совершенствование управления трудовыми ресурсами на предприятии

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы управления трудовыми ресурсами на предприятии
1.1. Содержание и специфика управления трудовыми ресурсами предприятия
1.2. Подходы к совершенствованию управления трудовыми ресурсами на предприятии
Глава 2. Анализ эффективности системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, на примере ООО «Таксалайн»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Оценка эффективности системы управления трудовыми ресурсами на предприятии
Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления трудовыми ресурсами ООО «Таксалайн»
3.1. Программа мероприятий по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанной программы мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима была тщательная отработка механизма управления процессом.
Для комплексного ознакомления с «ООО «Таксалайн» и должностью будет создан «Справочник сотрудника», который содержит следующие документы:
история ООО «Таксалайн»;
правила внутреннего распорядка ООО «Таксалайн»;
должностные инструкции ООО «Таксалайн»;
фирменные стандарты обслуживания ООО «Таксалайн»;
порядок реализации социальной программы сотрудников ООО «Таксалайн».
С той же целью необходимо разработан и предложен для заполнения стажерам лист «Добро пожаловать» (Приложение), который позволяет всем сотрудникам ООО «Таксалайн» быстрее и ближе познакомиться с новичком, найти точки соприкосновения интересов. Он представлен в виде самопрезентации работника по следующим вопросам: небольшая информация о себе или автобиография, сведения о прежних местах работы, о семье, увлечениях и хобби, жизненных целях и устремлениях и т. д.
Программа адаптации предполагала прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в ООО «Таксалайн».
В качестве претендентов можно взять сотрудники ООО «Таксалайн», которые отработали более 3 лет. Так как данные сотрудники обладают достаточным опытом, также смогут поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. За период адаптации и первичного обучения будет проводить три функциональных собеседования с новым работником ООО «Таксалайн».
Цель первого разговора, который проводится обычно через 1,5–2 недели с момента поступления в «ООО «Таксалайн», – удостовериться в том, что сотрудник правильно понимает свой функционал, оценить полученные им на первой стадии обучения навыки. Большое внимание на этом этапе уделяется психологическому состоянию новичка: как он адаптируется в коллективе, есть ли сложности в отношениях, знает ли он, к кому можно обращаться с вопросами в коллективе ООО «Таксалайн».
Второе функциональное собеседование проводится через 1,5 месяца после начала обучения. Менеджер по персоналу и наставник нового сотрудника ООО «Таксалайн» оценивают знания и навыки, полученные новичком за это время. Результаты доводятся до руководителя ООО «Таксалайн». Также учитывается эмоциональное состояние сотрудника – насколько он заинтересован в работе, не демотивирован ли из-за каких-либо возникших трудностей, достаточно ли ему уделяется внимания со стороны сотрудников ООО «Таксалайн». В проблемных случаях принимаются необходимые меры.
Одна из целей проведения подобных собеседований – оценить способность сотрудника к выполнению работы на занятой им позиции и вовремя прекратить его обучение, если тот явно не справляется с поставленными задачами.
Третье функциональное собеседование проводится за две недели до окончания периода испытательного срока. На этот раз дается окончательная оценка знаний и навыков новичка, учитывается мнение всех заинтересованных лиц.
Результаты всех трех собеседований оформляются на специальных бланках. В одном из них фиксируются ответы нового сотрудника на вопросы менеджера по персоналу. Данная работа контролируется с помощью отчетов, в которые последовательно заносятся результаты всех трех собеседований, отслеживается динамика роста профессионализма сотрудника. Возникшие вопросы обязательно обсуждаются и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.
Официальное завершение испытательного срока происходит после сдачи экзамена. Перед экзаменом стажер заполняет «Опросный лист». В нем ему предлагают коротко описать процесс адаптации, оценить успешность прохождения испытательного срока. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству предприятия. На предприятии должны стараться, чтобы заполнение «Опросного листа» происходило без какого-либо влияния со стороны руководства, так как только в этом случае складывается достоверная картина оценки эффективности Программы адаптации с точки зрения стажера. С этой целью стажеру предлагается принести «Опросный лист» непосредственно на экзамен.
Экзамен проходит в стенах предприятия, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. К экзамену заполняется «Лист адаптации сотрудников» (Приложение).
Работа с этим документом начинается в первый день работы стажера. Руководитель отдела заполняет его первую часть, тем самым письменно закрепляя куратора за каждым стажером. Вторая часть заполняется куратором в первую неделю работы сотрудника. В ней перечисляются все виды материалов, предоставленных сотруднику для ознакомления, а также дата их выдачи с подписью сотрудника. Информация по инструктажу, тренингам и семинарам, проходящим в период испытательного срока, заносится в третью часть «Листа адаптации». Третья часть заполняется непосредственны руководителем по итогам испытательного срока. В ней происходит комплексная оценка уровня профессиональных знаний, умений и навыков стажера, высказывается мнение о личностных качествах сотрудника, характере его отношений с коллегами.
Мероприятие 2: оптимизация системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Таксалайн».
В качестве второго мероприятия предлагается изменить управления трудовыми ресурсами в части мотивации. Предлагаются следующие изменения:
Фонд заработной платы работников ООО «Таксалайн» складывается из стоимости оказанных услуг. Из дохода ООО «Таксалайн», сумма для выплаты вознаграждений определяется по формуле, в которую включается лишь часть цены, предусмотренная для оплаты труда персонала:
ФЗП = Ц1 х n1 + Ц2 х n2 +.... Цn х nn, (1)
где
Ц - составная часть цены оказанной услуги, предназначенная для оплаты труда;
n - количество определенного вида услуг.
Распределение общей суммы средств на заработную плату внутри коллектива ООО «Таксалайн»должно осуществляться с применением коэффициента трудового участия - это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого сотрудника ООО «Таксалайн»результаты коллективного труда в зависимости от индивидуальной производительности и качества работы.
При исчислении КТУ в ООО «Таксалайн»следует учитывать фактическое выполнение обязанностей и расширение зон обслуживания, сложность и качество работы, соблюдение трудовой дисциплины и другие факторы.
Оплата труда сотрудников ООО «Таксалайн» (особенно водителей), должно быть организована при помощи учета при расчете КТУ не только количественная сторона, но и уровень сложности курируемых пассажиров, благо видеорегистраторы установлены на всех машинах ООО «Таксалайн».
В ООО «Таксалайн» для каждой категории заказов должен быть установлен коэффициент сложности (КС) выставляемый начальником отдела логистики ООО «Таксалайн»:
для самых сложных он равен 1.0,
для других выражается десятичной дробью.
Во избежание недоразумений при расчете КТУ, список критерии присвоении КС должен быть утвержден на общем собрании персонала ООО «Таксалайн».
Коэффициент трудового участия будет определяться для каждого сотрудника ООО «Таксалайн» индивидуально по формуле:
КТУ = (КС1 х к1 + КС2 х к2 ....... КСn х кn) х УКЛ + с. (2)
КС - коэффициент сложности определенного посетителя.
к - количество обслуженных гостей ресторана.
УКЛ - коэффициент уровня качества
При таком подходе заработная плата в ООО «Таксалайн», будет зависеть не только от объема и качества выполненной работы, а так же от объема и качества работы других сотрудников той же смены, т.е. способствовать возникновению элементов командообразования, заинтересованности в профессиональном росте своего коллектива и соответственно эффективной реализации первого из предложенных мероприятий.
Месячная заработная плата, как указывалось выше, будет определяться исходя из месячного фонда оплаты труда всех сотрудников. Отдельно формируется фонд оплаты за смену ( С ), который зависит от их количества в месяц по ООО «Таксалайн».
ФЗП (вр)
МЗ = ________ х КТУi + С, (3)
ЕКТУ
Мероприятие 3: оптимизация методов подбора персонала.
К современным инновационным методом подбора персонала можно отнести следующие виды:
Прямой поиск – это метод в области подбора персонала, включает управляемый поиск и подбор специалистов высшего и среднего звена, руководителей, которые не ищут вакантное место на данный момент, но имеют опыт и навыки, интересные для компании. Данный метод подбора исключает ограничения и конкретные требования со стороны работодателя к нынешнему месту работы интересующего компанию специалиста.
Хедхантинг (от английского «head hunting» - охота за головами) - «переманивание» - подбор подходящего специалиста эксклюзивно для компании. Такой подбор кадров актуален в том случае, когда необходимо привлечь людей, способных оказать значительное влияние на развитие компании, сформировать и реализовать стратегию бизнеса. В более традиционном понимании, это подбор среди тех, кто работу не ищет. Компания представляет, кто конкретно ему нужен. Кроме того, компания т также имеет список компаний, в которых может работать интересующий его специалист.
Executive - новая технология подбора, использование метода рекрутинга executive search подразумевает поиск соискателей работы на любые вакансии, вплоть до рабочих специальностей. Её преимущества: подбор любых кандидатов высокой квалификации в небольшие организации, невысокая стоимость и пр.
Селекционный подбор –  рекрутинг специалистов среднего управленческого звена и ключевых специалистов высокой квалификации. Данный метод основан на углубленной оценке профессиональных и личностных качеств соискателей рекрутерами высокой квалификации.
Staff–метод -  подбор линейных менеджеров и специалистов на типовые позиции. Эта технология поиска применима по проектам, на которые рассматриваются соискатели работы из любых компаний различных отраслей и рынков (клиенты не выдвигают строгих ограничений).
Regional - рекрутинг специалистов редких специальностей и управленческого звена в определенном регионе (региональный поиск).
Массовый  - подбор персонала с помощью данной технологии применим для проектов, на которые требуется найти сразу свыше 5 соискателей, не имеющих опыта работы или обладающих минимальными навыками с ограничением по формальным признакам (массовый рекрутинг). Таким образом, осуществляется линейный подбор персонала на типовые позиции.
Комбинированные методы - поиск и подбор персонала задействует все возможные средства и инструменты в зависимости от требуемых результатов.
Для поиска кандидатов в ООО «Таксалайн» следует использовать не доски объявлений, как сейчас: rabota.com, rabota.ru, а мощные поисковые машины типа Google, Yahoo и т. п. Для этого следует применить инновационный подход к подбору кандидатов для ООО «Таксалайн»- без резюме.
Нынешний подход ООО «Таксалайн» использующий объявления (вакансии и резюме) внутри определенной базы данных, показал свою неэффективность ввиду большого количества устаревших резюме.
Так же возможно использовать потенциал SEO. Продвижение в данном напылении имеет свои особенности, социальная сеть представляет собой интерактивный многопользовательский сайт, контент которого составляется и пополняется его посетителями, с возможностью указания какой-либо информации об отдельном человеке, по которой аккаунт пользователя смогут найти другие участники сети. Социальные сети играют роль социальной структуры, состоящей из различных узлов, которыми являются социальных группы, личности, индивидуумы и технически представляют собой онлайн-платформу, предназначенную для построения, отражения и организации социальных взаимоотношений. Социальные сети начали появляться в 1990-х гг, и на настоящий момент их количество исчисляется тысячами по всему миру. Наиболее популярными являются такие международные платформы, как MySpace, Facebook, LinkedIn, Classsmates и др.  
Так же предлагает внедрить в практику системы управления персоналом ООО «Таксалайн» оценку кандидатов он-лайн.
Вместо проведения обычного интервью, большая часть оценки кандидатов следует проводить в онлайновом режиме. Для этого можно использовать следующие инновации:
Компьютеризированная симуляция. С ее помощью можно будет оценивать потенциальных кандидатов на предмет того, как они могут справляться с реальными проблемами отдельно взятой фирмы.
Интервью в виде видеоконференции. Это станет обычным делом в интервьюировании кандидатов-финалистов.
Тестирование технических навыков в режиме онлайн. Потенциальные соискатели смогут сами себя протестировать.
Рейтинговая система просмотра резюме. Рейтинговая технология просмотра используется на телевидении для того, чтобы выделить телевизионные шоу, которые нравится тому или иному зрителю. Эту технологию можно применить и в рекрутинге для того, чтобы улучшить сортировку резюме.
Онлайн опросы. Всех финалистов будут автоматически опрашивать о процессе найма. У кандидата можно будет выяснить плюсы и минусы всего рекрутингового процесса, с которым ему пришлось иметь дело. Эта информация позволит компаниям усовершенствовать систему взаимодействия с кандидатами.
Друзья ООО «Таксалайн»- электронные информационные письма. Один из способов построения отношений, это информационные письма друзьям. Они отправляются бывшим служащим, финалистам, отклонившим предложения, а также другим потенциальным кандидатам ООО «Таксалайн». Данные письма всегда будут держать их в курсе событий ООО «Таксалайн», информировать о успехах компании.
Так же данное предложение без дополнительных затрат буде играть роль рекламы.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработаннойпрограммы мероприятий
Оценим экономическую, социальную и операционную эффективность и ожидаемые последствия исходя из предположения, что в итоге проведенных мероприятий эффективность системы управления трудовыми ресурсами ООО «Таксалайн» повысится, что отразится в снижении текучести персонала ресторана.
Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат.
Таблица 3.1
Расчет затрат при внедрении разработанных предложений
Затраты

Формула расчета
Значение (руб.)
Капитальные (единовременные) затраты
Затраты на разработку проекта Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000 х 4 х 1 х 1 х 1,3 + 25 000 = 123800 Затраты на разработку и проведение проектных неприятий Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (0,5)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы Z2 = 17 000 х 2 х 0,5 х 1 х 1,3 + 21 000 = 43100 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у - затраты на приобретение технических средств управления
Кп.к - затраты на переподготовку персонала
Ко.с – затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва)
Кв – сумма высвобожденных тех.ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6
Z = 123800 + 43100 + 9371 = 176271
Текущие затраты
З/плата менеджера по персоналу Повышение квалификации менеджера
Канц. и типограф. расходы
11
Z= ∑ Zi
i=1
Z1 – основная и доп. з/п: согласно проекту увеличится на 1300 руб.
Z2 – отчисления на страховые взносы: согласно проекту увеличится на 1300*30%= 390 руб.
Z3 – канц. расходы: согласно проекту увеличится на 240 руб.
Z4 – повышение квалификации персонала: согласно проекту увеличится на 573 руб.
Z = 1300 + 390 + 240 + 573 = 2503
Итого текущие затраты 2503 Увеличение ФОТ коллектива в результате мотивирования 100000 руб. Итого затраты (текущие + капитальные) в месяц 278774 руб.
Рассчитаем расходы, связанные со сменой работников ООО «Таксалайн» за 2012 год:
- расходы на выпуск зарплатной пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 500 рублей: по договору между ООО «Таксалайн» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2012 году планируется открытие 5 лицевых счетов, для новых сотрудников. Т.о., 100 * 5 = 500 рублей.
- расходы на объявления о вакансиях ООО «Таксалайн» в СМИ за 2012 г. составили 7765,5 рублей:
Привлечение новых работников в ООО «Таксалайн» осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.
Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 250 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 250 * 12 = 3000 рублей.
- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников «Папа Джонс» составил 8803,7 рублей:
В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.
Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*5 = 465 рублей
Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2). Таким образом, затраты времени бухгалтера ООО «Таксалайн» составят:
20800/166 * 0,3 * 5 = 282 рублей.
Итого, затраты на увольнение работников ООО «Таксалайн» составили:
З = 465 + 282 = 747 рублей
Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников ООО «Таксалайн»:
1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=125 рублей
Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:
125 руб.*0,4 час. * 5 чел. = 375 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.
2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:
Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;
125 руб.*1 час*5 чел. = 625 рублей
3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:
Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;
Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей
На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:
122 руб. * 1,5 час. * 5 чел. = 915 рублей – при учете, что на работу примут 50 человек.
4. Расходы за наставничество:
В случае приема на работу 5 человек, расходы на выплату премии наставникам составит:
Базовый оклад * 0,3 *5 чел. = 9500 * 0,3 * 5 = 14250 рублей.
Итого, затраты на замещение уволенных сотрудников ООО «Таксалайн» составят:
З = 500+7765,5+747+625+915+14250= 94802,5 руб.
Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:
Ктек2
Эг = (Р1 + Р2) х ______
Ктек1 , (4)
где Р1 - расходы связанные с увольнением персонала за 2012 год;
Р2 - расходы на замещение уволенных сотрудников;
Ктек1 - коэффициент текучести персонала за 2012год;
Ктек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.
Эг= (8803,7 + 94802,5) * 0,2/0,7 = 29601,8 руб.
Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при реализации предложенных мероприятий в практике управления персонала ООО «Таксалайн» расходы сократятся на 29601,8 рублей, что и составит экономический эффект от предложений.
Эффективность это соотношение эффекта и затрат:
Э = Эг / З *100= 29601,8 /278774*100 = 10,6 %
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ООО «Таксалайн» сможет осуществлять социальный эффект в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Показатели социальной эффективности проекта ООО «Таксалайн»
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
Как видно из таблицы 3.2, совершенствование системы управления персоналом ООО «Таксалайн» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла планирования персонала в ООО «Таксалайн».
Таблица 3.3
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности новой системе управления персоналом ООО «Таксалайн»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла планирования до и после внедрения проектных решений представлен в таблице, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл планирования снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ООО «Таксалайн» будет иметь положительный эффект.
Заключение
Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей банка (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Различают три основных метода управления персоналом: административные; экономические и социально-психологические методы. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
Каждое предприятие формирует организационную структуру службы управления персоналом, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Первым этапом является объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом. Службы управления персоналом, в соответствии с возложенными на них задачами и функциями, должны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. Центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ.
По результатам проведенного во второй главе анализа эффективности управления трудовыми ресурсами ООО «Таксалайн» можно сделать следующие выводы:
в структуре персонала ООО «Таксалайн» преобладающим является число основного - производственного персонала, а именно водителей;
анализ позволил определить социальный портрет работников ООО «Таксалайн»: это мужской молодежный коллектив. Преобладание молодых, энергичных работников, что придает предприятию необходимую мобильность в рыночных условиях. Уровень образования работников ООО «Таксалайн»низкий, преобладает доля работников со средним и начальным профессиональным образованием, причем, имеет место снижение среднего образовательного уровня в целом по коллективу;
ежегодно обновляется пятая часть работников;
текучесть кадров в ООО «Таксалайн» высокая;
обучение и повышение квалификации персонала ООО «Таксалайн» проводится только на рабочем месте;
вне работы обучение не организовано, в связи с тем, что все расходы по обучению и повышению квалификации финансируются работниками лично, без какого-либо участия ООО «Таксалайн»;
вопросам подбора, отбора и адаптации уделяется не достаточно внимания, не всегда компетентно, главным образом, по причине отсутствия специальных навыков и знаний у работников, осуществляющих первичное собеседование.
Для повышения эффективности управления в ООО «Таксалайн» в третьей главе были разработаны следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Оптимизация системы адаптации в трудовом коллективе ООО «Таксалайн».
Мероприятие 2: оптимизация системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Таксалайн».
Мероприятие 3: оптимизация методов подбора персонала ООО «Таксалайн».
Рассчитав экономический эффект был сделан вывод о том, что при реализации предложенных мероприятий в практике управления ООО «Таксалайн» расходы сократятся на 29601,8 рублей, что и составит экономический эффект от предложений. Эффективность составит 10,6 %. За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ООО «Таксалайн» сможет осуществлять социальный эффект в виде: улучшения условий работы; повышение уровня квалификации; повышение удовлетворенности работой. Операционная эффективность выразится в том, что при внедрении предложенных проектных решений цикл планирования снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ООО «Таксалайн» будет иметь положительный эффект как для системы управления персоналом так и для деятельности данного предприятии.
Список использованной литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2008. – 295с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2009. – 354с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2008. –438с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2010. - с. 41-47.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 504 с.
Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 367с.
Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное. – М.: Консалтбанкир, 2009. 459 с.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2008. – 345с.
Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. – 226с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2010. – 321с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. – 327с.
Муравьев А. И. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. – М.: ЮНИТИ, 2007. -с. 357
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2010. – 549с.
Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю. Г. Одегов. – М. : Академический проект, 2011 – 201 с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2011. – 278с.
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. – 310с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 2. - с.92-101.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010. – 393с.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 846с.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2010. - № 5. – с. 46 – 53.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. – 332с.
Приложения
Приложение 1
Сравнительная характеристика методов управления персоналом в кредитной организации
Признакиё методовё управленияё Группыё методовё управленияё методыё принужденияё методыё побужденияё методыё убежденияё 1. Общепринятоеё названиеё группыё методов, примерно соответствующейё новойё группеё
Административныеё
Экономическиеё
Социально- психологическиеё 2. Субстанцияё методов Директива, дисциплинаё Оптимизацияё мотивовё Психология, социологияё
3. Цельё управленияё Выполнениеё законов, директив, плановё Достижениеё конкурентоспособности выпускаемыхёобъектовё Достижениеё взаимопониманияё 4. Структураё управленияё Жесткаяё Адаптивнаяё кё ситуациямё Адаптивнаяё кё личностиё 5. Формаё собственности, гдеё преимущественно применяютсяё методыё
Государственнаяё Корпоративная, частная, государственнаяё и др.
Частнаяё 6. Субъект воздействияё Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум 7. Формаё воздействияё Приё помощиё нормативно-методическихё документовё
Мотивацияё Управлениеё социально- психологичес-
кимиё процессамиё 8. Основноеё требованиеё кёсубъектуё приё примененииёметодовё
Исполнительность, организованностьё
Профессионализм вё даннойё областиё
Психологичес-
каяё устойчивостьё личностиё 9. Потребности, наё удовлетворениеё которыхё нацеленыё методыё Физиологические, обеспечениеё безопасностиё
Физиологическиеё
Все
потребностиё 10. Тип организационной структуры, дляё которойё вё наибольшейё мере приемлемы данныеё методыё Линейная, функциональнаяё Проблемно-целевая, матричнаяё
Бригаднаяё 11. Преимущест-венное направлениеё управляющегоё воздействияё
Сверхуё внизё
Вертикальноеё (сверхуё внизё иё снизуё вверх)
Вертикальноеё
иё горизонтальноеё 12. Уровеньё иерархииёуправления, гдеёпреимущественно применяютсяё методыё
Высшийё иё среднийё
Высший, средний, низшийё
Низшийё 13. Характер
управленческойё информацииё Качественная, детерминирован-
наяё Качественная, стохастическаяё Комплекснаяё (какё фактор качества), стохастическаяё 14. Стильё руководства, характерныйё дляё даннойё группыё методовё
Авторитарныйё
Смешанныйё
Демократичес-
кийё 15. Тип темпераментаё субъектаё управленияё (руководителя), наиболееё адекватныйё данной группеё методовё
Флегматик
Сангвиник
Сангвиник 16. То жеё относительно объектаё управленияё (исполнителя)
Сангвиник
Флегматик, холерик
Меланхолик 17. Тип чаще всегоё принимаемогоё управленческогоё решенияё Решения, основанные наё строгомё соблюденииё нормативно- методическихё документовё иё директив Решения, основанныеё наё моделированииё иё комплексномё обоснованииё Решения, основанныеё
наё суждении, интуиции,
опытеё лица, принимающегоё ихё 18. Конкретныеё методыё иё способыё управленияё 1. Государственноеё регулированиеё экономики.
2. Стандартизацияё иё сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическоеё регулированиеё системыё управления.
5. Планирование, учет иё контрольё 1. Экономичес-
коеё стимулиро-
вание.
2. Анализ затрат, качестваё и другихё параметровё систем (фотогра-
фия рабочегоё времени, хронометраж, анкетирование,