Проект управленческого решения по повышению прибыльности деятельности организации

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕШЕНИЙ
1.1. Сущность принятия управленческих решений
1.2. Основные этапы разработки и принятия управленческих решений
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА АНАЛИЗА
2.1. Общая характеристика ООО Альянс
2.2. Характеристика прибыльности объекта анализа
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ ООО АЛЬЯНС
3.1. Разработка путей улучшения прибыльности ООО АЛЬЯНС
3.2. Экономическая эффективность предлагаемого управленческого решения
Заключение
Литература

Все меры, которые были рассмотрены, повысят выручку, а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.В дипломной работе рассмотрено и проанализировано финансовое состояние предприятия ООО АЛЬЯНС. На предприятии сложилась следующая организационная структура (рис 3.1.). Внутрихозяйственный контроль проводится всеми службами предприятия, указанными на рис.3.1., однако финансовый контроль производится на ненадлежащем уровне. Непосредственно на главного бухгалтера положена ответственность за правильную организацию бухгалтерского учета, своевременное составление бухгалтерской отчетности, правильное и своевременное перечисления платежей в бюджет. А его в организационной структуре нет. На всех звеньях организационной структуры контроль характеризуется несистематичностью. Решения, которые принимаются в ходе текущей работы, не имеют основы для будущей деятельности.Ведь, в зависимости от времени проведения выделяют такие формы финансового контроля:предыдущий, что проводится по осуществлению финансовых операций;текущий, что проводится в процессе финансовых операций (перечисление налогов, сбор, образование фондов денежных средств, осуществление выплат и др.);последующий, что проводится после истечения определенных периодов, по итогам месяца, квартала, года.Рис. 3.1. Организационная структура ООО АЛЬЯНС На ООО АЛЬЯНС отсутствует какой либо контроль финансовой деятельности.Методы финансового контроля, как конкретные способы и приемы его проведения, включают ревизии, тематические проверки, обследование, беспрерывное отслеживание финансовой деятельности.В своем исследовании мы остановимся на основных и наиболее важных, по нашему мнению, элементах инструментария подсистемы оперативного контролинга, которые нужно внедрить на ООО АЛЬЯНС.Бюджетировании, формировании основных подконтрольных показателей эффективного управления предприятием, определении степени влияния возникших отклонений на величину алгоритма " расходы - прибыль".Планирование деятельности предприятия.Прогнозирование деятельности.Для внедрения в действие этих элементов подсистемы контролинга необходимо разработать организационную схему ответственных. По нашему мнению она может иметь следующий вид (рис.3.2).Главный бухгалтерЭкономист с разработки бюджетаЭкономист с планирования деятельностиЭкономист по прогнозу деятельностиРис. 3.2. Организационная схема ответственных лиц отдела контролинга на ООО АЛЬЯНС Непременным условием успешного функционирования оперативного контролинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема является наиболее актуальной, поскольку постоянно меняются внешние условия, требуется гибкое планирование, которое позволяет искусно манипулировать ресурсами и расходами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Итак, нужно разработать бюджет доходов, расходов, денежных поступлений и т.д.Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно состояться в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.Прогнозирование является определением результатов какой-то деятельности в будущему при достижении поставленных планов.Для определения значимости бюджетов в развитии предприятия необходимо остановиться на значении определения этого термина.Бюджет (англ. budget - буквально сумка) - роспись, смета денежных расходов и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет - это план деятельности или предприятия, подразделов в количественном выражении, это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы, это выражения желательного состояния, того, что мы хотим.Из вышеприведенных определений можно сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которая позволяет заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить расходы при разработке концепции ведения бизнеса.Бюджетирование можно определить как процесс разработки оптимальных направлений использования доходов и формирование расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и расчета на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.Цель исследования на данном этапе состоит в определении особенностей бюджетирования как элемента инструментария оперативного контролинга. Для того чтобы реализовать главную цель контролинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, которые позволяют узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и расходов с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что, в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желательного и действительного. Определение логики и методики исследования обусловило необходимость разработки этапов программирования целей, которые бы более всего полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предлагаемые к нему. Необходимо отметить, что указанные этапы программирования целей следует применять как на уровне предприятия в целом, так и на уровне структурных подразделов, поскольку слаженность работы всего предприятия зависит от проникновения и понимания планов и бюджетов менеджерами структурных подразделов. Достижение поставленных целей возможно, на наш взгляд, с помощью:• средств коммуникации, которые определяются как взаимосвязи и зависимости административного и производственного характера, которые позволяют представить прогнозируемые (желательные) результаты разных сфер финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства, реализации продукции, деятельности вспомогательных подразделов, управление финансовыми потоками);• средств координации, которые выражаются в согласовании действий по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности разными подразделами предприятия;мотивации руководителей на местах;•контролю и оценки эффективности текущей деятельности с целью сравнения фактических расходов с нормативными (плановыми).Исследуя вопрос формирования структуры и содержания бюджетов, возьмем за основу общепринятый подраздел бюджетов на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, которые отражают производственную деятельность предприятия, и финансовый план, который представляет собой прогноз финансовой отчетности.На прикладному уровне, безусловно, описанные виды бюджетов носят направляющее значение. Исходя из характера информации того или другого бюджета, менеджеры способны определить приоритетность этого направления для своего предприятия и необходимость использования его в работе. Также возможная более глубокая классификация или бюджетов, наоборот, исключения ненужных.Однако следует учесть, что между бюджетами существует взаимосвязь, поскольку и все процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия взаимозависимые и взаимообусловленные. При этом бюджет прибылей и убытков является завершающим звеном процесса бюджетирования и « представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: возведение о выручке, переменный и постоянный расходы, а, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планированном периоде»Таким образом, разработка системы бюджетов на предприятии ООО АЛЬЯНСпозволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.3.3. Экономическая эффективность предлагаемого управленческого решенияОценим эффективность предлагаемого управленческого решения по увеличению прибыльности ООО Альянс за плановый 2013 год. На основе анализа прибыльности» можно сделать вывод, что если ООО АЛЬЯНС сможет выполнить поставленные перед ним задачи и получит доход (выручку) от реализации продукции в плановом 2013 году в размере 5694,0 тыс. руб., что на 1,4% больше чем в отчетном 2012 году, то даже на фоне увеличения себестоимости продукции в плановом году на 12,9% и уменьшения валовой прибыли на 49,8%, прибыльность предприятия все равно увеличится на 20,1% сравнительно с 2012 годом, на что в значительной мере повлияло уменьшение постоянных расходов – почти на 40% - табл. 3.2. Согласно запланированному можно ожидать увеличения общей рентабельности на 9% в сопоставлении с предыдущим годом и рентабельности обычной (основной) деятельности – на 6,4 %. Окупаемость производственных расходов уменьшится на 10,2%, на что в значительной мере повлияло увеличение себестоимости продукции и избранная предприятием ценовая политика – цены на изделия в плановом году возрастут недостаточно в сравнении с увеличением производственных расходов. Ведь в целом составленный финансовый план предусматривает увеличение показателей рентабельности и прибыльности. Оценку эффективности составления бюджета за 2013 год нужно осуществить с помощью показателей финансового состояния ООО АЛЬЯНС, которые рассчитываются на плановый 2012 год и сравниваются с отчетным 2013 годом.Таблица 3.2 Плановый анализ прибыльности ООО АЛЬЯНС за 2012-2013 гг.№н/пПоказателиФактическое значениеза 2012 годЗапланированное значениеза 2013 годОтклонение планового 2013 г. к 2012 г.тыс. руб.%1234561.Доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.5615,45694,078,61,42.Налог на добавленную стоимость (НДС), тыс. руб.48,048,00,00,03.Чистый доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.5568,85646,077,21,44.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.4622,35219,0596,712,95.Себестоимость, в % к выручке от реализации 82,391,79,311,46. Валовая прибыль946,5475,0-471,5-49,87.Постоянные расходы770,1463,5-306,5-39,88. Чистая прибыль325,2390,665,420,19.Другие обычные расходы 505,5611,4105,920,910.Вместе расходов5290,25830,4540,210,211.Общая рентабельность, %6,16,7-9,012.Рентабельность обычной деятельности, %7,07,5-6,413.Коэффициент окупаемости производственных расходов1,21,1--10,2На основе данных табл. 3.3 можно сделать следующие выводы. Показатели ликвидности отвечают нормативам. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами 0,94 свидетельствует о том, что предприятие может достаточно обеспечить себя необходимыми собственными средствами.Таблица 3.3Прогнозная оценка показателей ликвидности ООО АЛЬЯНС за 2012-2013 гг.№н/пПоказателиНормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%2.Коэффициент обеспечения собственными средствами> 0,10,920,940,022,03.Коэффициент быстройликвидности> 15,145,450,326,14.Коэффициентабсолютной ликвидности> 0,12,722,910,196,85.Коэффициент автономии> 0,50,940,940,010,9Величина коэффициента быстрой ликвидности равняется 5,45, являясь довольно высокой, отвечающей нормативному значению, что говорит о том, что предприятие способно погасить свои текущие обязательства за счет оборотных активов.Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее твердым критерием ликвидности ООО АЛЬЯНС, и в запланированном периоде он отвечает нормативу и составляет 2,91.Чем большее значение коэффициента автономии, тем лучше финансовое состояние предприятия. В нашем случае при запланированных финансовых результатах коэффициент автономии составляет 0,94, что свидетельствует об ожидаемом хорошем финансовом состоянии объединения в плановом периоде.Все выше перечисленные коэффициенты в плановом году в сравнении с предыдущим увеличиваются, что является положительным для предприятия (табл. 3.4). На основе данных табл. 3.4 можно сделать следующие выводы. Показатели эффективности использования активов при запланированных финансовых результатах отвечают нормативам. Платежеспособность предприятия определяется прежде всего величиной и маневренностью его капитала и отвечает нормативу в сравнении с 2012 годом. Коэффициент обращения оборотных средств увеличится сравнительно с 2012 годом, что полностью отвечает нормативу и свидетельствует о запланированном ускорении оборота оборотных средств. Уменьшение времени оборота оборотных средств свидетельствует также об ожидаемом улучшении финансовых результатов деятельности предприятия в 2012 году. Значение коэффициента обращения запасов указывает, сколько раз в среднем пополнялись запасы предприятия на протяжении периода и также имеет значение, которые отвечает нормативу.Таблица 3.4Прогнозная оценка показателей эффективности использования активов ООО АЛЬЯНС за 2012-2013 гг.№п/пПоказатели Нормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%1.Маневренность рабочего капиталауменьшение0,620,630,011,62.Коэффициент обращения оборотных средствувеличение1,321,340,021,23.Время оборота оборотных средствуменьшение275,68272,46-3,21-1,24Коэффициент обращения запасовувеличение5,415,880,478,65.Время оборота запасовуменьшение67,4462,10-5,34-7,96.Фондоотдачаувеличение4,744,880,153,1Значение запланированного времени оборота запасов сравнительно с 2012 годом говорит об уменьшении количества дней, необходимых для пополнения оборотных запасов предприятия, которое также является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности ООО АЛЬЯНС. Показатель фондоотдачи отвечает нормативу и увеличивается. Показатели прибыльности при запланированных финансовых результатах деятельности ООО АЛЬЯНС увеличиваются в плановом 2013 году сравнительно с 2012 годом, который отвечает нормативам. Коэффициенты прибыльности также характеризуют возможность улучшения деятельности этого предприятия, если оно будет соблюдать очерченную управленческую политику – табл. 3.5.Осуществленная в работе оценка эффективности процесса бюджетирования прибыли ООО АЛЬЯНС с помощью составления финансовых отчетов показала, что данный метод является довольно эффективным в применении к этому конкретному предприятию и может быть использован в дальнейшей практической деятельности.Таблица 3.5Плановая оценка показателей прибыльности ООО АЛЬЯНС за 2012-2013 гг.№п/пПоказатели икоэффициентыНормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%1.Коэффициент прибыльности продаж,увеличение0,060,070,0119,42.Коэффициент окупаемости производственных расходовувеличение1,151,200,054,03.Коэффициент окупаемости капитала (активов)увеличение0,830,870,044,84.Коэффициент окупаемости собственного капиталаувеличение0,890,920,033,7ЗаключениеПод принятием управленческих решений понимают процесс разработки и выбора управленческого решения, является результатом выбора субъектом управления образа действий, направленных на решение определенной проблемы управления. Основная цель управленческого решения - обеспечить координирующее влияние на объект управления для достижения целей организации. Управления предполагает наличие субъекта и объекта управления, между которыми существует определенная связь.Управленческое решение можно рассматривать с точки зрения экономического, организационного, правового, технологического и социального содержания. Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: научная обоснованность, количественная и качественная определенность, правомерность, оптимальность, своевременность принятия, комплексность, гибкость.В основе любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая требует принятия решения о переводе объекта управления из проблемного состояния в такой, который больше соответствовать задачам управления. Совокупность сведений, характеризующих проблему, - это информационная модель проблемной ситуации.В классификации управленческих решений используют такие наиболее распространенные признаки: функционально-управленческий смысл; функциональная направленность, уровень иерархии систем управления; субъектность организации; временной диапазон, причина возникновения; метод разработки, степень уникальности, психологические особенности субъекта управления, уровень директивности.Основными этапами разработки и принятия управленческого решения является выявление и анализ проблемы (диагностика), формирование целей, определение альтернатив (генерация идей), предварительный выбор лучшей альтернативы, изучение и оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор наилучшего варианта решения.Проведена разработка управленческих решения на примере предприятия ООО Альянс.В качестве управленческих решений по увеличению прибыльностиООО Альянспредлагается провести широкомасштабную рекламную компанию, ввести должность маркетолога, внедрить новые идеи – раздел on-line, а также усовершенствовать систему контроля за финансовым состоянием на предприятии. Разработка стратегии бюджетов на предприятии позволит учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.ЛитератураАкмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.Антикризисное управление : учебник / ред. Э. М. Коротков. - М. :ИНФРА-М, 2010. - 620 с. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. И. Малкова. - СПб. : Питер, 2009. - 848 с. : ил. Афоничкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах : учебник / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб. : Питер, 2009. - 480 с. : ил. - (Учебник для вузов). Балашов, В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы / В. Г. Балашов, В. А. Ириков. - М. :МЦФЭР, 2009. - 672 с. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. – 208 с.Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. :КНОРУС, 2010. - 232 с. Бутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Екатеринбург, 2012. – 138 с.Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 512 с. Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 176 с. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010. - 576 с. Воронова, Элина Борисовна Административные задачи управления в структуре деятельности: особенности процесса переработки информации при принятии решений / Э. Б. Воронова. - Ханты-Мансийск : Полиграфист, 2008. - 329 с.Гапоненко Т.В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 284 с.Лукичева, Любовь Ивановна, Егорычев, Дмитрий Николаевич Управленческие решения : учебник / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев. - 4-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2009. - 383 с.Орлов, Александр Иванович Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. - М. :КноРус, 2011.-568 с.