Операции 3 0,3 0,9 Внешняя логистика 4 0,4 1,6 Продажи и маркетинг 5 0,5 2,5 Обслуживание 3 0,3 0,9 Снабжение 4 0,6 2,4 Научно-исследовательские разработки 2 0,1 0,2 Общее управление 3 0,5 1,5 Управление трудовыми
ресурсами 3 0,2 0,6
Проведем оценку стратегических групп влияния на цели развития ООО «Мото-Логист» (См. табл. 2.13.)
Таблица 2.13.
Оценка значимости групп влияния ООО «Мото-Логист»
Группа влияния Интересы Внутренние 1) Учредитель Учредители (или участники общества), как люди, которые вложили в фирму деньги, конечно же ждут финансовой отдачи. Они заинтересованы в росте прибыли компании и ее годовых дивидендов. Если акции покупались со спекулятивными целями, то акционеры могут быть заинтересованы в росте цен на них, чтобы при дальнейшей перепродаже акций заработать на разнице в стоимостях покупки и продажи. 2) Институциональные инвесторы Сюда относят тех, кто также вложил свои средства в фирму, каким-то образом ее профинансировал, например, инвестиционные фонды. Они заинтересованы в прибыли и в сбалансированности своего инвестиционного портфеля. Также их очень волнует риск вложений. 3) Топ-менеджемент фирмы Высшее руководство, как впрочем и любые работники, заинтересованы в своей заработной плате, бонусах и премиях. Немаловажно для них и такое нефинансовое понятие как статус. Занимая высокую должность, менеджер приобретает вес в обществе и в своих собственных глазах. Помимо этого, любого менеджера волнует зона его ответственности. 4) Прочие работники фирмы Любой работник заинтересован в своей заработной плате и премиях, возможностях кадрового роста, условиях, на которых он нанят, социальных гарантиях, включая медицинскую страховку. Еще один важный интерес: уровень полномочий и ответственности, а также уровень удовлетворенности своей работой. Внешние 5) Потребители Сюда относятся те, кто приобретает и пользуется продукцией фирмы, как конечные потребители, предприятия, которые используют продукцию фирмы для дальнейшей переработки. Их интерес состоит в том, чтобы получить нужные товары по приемлемым ценам и в хорошем качестве. Потребитель заинтересован получить товар как можно быстрее, а также он жаждет выбора. Гарантии безопасности и работоспособности товара также для него важны. 6) Распространители (дилеры, партнеры) Это те организации, которые представляют фирму и реализуют ее продукцию. Их интерес состоит в регулярности поставок продукта, а также в его качестве. Сервисная поддержка и послепродажное обслуживание – еще одни виды интересов распространителей. 7) Поставщики Те фирмы, которые поставляют сырье или полуфабрикаты для фирмы, а также оказывают какие-то услуги, заинтересованы в том, что фирма заказывала у них регулярно, исправно оплачивала в соответствии с условиями договора. Также любой поставщик заинтересован в более тесном контакте с фирмой, например, заключении эксклюзивного договора. 8) Властные структуры Власть заинтересована в налоговых поступлениях и, как следствие, в формировании городского бюджета. Также она ждет от фирмы занятости населения, а также легальности ее деятельности. 9) Общественные группы Сюда можно отнести как политические объединения, так и прочие группы людей. Они желают, чтобы компания прислушалась к их мнению. К примеру, экологическая организация может требовать от фирмы устранить источники загрязнения и так далее. Отдельные группы могут быть заинтересованы в получении спонсорской помощи
По результатам составим матрицу индикаторов влияния на стратегию ООО «Мото-Логист» (См. табл. 2.14.)
Таблица 2.14.
Матрица влияния на стратегию ООО «Мото-Логист»
Профиль внутренней группы влияния 1) Акционеры и 2) Институциональные инвесторы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 3) Топ-менеджемент фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 4) Прочие работники фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +9 Профиль внешней группы 5) Потребители и 6) Распространители -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +8 Профиль внешней группы 7) Поставщики
руппы влияния -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: -5 Согласно матрице Ансоффа (представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые) ООО «Мото-Логист».
Таблица 2.15
Матрице Ансоффа ООО «Мото-Логист»
Существующий товар Новый товар Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара Новый рынок Развитие рынка Диверсификация
Используем матрицу БКГ. Построение матрицы связано со следующими гипотезами:
чем выше доля рынка, тем выше прибыль, объём продаж и соответственно прибыли пропорциональны доле рынка по отношению к наиболее сильному.
наращивание темпов роста рынка, т.е. объём продаж требует усилий и инвестиций как минимум пропорциональных росту рынка.
замедление темпов роста рынка приводит к получению избыточных для данного бизнеса средств.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание:
организация перевозок грузов.
торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов).
Рис. 2.6. Матрица БКГ ООО «Мото-Логист»2012 г.
Из матрицы видно, что специальные предложения ООО «Мото-Логист» – были наименее выгодным направлением деятельности и в перспективе можно было бы развивать данное направление.
Таблица 2.16
Анализ сбалансированности ассортимента ООО «Мото-Логист»
Категория услуг, товаров Вид услуг, товаров Рекомендуемое значение Удельный вес в общем объеме реализации за 2012 год, % Темпы роста 2012г. к 2011 г., % Вопросы организация перевозок грузов. 20 13,51 101,8 Звезды торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями 30 26,21 101,0 Дойные коровы торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов). 50 53,44 101,9 Итого 100,0 100,0 -
Анализируя данные можно сделать вывод, что товарный портфель данного предприятия сбалансирован.
Следовательно, сейчас в ООО «Мото-Логист» применяется стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках – (транспортные услуги). Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.
3. Стратегия развития ООО «Мото-Логист»
3.1. Генерация стратегических альтернатив развития ООО «Мото-Логист»
Для формирования стратегии развития организации в первую очередь необходимо сгенерировать стратегические альтернативы. При генерации альтернатив нужно выбирать такие стратегии, которые соответствовали бы миссии и целям организации.
Цели стратеги ООО «Мото-Логист»:
Повысить эффективность деятельности ООО «Мото-Логист»
Усилить конкурентную позицию организации;
Организовать разработку оптимальной тактику развития организации;
Увеличить объем продаж компании;
Обеспечить проведение эффективных маркетинговых мероприятий;
Увеличить число конечных потребителей;
Повысить эффективность системы управления закупками;
Снизить затраты.
Задачи стратегии ООО «Мото-Логист»:
Разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Мото-Логист»;
Разработать программу по усилению конкурентной позиции организации;
Разработать оптимальную тактику развития организации;
Разработать программу маркетинга по увеличению объема продаж компании;
Сформировать комплекс эффективных маркетинговых мероприятий и обеспечить их проведение;
Максимизировать число конечных потребителей;
Совершенствовать работу системы управления закупками;
Минимизировать затраты.
Цели и контрольные параметры приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Цели стратегии развития ООО «Мото-Логист»
Цели развития Задачи стратегии развития Сроки решения Критерий достижения Повысить эффективность деятельности ООО «Мото-Логист» Разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Мото-Логист» 2013-2016 г.г. Повышение эффективности деятельности по сравнению с 2012 г. на 25 % Усилить конкурентную позицию ООО «Мото-Логист» Разработать программу по усилению конкурентной позиции организации; 2013 г. Повысить показали конкурентоспособности на 15 % Организовать разработку оптимальной тактику развития ООО «Мото-Логист» Разработать оптимальную тактику развития организации; 2013 – 2016 г.г. Пошаговый план тактики развития компании с разбивкой по годам и возможностью корректировки Увеличить объем продаж ООО «Мото-Логист» Разработать программу маркетинга по увеличению объема продаж компании; 2013 – 2016 г.г. Повысить показали объема продаж на 18 % Обеспечить проведение эффективных маркетинговых мероприятий; Сформировать комплекс эффективных маркетинговых мероприятий и обеспечить их проведение; 2013 – 2016 г.г. Повысить показали эффективности маркетинговой деятельности на 20 % Увеличить число конечных потребителей; Максимизировать число конечных потребителей; 2013 – 2016 г.г. Увеличь на 20 % Снизить затраты. Минимизировать затраты. 2013 – 2016 г.г. Снизить затраты на 10 %
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение ООО «Мото-Логист» занять определенное место на рынке. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры ООО «Мото-Логист» считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых ООО «Мото-Логист» определяет долгосрочные цели:
Положение ООО «Мото-Логист» на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, сохранение доли рынка предприятия до определенного размера.
Инновации в ООО «Мото-Логист». Целевые установки в этой области связана с определением новых способов ведения бизнеса: освоенном новых рынков, применением новых технологий или способом организации производства.
Маркетинг ООО «Мото-Логист». Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
Услуги и товары ООО «Мото-Логист» . Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек по сравнению с основными конкурентами.
Финансы ООО «Мото-Логист». Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
Управление персоналом ООО «Мото-Логист». Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Менеджмент ООО «Мото-Логист». Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.
3.2. Формирование стратегии ООО «Мото-Логист»
Воспользуемся методом обмеров альтернатив стратегий.
Таблица 3.2
Метод обмеров альтернатив развития ООО «Мото-Логист»
Группа влияния Что дает компании Что получает от компании Стратегические цели группы Значимость группы Сильные стороны группы Слабые стороны группы Внутренние 1) Акционеры Уставной капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Мнение большинства 2) Институциональные инвесторы Оборотный капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Нацеленность на прибыль 3) Топ-менеджемент фирмы Стратегию и управление Статус зарплата Повышение эффективности предприятия Высокая Профессионализм - 4) Прочие работники фирмы Трудовые ресурсы Зарплата Стабильность Средняя Профессионализм Приоритет личных целей перед целями Внешние 5) Потребители Деньги Продукция Соотношение качество-цена-ассортимент Высокая - Предпочтения 6) Сбыт Сбыт Продукция Объемы поставок Средняя Сеть сбыта - 7) Поставщики Сырье Деньги Объемы поставок Высокая Обеспечение сырьем - 8) Властные структуры Законы Налоги Повышение налогов Среднее Обязательность - 9) Общественные группы - - - Малое - -
Для о выбора стратегии маркетинга ООО «Мото-Логист» используем метод SPACE.
Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и действий».
SPACE - комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия. Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух групп факторов:
- внутреннего состояния предприятия;
- внешнего положения предприятия.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
Финансовая сила предприятия;
Конкурентоспособность предприятия;
Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;
Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.
Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу приведен в таблице 3.3.
При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.
Все выбранные критерии должны быть проанализированы, оценены и данные по окончательным суммарным оценкам отображаются на прямоугольной системе координат, в которой строится вектор, показывающий рекомендуемый тип стратегии для данного предприятия.
Таблица 3.3.
Примерный перечень показателей выбора альтернатив стратегии ООО «Мото-Логист»
Финансовая сила
предприятия Конкурентоспособность предприятия Привлекательность
отрасли Стабильность
отрасли 1 2 3 4 1. Норма прибыли: высокая 1. Объем рынка: +20% 1 .Характеристика конкурентов: высокая концентрации в отрасли и низкая конкуренция 1 .Стадия развития данного сектора: стабильность 2. Производственные затраты: высокие 2.Доля рынка: +5 % 2. Стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора: стабильность 2.Степень инновационности данной отрасли (сектора): средняя 3. Рентабельность капитала: более 30 % 3.Структура ассортимента продукции: узкая 3. Зависимость развития отрасли от конъюнктуры: средняя 3.Степень зависимости отрасли от конъюнктуры: высокая 4. Стабильность получения прибыли: близка к 1 4.Способность к осуществлению маркетинга: ограничены 4.Общественная привлекательность сектора: высокая 4.Длительность жизни сектора или отрасли: высокая 5. Рентабельность инвестиций: 15 % 5.Возможность активного воздействия на уровень цен и затрат: ограничена 5 .Длительность жизни отрасли или сектора: длинная 5. Степень развития информационных услуг в отрасли: низкая 6. Финансовая ликвидность: меньше 1 6.Связи с потребителями: тесные 6.Структура применения продукции данной отрасли в других секторах ХД: высокая 6. Стабильность прибыли (рентабельности): высокая 7. Задолженность: дебиторская задолженность высокая. 7 .Рентабельность продаж: до 12 % 7.Стабильность прибыли: высокая 7 .Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: низкая 8. Способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов: низкая 8.Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: средняя 8.Уровень конкуренции в секторе: низкий 9.Уровень конкуренции в секторе: высокий
Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Оценка критериев стратегии ООО «Мото-Логист»
Критерий Важность критерия Оценка критерия Итоговая оценка Финансовая сила ООО «Мото-Логист» Финансовая независимость 0,5 5 2,5 Уровень прибыли 0,5 5 2,5 Рентабельность 1 5 5 Итого ∑10 Конкурентоспособность ООО «Мото-Логист» Доля рынка 1 3 3 Качество 1 4 4 Обслуживание 1 4 4 Итого ∑11 Привлекательность отрасли функционирования ООО «Мото-Логист» Объем 0,5 5 2,5 Резерв 0,5 4 2 Конкуренты 0,5 5 2,5 Итого ∑7 Стабильность отрасли функционирования ООО «Мото-Логист» Перспективы 1 4 4 Сезонность 0,5 4 2 Ритмичность 0,5 4 2 Итого ∑8
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.
Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.
Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале:
1 – очень плохое состояние критерия,
5 очень хорошее состояние критерия.
Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.
Таблица 3.5
Классификация эталонных стратегий с точки зрения возможности их применения в качестве базовых для ООО «Мото-Логист»
Возможность применения  в ООО «Мото-Логист» Виды эталонных стратегий Причина, условия применения в ООО «Мото-Логист» 1 Использование целесообразно Снижение издержек Давление поставщиков и покупателей в совокупности с сильнейшей внутриотраслевой  конкуренцией делает  снижение удельных издержек жизненно важным для банковско-кредитных организаций Диверсифицированный рост  Сочетание обосновано, позволяет полнее использовать имеющиеся ресурсы, является методом самострахования 2 Использование возможно при определенных условиях Концентрированный рост путем интенсификации Необходимо наличие инвестиционного капитала Сокращение  Возможно сокращение деятельности по отдельным направлениям. Переориентация на другие продукты означает прекращение деятельности в статусе банка Патиентная (нишевая)  Возможно развитие нового направления деятельности 3 Использование ограничено Дифференциация; коммутантная (приспособительная) Высокая конкуренция и преобладание стандартных товаров и услуг Фокусирование Необходимость сочетания отраслей; узкоспециализированное производство возможно только в условиях высокого технологического уровня Интегрированный рост  Развитие капитала Концентрированный рост путем развития рынка Ограниченный платежеспособный спрос и высокая конкуренция Виолентная (силовая) Несущественная роль отдельно оперирующих многочисленных продавцов, возможно только для чрезвычайно крупных структур Эксплерентная (пионерская) К продукции обслуживания не применима в полной мере
Данные таблиц свидетельствуют о том, что в тех условиях, в которых сегодня находится ООО «Мото-Логист», предпочтение должно быть отдано стратегиям диверсифицированного роста и  снижения издержек.
Заключение
Каждая организация стремится занять лидирующие позиции на современном рынке, быть конкурентоспособной. Для этого необходимо постоянное развитие, оптимизация процессов в организации, совершенствование организационной структуры, внедрение новых технологий управления.
Существует множество методологий управления развитием организации. Перечислим некоторые из них: системный, функциональный, комплексный, интеграционный,  стратегический,  поведенческий, радикальный, подход контрольных сравнений, сценарный подход. Использование различных подходов позволяет посмотреть на организацию через призму исследуемого подхода. Каждый из подходов изучает определенную область деятельности организации. Основой системного подхода является методология оргпроектирования, главной целью которого является обеспечение максимального сближения локальных задач и целей подразделений с целями и задачами организации в целом. При применении функционального подхода используется метод анализа стоимости. Комплексный подход охватывает методы реструктуризации, а именно реформирование организации посредством создания структур, ориентированных на клиента, создание информационных технологий, синхронизации спроса и производства. Стратегический подход позволяет выработать стратегию развития организации. Безусловно, области организации, исследуемые с помощью различных подходов, зачастую сильно отличаются друг от друга. Но во всех подходах основное внимание уделяется развитию организации. Так как цель едина у всех подходов, то все они должны дополнять друг друга, а не отрицать.
Немаловажной при применении того или иного подхода управления развитием организации является его эффективность. При применении нескольких подходов одновременно возможно достижение эффекта синергии, что позволит повысить эффективность организации на рынке, тем самым укрепив ее позиции на рынке.
Разработка стратегии – это круг планирования экономического развития предприятия.
Система стратегического управления – это подсистема управленияпредприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия с точки зрения использования ресурсов.
Задачами системы стратегического управления могут являться:
анализ внешней и внутренней сред предприятия
формулирование долгосрочных целей предприятия, исходя из проведенного анализа и требований акционеров и других заинтересованных групп (государственных органов, сотрудников и т.п.)
разработка путей достижения этих целей, т.е. формулирования стратегий предприятия
операционализация этих стратегий — перевод стратегических целей в конкретные задачи на уровнях исполнения
обеспечение реализации стратегий через периодический мониторинг исполнения и достижение поддержки и мотивации на реализацию инициатив сверху и снизу
рациональное распределение ресурсов для реализации стратегии путем внедрения эффективных методов управления, применения адаптированных на стратегию организационных моделей и содействие внедрению в корпоративную культуру необходимых для реализации стратегии поведенческих паттернов.
В целом система стратегического управления должна обеспечивать:
определение требований, поддержку и координацию процесса мониторинга экосистемы предприятия (внутренние и внешние аспекты функционирования) на предмет возникновения возможностей и угроз
инициирование и координацию процесса формирования и обновления стратегий, регулярность и преемственность этого процесса
полноту и качественное содержание стратегий через применение необходимых методов анализа и синтеза стратегий
каскадирование стратегий по уровням управления для обеспечения необходимой степени детализации целей и задач и поддержки инициатив снизу
синхронизацию бизнес-стратегий и стратегий смежных подразделений между собой (согласование, координация и ранжирование инициатив)
перевод стратегий на операционный уровень в виде конкретных задач исполнителям и контроля их релизации (через интеграцию стратегического и операционного контуров управления в рамках системы интегрированного планирования)
быструю обратную связь, обеспечивающую возможности своевременной коррекции способов реализации стратегий или оперативного пересмотра самих стратегий при необходимости (например, через систему показателей).
Упрощение внедрения и успешное функционирование такой сложной системы может быть обеспечено путем детализации всего процесса стратегического управления до уровня отдельных логических элементов и обеспечения их последовательной реализации через:
требования внутренних процедур и регламентов
сопутствующую адаптацию организационной модели
совершенстования структуры компетенций
развитие необходимых элементов корпоративной культуры (в части баланса краткосрочных и долгосрочных приоритетов).
Таким образом, искомый инструмент для внедрения полноценного стратегического управления должен:
быть процессно-ориентированным (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),
быть направленным на описание конкретных действий сотрудников
легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия
интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.
Учитывая сложность комплексной системы стратегического управления, ее внедрение должно происходить поэтапно, что также должно быть отражено в структуре и последовательности применения инструмента.
Проведены стратегический анализ показал, что ООО «Мото-Логист» сейчас использует старению стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии -распыление сил.
Данные проведенного анализа свидетельствуют о том, что в тех условиях, в которых сегодня находится ООО «Мото-Логист», предпочтение должно быть отдано стратегиям диверсифицированного роста и  снижения издержек.
Стратегия развития ООО «Мото-Логист»должна быть стратегия роста, в варианте высокодифференцированного направления. Это предполагает, что предприятие функционирует на достаточно активном рынке и стремится охватить максимальное количество потребительских групп, но не весь рынок. В таком случае необходимо максимально дифференцировать потребителей по их потребительским предпочтениям и предоставить им разнообразные виды продукции, так как каждый из типов обладает определёнными предпочтениями. Учитывая это как основной фактор, оказывающий влияние на формирование дифференцированной и высокодифференцированной стратегий, необходимо стремиться к созданию дополнительных видов услуг.
Список литературы
Нормативно-правовая база
Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г.
Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 51 от 30 ноября 1994 г. - Часть первая (ред. от 30 декабря 2004 г.).
Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 14 от 26 января 1996 г. - Часть вторая (ред. от 02 февраля 2006 г.).
Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 146 от 26 ноября 2001 г. - Часть третья (ред. от 03 июня 2006 г.).
Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 146 от 31 июня 1998 г. - Часть первая (ред. от 02 февраля 2006 г.).
Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 117 от 05 августа 2000 г. - Часть вторая (ред. от 03 июня 2006 г.).
Закон «О защите конкуренции, на рынке финансовых услуг»: ФЗ № 117 от 23 июня 1999 г. (ред. от 30 декабря 2001 г.).
Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: ФЗ № 14 от 08 февраля 1998 г. (ред. от 29 декабря 2004 г.).
Учебники и учебные пособия
Антипов А. М. Системные подходы к принятию управленческих решений на предприятиях / А. М. Антипов // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». — Пенза: Приволжский дом знаний, 2010.
Антонов В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие / В. Г. Антонов, В. В. Крылов, А. Ю. Кузьмичев и др.; под ред. В. Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с.
Бланк И. А. Управление формированием капитала / И. А. Бланк. - М.: Дело, 2009. – 254 с.
Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент / В.B. Бочаров. - СПб.: Питер, 2011. - 464 с.
Деева А. И. Инвестиции: учебное пособие / А. И. Деева. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 320 с.
Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. - 144 с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Ковалев В.В. – М.: «Проспект», 2007. – 1024 с.
Найденова Р.И. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Р.И. Найденова, А.И. Виноходова, А.И. Найденов. – М.: КНОРУС, 2011 – 208 с.
Петрова А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – 2-е изд. доп. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003. – 297 с.
Ромов Н.И. Стратегия развития предприятия. – М.: Дело, 2012. – 256 с.
Терентьева Л.Ф. Бухгалтерская отчетность: практическое пособие / Л.Ф. Терентьева, Н.В. Драгункина. – М.: Издательство «Экзамен» 2006. – 240 с.
Уваров Н.И. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 306 с.
Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. проф. Е. И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009 .- 408 с.
Экономика предприятия: учебник / под общей ред. Н.А. Ветрова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело и сервис, 2008. - 584 с.
Периодические издания
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок // Пробл. прогнозирования. - 2013. - N 3. - С.45-57.
Шарф А. Инвестиционная привлекательность предприятий розничной торговли: методика оценки // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 8. - С.81-95.
Шевель О. Технологии периода распада // Финанс. - 2011. - N 15-16. - С.64-65.
Документация предприятия
Отчетность ООО «Мотто-Логистика» - Машинопись (неопубликованный источник).
Ромов Н.И. Стратегия развития предприятия. – М.: Дело, 2012. – 26 с.
Ромов Н.И. Стратегия развития предприятия. – М.: Дело, 2012. – 29 с.
Антонов В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие / В. Г. Антонов, В. В. Крылов, А. Ю. Кузьмичев и др.; под ред. В. Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 110 с.
Ромов Н.И. Стратегия развития предприятия. – М.: Дело, 2012. – 78 с.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Антипов А. М. Системные подходы к принятию управленческих решений на предприятиях / А. М. Антипов // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». — Пенза: Приволжский дом знаний, 2010 с. 112
Шевель О. Технологии периода распада // Финанс. - 2011. - N 15-16. - С.64-65.
Антипов А. М. Системные подходы к принятию управленческих решений на предприятиях / А. М. Антипов // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». — Пенза: Приволжский дом знаний, 2010 с. 116
Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок // Пробл. прогнозирования. - 2013. - N 3. - С.45-57.
Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок // Пробл. прогнозирования. - 2013. - N 3. - С.45-57.
Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок // Пробл. прогнозирования. - 2013. - N 3. - С.45-57.
Оценка автора
Важность фактора – оценивается важность фактора для предприятия, сумма оценок по этому столбцу по всем факторам должна равняться 1.
Оценка фактора – оценивается влияние фактора на предприятие. Шкала оценки от 10 до 50. 10 – наименьшее влияние, 50 наибольшее.
Влияние фактора – в данном столбце ставится 1 если влияние фактора положительно или -1 если влияние фактора не благоприятное. Итоговая оценка – данный столбец вычисляется перемножением столбцов 2, 3 и 4, а затем суммируется. Оценка проведена автором.
2
Генеральный директор
Заместитель директора
Бухгалтерия
Магазины
Директор
Старший продавец
Продавцы-консультанты
Служба персонала
Отдел логистики
1
2
3
I
II
IV
III