Повышение конкурентноспособности предприятия на примере нефтяной компании

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятия стратегических перспектив и стратегии развития предприятия
1.2. Конкурентоспособность предприятия в современных условиях
1.3 Особенности основных конкурентных стратегий нефтяных компаний
Выводы по главе
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.1. Характеристика ВНИК ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.2. Оценка конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ»
Вывод по главе
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЕШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»
3.1. Выявление проблемных зон ОАО «ЛУОЙЛ» в конкурентной борьбе нефтяных компаний
3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ»
3.3. Оценка экономического обоснования реализации мерпориятий по повышению конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ»
Вывод по главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Для «ЛУКОЙЛа» она выражается в постоянном расширении прежде всего географических зон влияния. Глобализация деятельности предполагает необходимость развивать самые прибыльные виды производства в сочетании с практикой постоянного снижения цен.
По аналогичной схеме использования свободных, но важных для конкретного игрока сегментов в ХХ в. развивался весь мировой рынок нефти.
Первоначально такие крупные корпорации, как Standad Oil, Shell и др., развиваясь как вертикально интегрированные, распространили свое влияние на все мировые рынки нефти.
Во второй половине ХХ в. была создана ОПЕК, первоначальной и главной целью которой было установление контроля национальных компаний над запасами нефти в странах, вошедших в эту организацию.
Однако страны ОПЕК не имели совсем или имели ограниченный выход на рынки сбыта нефтепродуктов, где всегда была возможность конкурировать с мировыми нефтяными грандами. Стремясь преодолеть это отставание и использовать большую емкость бурно развивающегося рынка, Саудовская Аравия стала строить свои НПЗ и приобретать их активы в регионах, где происходило максимальное потребление как сырой нефти, так и нефтепродуктов, то есть в Западной Европе, США и Канаде.
Многие европейские и североамериканские нефтяные компании оказались в противоположной ситуации, поскольку они не имели собственной ресурсной базы, но владели значительными перерабатывающими мощностями.
Во второй половине ХХ в. в связи с насыщением рынка и обострением конкуренции произошло обострение отношений между некоторыми правительствами в странах Северной Африки, имеющих на своих территориях большие запасы нефти, и крупными нефтяными корпорациями. Благодаря использованию этих столкновений и конфликтов таким компаниям, как Total (Франция) и ENI (Италия), удалось получить свою долю в правах на добычу нефти в странах — владельцах ресурсов, предложив их правительствам более привлекательные условия концессий.
Таким образом, были использованы особенности ситуации, ослабившие одни компании, чем не замедлили воспользоваться другие участники рынка.
Подобно тому, как национальные нефтяные компании использовали недостатки своих противников в соответствии с тенденциями мирового рынка нефти, следует разрабатывать основные стратегические подходы для организации повышения конкурентоспособности «ЛУКОЙЛа» на рынке нефтяной отрасли.
Рассмотрим некоторые из приведенных выше направлений стратегического развития ОАО «ЛУОЙЛ» на предмет наличия в них каких-либо особенностей или недостатков, которые могут быть использованы конкурентами для ослабления конкурентоспособности данной нефтяной компании. Наиболее опасными зонами ОАО «ЛУОЙЛ» можно считать три фактора из выделенных в результате проведенного Вов второй главе анализа:
Совершенствование системы управления ОАО «ЛУОЙЛ» на основе укрепления централизации и координации деятельности вертикально интегрированных составляющих.
Интенсификация методов добычи для повышения КИН ОАО «ЛУОЙЛ» (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.
Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов прежде всего за счет модернизации существующих НПЗ ОАО «ЛУОЙЛ».
Рассмотрим приведенные направления деятельности ОАО «ЛУОЙЛ» в представленной последовательности.
Первый из перечисленных факторов в настоящее время все больше становится объектом внимания ОАО «ЛУОЙЛ», так как происходит усложнение бизнеса во всех его компонентах: в нефтедобыче, переработке, доставке и сбыте. Эта возрастающая сложность проявляется в существовании большого количества отдельных организаций, зависящих от материнской холдинговой компании, которой приходится сталкиваться с центробежными тенденциями многочисленных АО и ООО, пытающихся реализовать самостоятельную тактику поведения на рынке.
«ЛУКОЙЛ» еще в 1995 г. начал консолидацию своих активов, обменивая акции подчиненных организаций на акции головной компании. Это непростой процесс, так как большинство акций находилось в собственности миноритарных владельцев - сотрудников предприятий.
Кроме того, усиление централизации руководства выражается в формировании во всех структурах холдинга ЛУОЙЛ единой системы планирования и отчетности за выполнение планов и распоряжение финансами.
В то же время, дочерним фирмам и компаниям предоставлена значительная самостоятельность в организации оперативного руководства производственными процессами для выполнения основных стратегических показателей, устанавливаемых на уровне управления всем холдингом.
Целью такой самостоятельности является, в том числе, и повышение конкурентоспособности низовых организаций ОАО «ЛУОЙЛ» путем уменьшения их зависимости от поставок оборудования из внутренних ресурсов самой компании, так как имеющиеся у нее технические средства могут не отвечать требованиям рынка по параметрам качества или цены.
Недостатки вертикально интегрированной структуры ОАО «ЛУОЙЛ», основанной на жестком контроле финансовых потоков и относительной самостоятельности структурных единиц на уровне производства, связаны с необходимостью значительных инвестиций в развитие многоуровневой разветвленной структуры холдинга. Такие вложения, как правило, предполагают длительные сроки окупаемости и высокие постоянные издержки. При возникновении какой-либо неожиданной угрозы, требующей новых крупных вложений, ВИНК может оказаться неспособной к мобильной переориентации ресурсов.
Сравнение ВИНК и кластерного подхода в деятельности нефтяных компаний приведлена в таблице 9.
Кроме того, стратегический контроль всех этапов работы с нефтью и ее продуктами приводит к многократному воспроизводству организаций, занятых добычей и сбытом, но часто недостаточно эффективно взаимодействующих между собой, хотя их взаимосвязь и взаимозависимость определяется единой целью, предполагающей повышение эффективности продаж в результате реализации произведенной продукции одним и тем же субъектом рыночных отношений.
Таблица 9 – Сравнение кластера и вертикальной интеграции
Критерии сравнения Вертикально-интегрированные
структуры Кластеры Характер производства Жесткая специализация. Компания контролирует всю цепочку — от добычи до реализации конечным потребителям. Инновационный подход, гибкая специализация. Компания ко1гтролирует всю цепочку — от добычи до реализации конечным потребителям, а также образует связи по смежным отраслям. Структура производства Централизации в рамках производственной цепочки. Координация и согласование автономных предприятий. Характер конкуренции Внутри структуры отсутствует, так как в целом рынок добычи и нефтепереработки в России является олигополией. Но в отдельных регионах подчас осуществляет свою деятельность только одна ВИНК. что превращает се в монополию. Ограниченно присутствует внутри структуры, есть на внешнем рынке. Уменьшение конкурентных давлений. Кооперация может вызвать сокращение конкурентных давлений и, следовательно, движущих сил инновации. Инновационная политика Особого значения инновациям не уделяется. Нет структурных подразделений, которые бы занимались разработкой новшеств. Уделяется огромное значение, так как развитие инноваций способствует повышению конкурентоспособности и усилению позиций па региональном уровне. В структуру кластера входят научные организации, которые занимаются разработкой инноваций. Оценка эффективности По социально-экономическим показателям отрасли По показателям эффективности развития территории региона, повышения конкурентоспособности и показателям кластеризации Взаимодействие с государством Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральной собственности. Государство оказывает ВИНК существенную поддержку, интересы ВИНК учитываются при принятии решений. В связи, с недавним появлением такой формы экономического развития, как кластер, государство еще не в полной мере оказывает поддержку кластерам. Налоговое
регулирование Федеральным законом установлена нулевая ставка налога на добычу полезных ископаемых:
- на шельфе Черного и Охотского морей. (до достижения накопленного
объема добычи нефти соответственно 20 и 30 млн. тонн на участке недр);
- для месторождений нефти, расположенных полностью или частично в границах Ямало-Ненецкого автономного округа (до достижения накопленного объема добычи нефти в 25 млн. тонн на участке недр);
- для добычи газа и газового конденсата на полуострове Ямал в ЯНАО, используемых для производства сжиженного природного газа (до достиже-
ния накопленного объема добычи газа 250 млрд. кубических метров и газового конденсата 20 миллионов тонн на участке недр). Кроме того, федеральным законом устанавливается пониженный налог на добычу полезных ископаемых для небольших месторождений нефти с начальными извлекаемыми запасами до 5 миллионов тонн. Льготное. Кластеры только
начинают свое развитие и
имеет огромное значение
для улучшения эффективно-
сти региональной экономи-
ки. В настоящее время при-
нят федеральный закон от 16
ноября 2011 г. N 321-Ф3 «О
внесении изменений в части
первую и вторую Налогового кодекса Российской Федерации в связи с созданием
консолидированной группы
налогоплательщиков». Ценовая
политика Используя свое монопольное положение, ВИНК осуществляют ценовой
диктат при реализации нефтепродуктов, а также при покупке сырой нефти
у малых компаний, не имеющих своих перерабатывающих мощностей и вынужденных продавать свой товар ВИНК Сглаживается воздействие
резких скачков цен за счет наличия конкурентов как
внешних так и внутренних. Поддержка
малого бизнеса Из-за своего монопольного положения на рынке ВИНК крайне неохотно допускают малые компании к своей ин-
фраструктуре. Не оказывают им никакой поддержки, не дают развиваться, оставляют им месторождения с трудноизвлекаемыми запасами, требующих больших финансовых влияний. Включает в свою структуру предприятия малого и среднего бизнеса. За счет кооперации эти предприятия активно развиваются и сотрудничают. Оборудование Острой проблемой является износ оборудования, как моральный, так и физический. Высокие доходы ВИНК
не в полной мере трансформируются
в инвестиции. Высокие доходы позволяют
аккумулировать значительные финансовые ресурсы и направлять их на покупку нового оборудования и модернизацию существующего Отсюда, возможным направлением конкуренции с крупными российскими ВИНК с точки зрения организационной структуры можно считать создание специализированной компании, построенной по принципу ограниченной интеграции или объединяющей два технологических процесса: добычу и транспортировку; переработку и сбыт и пр.
Небольшие независимые организации, занятые в отдельных отраслях нефтяного бизнеса, могут оперативно концентрировать свои ограниченные ресурсы на нужном направлении и достигать преимуществ там, где крупные компании не могут действовать достаточно эффективно — например, в области сервиса или поставок нового оборудования.
Российский нефтяной рынок вряд ли можно воспринимать как перенасыщенный небольшими игроками, — в США, например, работают более 20 тысяч компаний, занятых в области нефтедобычи, а в России их всего около 100.
Вторым направлением, которое можно рассматривать в качестве содержания конкурентной атаки на ОАО «ЛУКОЙЛ», является интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.
Главная задача руководства всех российских ВИНК в настоящее время – это повышение нефтеотдачи, определяемой по коэффициенту извлечения нефти. Он представляет собой отношение добытой нефти к разведанным геологическим запасам. В развитых нефтедобывающих странах мира происходит постоянное возрастание этого показателя за счет внедрения новых передовых технологий извлечения нефтяных ресурсов. В США произошло увеличение нефтеотдачи с 1990 года до 2010 г. с 35% до 41%. В России за тот же период она уменьшилась по разным источникам с 50% или с 39% до 30 – 32% и этот процесс продолжается.
В настоящее время продолжается консервация скважин с малым дебетом. Их доля составляет приблизительно 25%. Некоторые российские ВИНК консервируют до 50% точек нефтедобычи. Нельзя сказать, что российские нефтяные компании не занимаются внедрением передовых методов увеличения нефтеотдачи (МУН). «ЛУКОЙЛ» и другие имеют реализуемые на практике программы их внедрения. Так, на Усинском месторождении используется технология с использованием пара, что позволяет увеличить КИН с 15 до 34%. Совместно с государственным институтом Канады внедряется технология SAGD. В структуре компании действует ОАО «РИТЕК», задачей которой является разработка и внедрение передовых методов. Другие участники нефтяного рынка также имеют определенные достижения в данной области. Однако, все это не позволяет считать принимаемые меры достаточно эффективными, о чем могут свидетельствовать опубликованные «ЛУКОЙЛом» статистические данные (сайт lukoil.ru). Статистика не совсем объективна, так как, в публикуемых данных отсутствуют данные по количеству не извлеченных запасов, то есть сам КИН и его динамика остаются коммерческой тайной.
Вместе с тем, повышение нефтеотдачи можно считать достаточно опасным направлением конкурентной атаки на «ЛУКОЙЛ», как и на других первых игроков российского нефтяного рынка.
То, что является недостатком большинства крупных компаний применительно к методам повышения КИН, - то есть медленное и длительное их внедрение с использованием известной внешней демонстративности, стало основной сферой повышения конкурентоспособности в рамках стратегии, выбранной компанией Salym Petrоleum Development N. V. При этом распространение новых методов повышения КИН рассматривается ее руководством в качестве основного конкурентного преимущества.
В настоящее время в этой организации активно решается проблема низкой рентабельности добычи из скважин, на которых требуется применение новых технических методов. Компания применяет системы добычи углеводородов, получившие название «умная (интеллектуальная) скважина». Они предполагают одновременную эксплуатацию двух и более продуктивных пластов в одной скважине. Планируется переход к более сложным системам типа «умное месторождение». Причина выбора данного направления в качестве определяющего состоит в отсутствии у компании возможностей для расширения лицензионной базы нефтедобычи, поэтому фирма предполагает добиться увеличения КИН до 45 – 50%. Стратегическая перспективность выбора методов повышения КИН в качестве основного конкурентного преимущества не вызывает сомнений, так как при сохранении нынешних тенденций уже через несколько лет нефтяным компаниямпридется иметь дело в основном с «трудными» запасами».
Таким образом, Salym Petrоleum Development получает определенные возможности для разработки, внедрения и накопления технологий, которые окажутся востребованы как в краткосрочной, так и в долговременной перспективе и в будущем смогут использоваться в качестве эффективного средства для получения компанией права на расширение своих лицензионных территорий. Для этого Salym Petrоleum Development N. V. уже сейчас активно защищает свои методы добычи в надзорных органах, создавая административно-государственную базу для поддержки своей стратегии.
Таким образом, можно считать, что Salym Petrоleum Development N. V. использует оба охарактеризованные преимущества в конкурентной борьбе с ОАО «ЛУОЙЛ»: ограниченную интеграцию, так как она не является глубоко вертикально интегрированной организацией, а также активное применение методов увеличения нефтеотдачи.
Третье направление, рассматриваемое в качестве рисковой области для снижения конкурентных позиций нефтяной компании, связано еще с одним из стратегических приоритетов «ЛУКОЙЛа», обозначенным как значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов, прежде всего, за счет модернизации существующих НПЗ компании.
То есть ОАО «ЛУОЙЛ» не намерена заниматься строительством новых НПЗ, так как, по видимому, это направление не рассматривается ее руководством в качестве эффективного способа повышения прибыльности. Действительно, в настоящее время нельзя со всей определенностью утверждать, что значительные вложения, которые требуются для создания новых нефтеперерабатывающих мощностей на территории России, принесут доходы, сравнимые с астрономическими денежными потоками от экспорта сырой нефти. Однако, как и применительно к необходимости повышения КИН, особенность менталитета российского нефтяного топ-мененджмента выражается в стратегической ориентации на достижение «быстроизвлекаемых» прибылей безотносительно к перспективам изменения экономической ситуации внутри страны.
Рассмотрим возможные и часто упоминаемые в периодических и специальных источниках последствия развития российской «нефтянки», и в том числе, ее перерабатывающего дивизиона, преимущественно как экспортноориентированной отрасли.
В данном случае представляется возможным разграничить две группы факторов: во-первых, это сложившиеся экономические условия и тенденции, рассматриваемые как причины нецелесообразности вложений в строительство НПЗ; во-вторых, – особенности развития ситуации в обеспечении хозяйственной системы нефтепродуктами, позволяющие считать такие инвестиции выгодными для нефтяных компаний.
Сначала приведем негативные факторы.
1. Многие аналитики сейчас полагают, что в России спрос на все продукты переработки нефти, и в первую очередь, на бензин в настоящее время продолжает удовлетворяться существующими НПЗ, - их у нас всего 25, - практически на 100%, поэтому строить новые заводы - означает просто терять деньги.
2. Экспортируемый российский бензин имеет невысокое качество, поставляется за границу в небольших объемах и, главным образом, для дальнейшей перегонки. Отечественные заводы производят на экспорт в основном дизельное топливо, которого внутри страны потребляется всего около 50% от всего выпускаемого количества.
3. Завершения строительства одного завода нужно будет ожидать 5 – 7 лет и придется затратить огромные средства с привлечением кредитных организаций при неопределенной перспективе окупаемости.
4. Существуют прогнозы снижения потребления автомобильного топлива через те же 5 – 7 лет в результате распространения гибридных двигателей (газ - бензин), а также с началом производства автомашин на водородной тяге и на других альтернативных источниках энергии.
5. В последнее десятилетие в России постоянно растет загрузка НПЗ. Объем выпуска автомобильных бензинов превышает спрос почти вдвое. Экспортные лимиты также вырабатываются полностью.
Приведем теперь причины, позволяющие считать строительство новых НПЗ не только возможностью, но и объективной необходимостью, без следования которой может оказаться под угрозой дальнейшее развитие всей экономической системы страны.
1. ТЭК России уже к 2015 году может столкнуться с дефицитом высокооктанового бензина, если нефтяники не предпримут активных действий по модернизации своих нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ). В настоящее время потребление бензина в России находится на уровне 27 млн. тонн в год, а к 2015 году этот показатель увеличится до 38 млн. тонн, в то время как нефтяные компании планируют нарастить производство высокооктанового бензина лишь до 30 млн. тонн. Вместе с тем, только модернизацией решить проблему невозможно, так как мощностей имеющихся 25 российских НПЗ явно окажется недостаточно, даже при существующих темпах повышения спроса.
2. В ближайшие несколько лет в России будет увеличиваться число автомобилей, особенно иномарок в условиях соглашений РФ при вступлении в ВТО, что произойдет как за счет местного производства, так и в результате продолжения роста импорта.
В ближайшей перспективе предполагаетcя резкий скачок в темпах роста потребления качественного бензина вплоть до возникновения к 2015 г. дефицита в 5 – 8 млн. т. Высококачественного бензина ЕВРО 4-6, соответственно, – следующий ценовой подъем, что позволяет с оптимизмом относиться к темпам окупаемости инвестиций в новые НПЗ.
3. Конкурентоспособность российских нефтепродуктов на мировом рынке постоянно снижается даже при использовании их только для последующей переработки. Модернизация НПЗ, осуществляемая большинством нефтяных компаний, может оказаться недостаточной для выпуска продукции, требования к качеству которой постоянно повышаются как в Европе, так и в Америке. Нужны новые современные заводы с передовыми технологиями нефтепереработки.
4. Несмотря на низкое качество российских нефтепродуктов, их экспорт продолжает увеличиваться примерно на 1 млн т. в год (в среднем за три-четыре последних года). При повышении со стороны Евросоюза требований к качеству нефтепродуктов и резком возрастании в Европе спроса на них появляется необходимость значительного увеличения количества выпускаемого топлива высокооктановых марок, чего не смогут обеспечить существующие предприятия.
5. Рост загрузки российских НПЗ на протяжении последних 10 лет является не только свидетельством возможного перепроизводства нефтепродуктов при превышении их выпуска над спросом, но показателем перспективности тенденции возрастания спроса до начала его преобладания над предложением. В этом случае в выигрыше окажется тот инвестор, кто сумеет разглядеть прибыльность новой тенденции.
6. Заинтересованность государства в строительстве новых НПЗ предполагает налоговые льготы и поддержку при получении кредитов.
Таким образом, можно констатировать, что, при выявленной относительной равнозначности аргументов «за» и «против», выбор курса на строительство компанией новых нефтеперерабатывающих предприятий в России предполагает серьезные предварительные исследования для выявления перспективности данного способа достижения конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛА».
Во всяком случае, было бы неправомерным рассматривать данное направление как неопасное для конкурентного противостояния с ОАО «ЛУКОЙЛ», так в настоящее время эту возможность используют компании: «Роснефть», «Татнефть», «Сургутнефтегаз», которые начинают или продолжают строительство новых нефтеперерабатывающих предприятий на территории РФ:
«Роснефть» возвела объект в конечном пункте нефтепровода «Восточная Сибирь – Тихий океан» в Приморье (мыс Елизарова). Завершение первой очереди завода было в конце 2012 года.
«Татнефть» продолжает строительство нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Нефтекамске (Башкирия). Мощность завода по переработке нефти – 7 млн. т в год. Правительство Татарастана реализует разностороннюю программу поддержки строительства в виде льготного налогообложения. Общая сумма льгот за 7 лет проведения работ может составить 7,6 млрд. руб. Предполагается снижение налога на прибыль в части республиканского бюджета на 4%. На федеральном уровне «Татнефть» подала заявку на получение господдержки за счет инвестиционного фонда РФ.
«Сургутнефтегаз» реализует проект строительство НПЗ в Киришах (Ленинградская область) мощностью 12 млн т в год.
Скорее всего, в перспективе от 8 до 10 лет в области нефтепереработки и нефтехимии эти компании получат стратегическое преимущество над «ЛУКОЙЛом», ориентирующимся только на модернизацию своих предприятий.
Технология применения конкурентных преимуществ значительно сложнее, чем технология их поиска и анализа. Реализовать свои сильные стороны невозможно без корректирования или изменения стратегии после ответных действий конкурента и в результате перемен в экономической ситуации на рынке.
3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ»
Основой повешения конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ» должно стать противодействие на выделенных опасных зонах конкурентной борьбы нефтяных компаниях. Для развития рекомендуется применить кластерный подход к развитию ОАО «ЛУКОЙЛ».
Внедрение кластерных технологий объединения предприятий способствует росту деловой активности предпринимательских структур, улучшению инвестиционного климата в регионе страны, развитию социальных, экономических, информационных и интеграционных систем, что в свою очередь, дает импульс для более интенсивного развития предпринимательства, привлечения инвестиций и экономического подъема территорий.
Наиболее развитые кластеры имеют пять принципиальных характеристик, первые три из которых могут рассматриваться в качестве стартовых предпосылок для формирования конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ».
При построении регионального кластера следует учитывать следующие принципы (рис. 10):
– для создания модели регионального топливно-энергетического кластера автором предлагается за ядро кластера взять существующую на территории региона вертикально интегрированную нефтяную компанию;
– «Профильные участники кластера» – объекты, деятельность которых напрямую обеспечивает функционирование объектов «ядра» предприятия, непосредственно относящиеся к ТЭК полностью (АЗС, предприятия нефтяного машиностроения, энергетические комплексы);
– «Непрофильные участники» – объекты, наличие которых обязательно, но их деятельность напрямую не связана с функционированием объектов «ядра» (научные организации, финансовые, управляющие компании);
– объекты кластера, не входящие в него, но наличие которых обязательно для полноценного и эффективного функционирования. К ним относятся различные потребители, поставщики и конкуренты.
Рисунок 10 – Повышение конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ» на основе модель регионального кластера
Таким образом, предлагаемый подход создания регионального топливно-энергетического кластера основан на взаимодействии уже существующей вертикально-интегрированной компании с профильными и непрофильными организациями, и направлен на повышение эффективности функционирования региона. Сейчас ложилось следующее распределение региона РФ между нефтяными компаниями:
Лукойл: Астраханская, Владимирская, Волгоградская, Вологодская, Кировская и Челябинская области, Республики Коми и Марий Эл, Удмуртская Республика;
Роснефть: Архангельская, Белгородская, Брянская, Воронежская, Липецкая, Орловская, Пензенская, Сахалинская, Смоленская, Томская и Ульяновская области, Алтайский край, Республики Бурятия и Хакасия;
Газпромнефть: Ивановская, Кемеровская, Новосибирская, Омская и Ярославская области, ЯНАО;
Сургутнефтегаз: Калининградская, Новгородская, Псковская и Тверская области;
ТНК-ВР: Калужская, Костромская, Курская, Саратовская и Ярославская области, ЯНАО;
Альянс: Амурская область, Еврейская АО, Приморский край, Хабаровский край;
иные: Татнефть (Татарстан, Чувашия), РуссНефть (Оренбургская область), независимые (Башкортостан, Камчатская, Магаданская области, Мордовия, Чукотский АО).
Целью конкурентоспособной стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ» должно стать созданию энергетической компании мирового уровня, ориентированной на долгосрочное стабильное развитие.
Для достижения поставленной цели ОАО «ЛУКОЙЛ» должна:
В сфере добычи нефти и газа:
расширенное воспроизводство ресурсной базы за счет проведения большого объема геологоразведочных работ на существующих лицензионных участках и приобретения новых перспективных участков, что обеспечивает надежную основу для будущей стабильной производственной деятельности;
применение инновационных решений и современных техник и технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих эффективность геологоразведочных работ и процессов добычи нефти и газа;
стабилизация достигнутого уровня объемов производства в традиционном регионе деятельности - Западной Сибири, наращивание добычи нефти в Восточной Сибири и активное развитие ресурсной базы в Тимано-Печорском регионе;
развитие газового сектора: разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор и максимально эффективное использование попутного нефтяного газа;
уменьшение негативного влияния производства на окружающую среду;
ужесточить контроль над затратами.
В сфере переработки нефти и газа:
наращивание перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;
производство высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;
увеличение глубины переработки за счет реализации проектов модернизации и реконструкции производственных мощностей;
расширение ассортимента продукции. В энергетической сфере:
развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.
В энергетической сфере:
развитие малой энергетики: увеличение собственных генерирующих мощностей, позволяющих обеспечивать надежное энергоснабжение производственных объектов, эффективную утилизацию попутного нефтяного газа и создающих дополнительные технико-экономические преимущества.
В сфере сбыта продукции:
сохранение существующих позиций на рынках сбыта;
диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;
расширение рынков сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций;
увеличение объемов реализации сопутствующих товаров и услуг.
Стратегия развития ОАО «ЛУКОЙЛ» предполагает, что для повышения уровня критериев эффективности необходимо увеличить добычу углеводородного сырья связаны при помощи наращивания добычи нефти в Восточной Сибири и стабилизацией объемов по месторождениям Западной Сибири.
В качестве контрольных показателе модно предложить следующие:
достичь уровня добычи нефти порядка 68 млн.т,
достичь уровня добычи производства газа - 15 млрд.куб.м.
достичь уровня добычи эксплуатационного бурения более 4 млн.м, что позволит ввести в эксплуатацию 1 243 скважины, из них 95 - по месторождениям Восточной Сибири.
Для достижение поставленных показателей необходима активизация реализация программ геолого-технических мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов, включающей проведение более 7 тыс. скважино-операций физико-химического воздействия на пласт.
ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо обеспечить уровень утилизации газа не ниже 95,6 %.
Основными целями стратегии развития сбытовой деятельности продуктов переработки ОАО «ЛУКОЙЛ» являются дальнейшее расширение сети автозаправочных станций, увеличение объемов розничных и оптовых продаж автомобильного топлива. В том числе и строительство или приобретению новых комплексов, в том числе автоматических АЗС. Необходимо также оптимизировать структуру непрофильных активов, а также законсервированных объектов, не задействованных в производственном процессе.
3.3. Оценка экономического обоснования реализации мерпориятий по повышению конкурентоспособности ОАО «ЛУКОЙЛ»
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.
Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия.
Обоснование может быть выполнено в виде:
расчета экономической эффективности,
оценки прогрессивности предложений по качественным параметрам, рейтинговых и экспертных оценок.
Для расчета экономической эффективности воспользуемся универсальными методами оценки инвестиционной привлекательности проекта, которые дают формальный ответ: выгодно или невыгодно вкладывать в него деньги (принесет повышение конкурентоспособности повышение прибыли ОАО «ЛУКОЙЛ»).
При расчете дисконтированных потоков денежных средств инвестиционного проекта необходимо определить ставку дисконтирования. Наиболее часто при инвестиционных расчетах ставка дисконтирования определяется как средневзвешенная стоимость капитала (weighted average cost of capital — WACC), которая учитывает стоимость собственного капитала и стоимость заемных средств. Это наиболее объективный метод определения нормы дисконта.
Ставку дисконтирования примем равной 25 %.
Таблица 10 – Бюджет доходов и расходов проекта ОАО «ЛУКОЙЛ» (денежные потоки по годам)
Период Выручка от реализации, млн.руб. Общая сумма расходов, млн.руб. Прибыль до налообложения, млн.руб. Налог на прибыль, млнс.руб. Чистый денежный поток, млн.руб. 0 год 0 13 390 - - - 13 390 1 год 92 106 85 150 6 956 1 391 5 568 2 год 122 808 115 129 9 070 1 814 7 256 3 год 153 510 138 940 14 570 2 914 11 656
Расчет показателей эффективности вложений:
Статистический рок окупаемости РР =Ко/ CF.
CF = (5 568 + 7 256 + 11 656) : 3 = 8 160 , РР =13 390 : 8 160 = 1,64
Первоначальные инвестиции окупятся через 1 год и 8 месяцев (0,64 * 12).
Чистая приведенная стоимость.
NPV = (CF1/(1+E)+CF2/(1+E)2+…+CFN/(1+E)N) –
(К1/(1+E)+К2/(1+E)2+…+КN/(1+E)N),
где
NPV - чистая приведенная стоимость,
CF- годовой доход,
К - инвестиции,
E - коэффициент(ставка) дисконтирования (норма дисконта),
N - количество периодов.
NPV = - 13 390 + 5 568 /1,25 + 7 256 / (1,25)2 + 11 656/ (1,25)3 = -13 390 + 4 454 + 4 643 + 5 968 = 1 675 млн. руб.
Капитал фирмы в современном исчислении, т.е., с учетом обесценивания денежных притоков и оттоков, увеличится за три прогнозных года более чем на полтора миллиарда рублей. Однако покрытие капитальных затрат дисконтированной суммой чистой прибыли происходит не на втором году, а только на третьем. Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости, чтобы это подтвердить.
Таблица 11 - Дисконтированный денежный поток ОАО «ЛУКОЙЛ», млн.руб. (вспомогательная таблица для расчета дисконтированного периода окупаемости проекта)
Период 0 год 1 год 2 год 3 год Дисконтированный денежный поток (13 390) 4 454 4 643 5 968 Накопленный дисконтированный денежный поток -13 390 - 8 936 - 4 293 +1 675
DRR = 2+ 4 293 / 5 968 = 2,72 или 2 года и 9 месяцев (0,72 *12)
Индекс рентабельности инвестиций.
PI= (CF1/(1+E)+CF2/(1+E)2+…+CFN/(1+E)N) / (К1/(1+E)+К2/(1+E)2+…+КN/(1+E)N)
PI = (5 568 / 1,25+ 7 256 / (1,25)2 + 11 656 / (1,25)3 ) / 13 390 = 15 065 / 13 390 =1,125
Индекс доходности показывает, что дисконтированные чистые доходы выше суммы инвестиций в 1,125 раза, что еще раз подтверждает, что проект рентабелен. Данный проект может приносить 1 рубль и 12 копеек чистой прибыли с 1 руб. капитальных вложений. Показатель не запредельно высок, но показывает стабильное возвращение вложенных средств в ближайшей перспективе.
Внутренняя норма прибыли – IRR (Internal Rate of Return) (внутренняя доходность) - значение ставки дисконтирования, при которой NPV равна нулю.
(CF1/(1+IRR)+CF2/(1+IRR)2+…+CFN/(1+IRR)N) – (К1/(1+IRR)+К2/(1+IRR)2+…+КN/(1+IRR)N) = 0
IRR показывает ожидаемую доходность проекта, и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть связаны с проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет кредита коммерческого банка, то IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.
Определение данного показателя может осуществляться методом подбора. Подбирается разные значения дисконта и рассчитывается NPV. То значение дисконта, при котором NPV=0 будет являться внутренней нормой доходности
Определим ставку дисконтирования, при которой NPV<0, она должна быть больше 25 %.
Пусть E = 30%