Разработка инновационной модели для организаций здравоохранения.

Введение
1.Современные проблемы системы здравоохранения
1.1. Понятие здоровья населения
1.2. Приоритетные направления системы здравоохранения
1.3. Проблемы системы здравоохранения
2. Сущность бенчмаркетинга
2.1 Понятие, виды бенчмаркетинга
2.2. Цели и задачи бенчмаркетинга
2.3 Факторы, определяющие процесс бенчмаркетинга в здравоохранении
2.4. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития
Заключение
Список использованной литературы

Среди инструментов выделяют SWOT-анализ, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда. Области, где показатели заметно отстают от эталонных, и есть возможный объект для бенчмаркинга.На втором этапе определяем предмет сопоставления. В здравоохранении проекты по бенчмаркингу в основном сфокусированы на качестве оказания медицинской услуги, на организации лечебного и организационного процессов. Это объясняется тем, что существуют особенности каждого лечебного подразделения, связанные с его функциями. Как правило, в медицинских учреждениях, особенно с государственной формой собственности, четкого понимая лечебными подразделениями своей организационной структуры нет, что вызывает сложность при проведении эталонного сопоставления. Однако можно изучить систему оценки качества работы персонала. Также на этом этапе необходимо проанализировать принятые в отделении взгляды, убеждения, взаимоотношения – эти факторы могут оказаться ключевыми в эффективном функционировании отделения.Выявление передовой практики (выбор лучшего отделения) — трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Преимущество внутреннего бенчмаркинга, особенно в медицинской организации, в том что не сложно найти партнера, поскольку внутри медицинской организации множество подразделений. Это существенно облегчает сбор информации, что является следующим четвертым этапом.Внутри медицинского учреждения получить информацию проще, так как существует огромное количество легкодоступных сведений об управлении клиническими рисками, содержащихся в протоколах проверок, жалобах, формах регистрации инцидентов и расследований внутри каждой больницы.Одним из простых сборов информации может послужить составление контрольного листа, представленный в табличной форме. Он включает следующие графы: оценочный элемент; анализ эталонного отделения; сравнение со своим отделением; объекты для эталонного сопоставления; ограничение по реализации идеи в своем отделении.В первой графе "Анализ эталонного отделения" описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В "Сравнение со своим отделением" заносим информацию о показателях своего и эталонного подразделения по каждому из оценочных элементов. Графа "Объекты для эталонного сопоставления" предназначена для уточнения процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность своего отделения. Последняя графа "Ограничение по реализации идеи " определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной отделения.После сбора информации, проводим ее анализ. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности отделения-эталона, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов, необходимо определить какой блок информации поможет в усовершенствовании деятельности. Также на этом этапе подготавливаем план усовершенствования.Далее осуществляем внедрение полученного опыта в деятельность отделения. Поскольку организаций, отделений внутри них, с одинаковой средой и культурой не существует, то просто копировать опыт эталона не целесообразно. Необходимо его учитывать, брать как за основу, адаптировать под себя, учитывая собственные особенности.Бенчмаркинг – процесс не одноразовый, представляющий собой непрерывный процесс усовершенствования. С помощью «обратной связи» происходит корректирование результатов сопоставления и повышение эффективности. При этом руководствуются циклом PDCA: Plan — планирование совершенствования; Do — выполнение совершенствования; Сheck — проверка результатов совершенствования; Аct — действие, направленное на стандартизацию или перепланирование.Итак, осуществление регулярной самооценки и анализа улучшений у лидера – необходимо, что и является последним седьмым этапом. Для этого осуществляют мониторинг деятельности медицинской организации, ее отделений и осуществляют оценку конечных результатов.В конце подведем общий итог. Медицинская организация должна выявлять и изучать все те факторы, которые негативно влияют на ее функционирование. Начальным этапом их выявления и есть внутренний бенчмаркинг. Улучшив работу одного отделения, с помощью опыта другого, можно усовершенствовать деятельность всей организации.К особенностям внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации можно отнести: партнеры по бенчмаркингу работают в соседних отделениях одной организации, что приводит к согласованности работы; деятельность в одном учреждении облегчает сбор информации, так как доступ к нужным сведениям получить проще, и присутствует уверенность в их достоверности; в команде по бенчмаркингу присутствует практикующий врач, опираясь на знания которого можно понять, что реально достижимо на практике.Бенчмаркинг в здравоохранении и в какой-либо другой сфере деятельности – отличаются. В медицине конкурентный характер не должен быть преимуществом, если все-таки это будет приоритетом, то качество медицинской помощи пациентам принесено в жертву ради быстроты обслуживания и экономии средств. Здесь бенчмаркинг должен быть направлен, в первую очередь, на улучшение качества оказания медицинской помощи пациентам.Однако, в современных условиях в российских медицинских организациях присутствует авторитарный стиль с преобладанием административно-командными методами управления, что характеризуется отсутствием необходимых средств для обеспечения лечебно-диагностического процесса и низким уровнем заработной платы. Следовательно, бенчмаркинг «в чистом виде» в медицинских организациях государственной формой собственности не проводят, но используют отдельные его инструменты.2.4. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развитияДля того чтобы улучшить деятельность организации, добиться ее устойчивого роста, используют менеджмент организационного развития.Этот термин был введен в 50-е гг. Робертом Блейком, Хербом Шепардом и Джейном Моутоном во время их работы в корпорации Essol (в настоящее время Exxon). Под организационным развитием подразумевают последовательное применение систем подхода к функциональным, структурным, техническим, а также личностным взаимоотношениям в организации.Согласно Уэнделлу Френчу и Сесилу Белла, организационное развитие – это «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – при помощи агента перемен, или катализатора – применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».Также под организационным развитием понимается долгосрочная работа, с целью повышения способности организации обновлять себя, решать проблемы и быстро реагировать на внутренние и внешние изменения; достижение баланса между краткосрочными результатами (в данном случае сюда относят выпуск продукции, продажи, производительность труда, доходность) и долгосрочными ожиданиями развития предприятия (сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников от работы, готовность к изменениям на работе, развитие деятельности).Существуют специалисты по организационному развитию. Однако в России данная профессия только начинает складываться как социальный институт. Результатом деятельности таких специалистов являются оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение готовности компании к изменениям и развитию, создание благополучной атмосферы на работе, развитие индивидуального и коллективного самоуважения персонала, достижение общей удовлетворенности от деятельности.Выделяют восемь этапов организационного развития.На первом этапе происходит осознание потребности в изменении. Необходимо четко выразить потребность в изменении, которая вызывается возникшими затруднениями в деятельности организации, а также должно присутствовать желание изменить положение дел в лучшую сторону, как у самого руководителя, так и сотрудников.Второй этап подразумевает начало деятельности в организации специалиста по организационному развитию, который включается в работу для совершенствования предприятия при необходимости изменений и развития компании. В его лице могут быть менеджер, экономист или другой сотрудник, в данном случае он будет выступать как внутренний специалист по организационному развитию, также им может быть эксперт или консультант – внешний специалист по организационному развитию.Третий этап включает создание системы деловых связей между специалистом по организационному развитию и организацией-клиентом: помощь в установлении открытых доверительных отношений с сотрудниками предприятия (если работает внешний специалист), формирование в компании атмосферы сопричастности происходящим изменениям.Четвертый этап – сбор информации. Данная стадия уже реализуется под руководством и методикам специалиста по организационному развитию, в интересах наилучшего понимания положения дел. Требуемую информацию можно получить с помощью интервью или специальных опросников.На пятом этапе проводят диагностику, т.е. специалист по организационному развитию и организация-клиент совместно анализируют полученную информацию и делают выводы о ситуации, выявляют проблемы, требующие решения и идентифицируют факторы, влияющие на ситуацию.На шестой стадии вырабатывают планы действий, стратегии и техники их реализации. Диагностическая, предыдущая, фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, направленных на разрешения проблем и увеличению организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники организационного развития, такие как групповые тренинги, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и другие.На предпоследнем седьмом этапе осуществляют мониторинг, корректировку и стабилизацию программ действий. Необходимо вести наблюдение за результатами проведенной программы и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия организационного развития нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников на предпринимаемые усилия по изменению организации. Мониторинг проводят для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в компании. Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения – это реальная и важная проблема реализации программ организационного развития на многих предприятиях.Заключительная восьмая стадия подразумевает завершение программы организационного развития, включающая корректировку и постоянное последующее наблюдение.На Западе внутренний бенчмаркинг давно признан одним из инструментов организационного развития, поскольку он помогает описать процессы деятельности в каждом подразделении или филиале так, что потом их можно сопоставить эффективность друг с другом.Исходя из выводов третьего раздела, что основным отличием в деятельности двух сравниваемых отделений (гнойной хирургии и неотложной помощи), является именно отношения в коллективе, при организационном развитии можно воспользоваться таким инструментов как внутренний бенчмаркинг. С помощью его можно сформулировать собственную культуру в коллективе, опираясь на удачный опыт, изменив ценности в отделении, традиции, неформальные отношения, стиль и методы работы. Также необходимо сформировать «нужное» мнение сотрудников по критически важным для подразделения, а в общем итоге и всей организации, вопросам:Отношение подразделения и организации к своему персоналу, возможности, предоставленные сотрудникамИмидж, как в отдельности отделения, так и компании в целом, а также ее услугиЦели подразделения и конкретный вклад сотрудника в их достижениеЦенности, как отделения, так и организации в целомВзаимодействие «начальник- подчиненный»Взаимодействие с коллегамиРежим работы и отдыхаСпособы решения конфликтных ситуацийКарьерный и творческий рост, повышение квалификацииРабота как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностейИнициативностьИзменения (динамизм, консерватизм и т.д.)Отношение к пациентуОтветственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудникаОтношение к ошибкам (своим и чужим).Итак, организационное развитие – это основная движущая сила всех начинаний и улучшений, поскольку при правильной постановке работы можно взглянуть на частные проблемы стратегически.Тогда в конце главы подведем общий итог.Организационное развитие – есть непрерывный процесс совершенствования предприятия, состоящий из несколько стадий. Конечными результатами этого явления являются: улучшение качества услуги, повышение производительности, укрепление положения компании на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности.С помощью такого инструмента как внутренней бенчмаркинг, усовершенствуются процессы обновления как отделения в частности, так и всей медицинской организации, связанных с процессами решения проблем в организации. Минус данного инструмента в том, что опыт подобных отделений не полностью может ложиться на специфику деятельности другого отделения.Непосредственно оценку деятельности медицинской организации при проведении данного процесса, на примере МБУЗ г. Новосибирска ГКБ №1, рассмотрим в следующей главе.ЗаключениеЦель данной работы заключалась в теоретическом и практическом изучении внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. В теоретической части работы были изучены следующие вопросы: определение бенчмаркинга, его виды, цели и задачи на предприятии, также проанализированы факторы, определяющие процесс этого исследования в медицинской организации. Далее перечислены этапы данного метода улучшения деятельности организации, рассмотрен внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития. В завершении работы ознакомились с основными положениями об охране труда в Российской Федерации.Сначала дадим определние «бенчмаркинга» – это исследование с помощью которого анализируют деятельность организации, путем сравнения как подразделений собственного предприятия, так и предприятий друг с другом, тем самым находят недостатки в производственной деятельности, оценивают альтернативные решения и по возможности используют их в своей практике.Основной целью данного процесса является совершенствование своей деятельности и повышение конкурентоспособности.Для ее достижения необходимо решение следующих задач: первоочередно определяем конкурентоспобность предприятия, выявляют ее слабые стороны. Далее осознают необхоимость перемен. После чего начинается поиск новых идей, решений, адаптация наилучших приемов в собственном предприятии. Затем разрабатывают инновационные подходов к совершенствованию системы управления; осуществляют установление стратегических плановых показателей качества работы.Поскольку цели и задачи бенчмаркинга является специфическим, то участники процесса придерживаются соблюдению основных принципов, которые определены Европейским кодексом правил проведения бенчмаркинга.На сегодняшний день бенчмаркинг можно классифицировать следующим образом: по источникам данных (внутренний и внешний), по целям проведения (стратегический и операционный).В данной дипломной работе был рассмотрен внутренний бенчмаркинг, так как он подходит для медицинских учреждений, поскольку в больнице существует множество подразделений. Он позволяет найти пробелы в работе подразделения, устраненить их с помощью практики партнера, что значительно улучшает качество работы отделения.Далее были изучены факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации, которые позволяют избежать недостатков в реализации проекта. Условно их можно классифицировать как субъективные (мягкие) и объективные (жесткие).К первой группе факторов относят благоприятную атмосферу в коллективе; ориентацию на достижение результатов; осознание важности качества; заинтересованность в процессе; творческий подход, а также этику предпринимательства.Объективные факторы подразумевают под собой определение границ проекта; планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджета организации.После в дипломной работе были перечислены семь этапов проведения внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации: оценка деятельности отделений медицинской организации; определение предмета сопоставления; выявление передовой практики (выбор лучшего отделения); сбор информации; анализ полученной информации, разработка плана усовершенствования; внедрение полученного опыта; осуществление регулярной самооценки деятельности, анализ улучшений у передового подразделения.Поскольку данное исследование рассматривалось на примере медицинской организации, то можно выделить следующие особенности внутреннего бенчмаркинга: партнеры работают в соседних отделениях одной организации; легкий доступ к необходимый для анализа информации, а также уверенность в достоверности полученных данных. К следующей группе отличительных черт этого метода улучшения деятельности организации можно отнести то, что в команде по бенчмаркингу присутствует практикующий врач, благодаря опыту которого можно для себя понять, чего реальней достичь при непосредственной реализации.Бенчмаркинг в здравоохранении должен быть направлен на улучшения качества оказания медицинской помощи, а не носить конкурентный характер.Возникает вопрос, может ли проводится бенчмаркинг в медицинских организациях бюджетной формы собственности, если учесть присутствие авторитарного стиля управления? В «чистом виде» такое исследование невозможно, однако можно применять отдельные его инструменты.С моей точки зрения основная проблема современных бюджетных учреждений в сфере здравоохранения отсутствие в практике менеджмента.Следовательно, к основной задаче отечественных бюджетных медицинских организаций относят адаптирование системы управления к современным условиям. Отсюда возникает потребность в подготовке специальных кадров для здравоохранении. В настоящее время этот вопрос постепенно решают, так в Концепции развития здравоохранения в Российской Федерации до 2020 года уже предусмотрены кадровые изменения (пункт 4.25 «осуществление единой кадровой политики»). Согласно этому пункту, планируется внедрение врачебного самоуправления.Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией позволит эффективно использовать как материальное, так и моральное стимулирование в повышении мотивации каждого работника к непрерывному профессиональному совершенствованию, что приводит к значительному повышению качества, как его персональной работы, так и всего предприятия.После таких изменений, можно будет применять внутренний бенчмаркинг.Список использованной литературы1. Алексеев Н.А. Экономические методы управления подразделениями ЛПУ // Здравоохранение РФ. - 2006. - №5. - 89 с. 2. Амиров Н.Х., Вахитов Ш.М. Концепция развития системы подготовки кадров для управления здравоохранением // Казанский медицинский журнал. - 2007. - №2. - 146 с. 3. Андриевский Б.П. Здоровье населения как критерий комплексного анализа региональных проблем. - М., 2008. - 243 с. 4. Бесстремянная Г.Е. Экономический анализ системы здравоохранения в России. - М., 2009. - 229 с. 5. Венедиктов Д.Д. Здравоохранение России: кризис и пути преодоления. - М., 2010. - 198 с. 6. Волков С.Д. Региональные аспекты государственного регулирования здравоохранения в рыночной экономике. - М., 2011. - 183 с. 7. Волков С.Д. Управление сферой здравоохранения в социальноориентированной рыночной экономике. - СПб, 2008. - 262 с. 8. Вялков А.И. Основы региональной политики в здравоохранении. - М., 2011. - 164 с. 9. Галкова Д.А. Национальный проект "Здоровье" в регионах России: приоритеты и механизмы реализации // Регион - Смоленск, 2007. - №4. - 97 с. 10. Галлиулин А.Н., Нурхамитов Р.З. Пути оптимизации управления здравоохранением в современных экономических условиях // Казанский медицинский журнал. - 2008. - №6. - 217 с. 11. Гарина М.Г. Система оптимизации обучения основам управления здравоохранением // Актуальные проблемы социальной медицины, организации здравоохранения и пути их дальнейшего развития в России: сб. науч. ст. - Днепропетровск, 2009. - С.24-26. 12. Гончаров А.И. Основные приоритеты бюджетных расходов в региональном здравоохранении. - М., 2008. - 179 с. 13. Государственный доклад "О санитарно-эпидемиологической обстановке в Российской Федерации в 2010 году". - М., 2011. - С.335-241. 14. Гусев А.В. Перспективы реализации национального проекта "Здоровье" средствами комплексной медицинской информационной системы. - Петрозаводск, 2008. - 78 с. 15. Дубова И.И. Здоровье населения и здоровье экологически неблагополучного региона. - Брянск, 2008. - 58 с. 16. Заболеваемость населения России в 2010 году. Статистические материалы. Часть V. - М., 2011. - 128 с. 17. Загорулко А.М. Проблемы социально-экономических трансформаций здравоохранения в России и формирование механизма повышения эффективности и качества медицинских услуг. - СПб., 2006. - 226 с. 18. Здравоохранение в России 2010: стат. сб. - М., 2011. - 337 с. 19. Зекий О.Е. Управление ресурсами здравоохранения и системы ОМС. Методология, организация и опыт внедрения информационного обеспечения. - М., 2009. - 219 с. 20. Киселев С.В. Инновационная деятельность в экономической системе здравоохранения. - М., 2008. - 378 с. 21. Куценко И.И. Влияние антропогенной окружающей среды на частоту врожденных пороков развития у детей. - М., 2010. - 148 с. 22. Кучеренко В.З. Основные направления реформирования российского здравоохранения на современном этапе // Экономика здравоохранения. - 2010. - №8. - 42 с. 23. Левин И.А. Перспективы развития здравоохранения в России. - М., 2010. - 207 с. 24. Лисицын Ю.П. Здравоохранение и страхование здоровья в XX веке. - М., 2011. - 78 с. 25. Найговзина Н.Б. Система здравоохранения в Российской Федерации. Организационно-правовые аспекты. - М., 2008. - 451 с. 26. Немцов А.В. Алкогольный урон регионов России. - М.: NALEX, 2009. - 136 с. 27. Основные системы финансирования здравоохранения // Финансы. - М., 2010. - №4. - 85 с. 28. Петров Д.А. Сочетание форм обязательного медицинского страхования и добровольного медицинского страхования в оплате услуг здравоохранения // Объединенный научный журнал. - 2011. - №17. - 34 с. 29. Потапов А.И. Проблемы гигиенической безопасности и здоровье населения в регионах России. - М., 2008. - 192 с. 30. Прохоров Б.Б. Здоровье населения России в XX веке. - М., 2009. - 274 с. 31. Прохоров Б.Б. Общественное здоровье и экономика. - М., 2007. - 291 с. 32. Российский статистический ежегодник 2010: стат. сб. / Росстат. - М., 2009. - 845 с. 33. Россия в окружающем мире 2008: аналитический ежегодник / под ред.Н. Н. Моисеева, С.А. Степанова. - М., 2008. - 196 с. 34. Сибурина Т.Г. Современные стратегии организации управления региональным здравоохранением. - М., 2009. - 187 с. 35. Соболева С.В., Чудаева О.В. О новой демографической политике России: региональный аспект // Регион: экономика и социология. - 2009. - №3. - С.121-138. 36. Соболева С.В., Смирнова Н.Е., Чудаева О.В. Здоровье населения Сибири: риски и их измерители // Регион: экономика и социология. - 2010. - № 2. - С.223-241. 37. Тенденции и уровень заболеваемости некоторыми болезнями [электронный ресурс] / http://kaivg. narod.ru38. Торопушина Е.Е. Анализ моделей управления финансированием системы здравоохранения в регионах Российской Федерации. - Апатиты, 2009. - 149 с. 39. Чубарова Т.В. Перспективы реформы здравоохранения в России: необходимость новых подходов. Проблемы прогнозирования. - М., 2008. - 143 с. 40. Щепин О.П. Современные региональные особенности здоровья и здравоохранения России. - М., 2007. - 359 с. 41. http://www.gks.ru42. http://www.gks.ru/bgd/regl/B08_44/IssWWW.exe/Stg/htm11/02-20. htm43. http://www.gks.ru/free_doc/2008/zdrav/91. htm44. http://www.gks.ru/wps/portal/! ut/p/. cmd/cs/. ce/745. http://www.vseslova.ru/index. php? dictionary=bes46. http://www.vseslova.ru/index. php? dictionary=law47. http://www.gks.ru/dbscripts/Cbsd/DBInet. cgi48. http://www.iet.ru/ru/press-relizy/analiz-perspektiv-razvitiya-chastnogo-finansirovaniya-zdravoo-raneniya49. http://www.mednovosti. by/journal. aspx? article=59050. http://www.raexpert.ru/editions/panorama2007-6/part2/51. http://www.sibcity.ru52. http://www.sibfo.ru53. http://www.vseslova.ru/index. php? dictionary=medicine54. http://www.vseslova.ru/index. php? dictionary=ushakovРазмещено на Allbest.ru