Только 3-я глава: Организация финансовой деятельности на предприятии

Для работы финансовому директору необходимы и другие документы - план продаж, информация о наличных средствах и состоянии текущего счета. Составив проект, он анализирует его. В результате анализа возможны два результата: положительный или отрицательный остаток по счетам. Если остаток по счетам положительный, то проект передается генеральному директору. Если остаток отрицательный, финансовый директор планирует финансовые операции таким образом, чтобы обеспечить проведение необходимых платежей (например, планирует взять кредит), и вносит соответствующие корректировки в бюджет. После этого проект бюджета также передается генеральному директору. Сделать это необходимо до 16 часов. Генеральный директор, используя проект бюджета и план финансовых операций, до 18 часов принимает решение об утверждении или отклонении бюджета. Если бюджет отклонен, он возвращается на доработку финансовому директору. При описании бизнес-процессов на предприятии подобная схема составляется для каждого исполнителя, принимающего участие в описываемом процессе, и для каждого процесса, с которым предполагается какая-либо работа. Схема детализируется до такой степени, чтобы все функции, отраженные в ней, были понятны исполнителю. В случае необходимости утверждаются и другие параметры процесса, например формы документов, время, необходимое для совершения действия, и т. п. После того как исполнитель подписал схему (то есть подтвердил, что он будет действовать именно таким образом), можно приступать к оптимизации процесса, или к его автоматизации, или к его отражению в учетной системе, или к разработке параметров, по которым процесс будет контролироваться. - Если компания небольшая, то может. Описать бизнес-процессы предприятия с численностью в несколько десятков человек можно с помощью программы MS Excel или даже на листе бумаги в виде квадратов и стрелок. Однако эффективнее эту работу сможет выполнить специалист компании, который имеет соответствующую методологическую подготовку и возможность тратить на это большую часть рабочего времени. Что касается крупных компаний, то для экономии времени и денег им проще обратиться к консультантам, поскольку для описания большого количества сложных процессов необходимо владеть специальными методиками и использовать программное обеспечение (например, ARIS, BPWin и т. п.). Это дает возможность не только описать характеристики процесса, но и установить связи между отдельными процессами, а также проанализировать результат изменения того или иного процесса. Самый простой инструмент для определения среднего времени, которое сотрудник тратит на выполнение обязанностей, связанных с процессом, - использование так называемых time-sheets (временнЫе листы. - Примеч. редакции). Каждый работник записывает в таких листах все задачи, которые он решает за день, и время, которое уходит на выполнение каждой из них. Сложив время, которое все сотрудники тратят на тот или иной процесс, можно получить общее время процесса. Основной проблемой при измерении временных затрат является то, что сотрудники могут намеренно их завышать. Чтобы проконтролировать работников, их просят не только заполнить time-sheets, но и в отдельной анкете указать, сколько времени за конкретный период (например, за неделю) у них уходит на ту или иную работу. Нередко по результатам такой проверки получается, что работник ежедневно проводит в офисе 12-14 часов, что далеко не всегда соответствует действительности. Тем более что даже при 8-часовом рабочем дне, по некоторым оценкам, непосредственно на работу уходит примерно 6 часов. Расхождения в time-sheets и анкетах анализируются, и в результате получается более или менее реальная картина. При расчете стоимости процесса обычно учитываются два показателя - затраты на персонал и стоимость использования информационных систем (если информационная поддержка бизнеса обходится достаточно дорого), так как это наиболее крупные статьи расходов компании. А такие мелочи, как, например, расходы на канцтовары, обычно не учитываются. Аренда рабочего места, стоимость компьютера, как правило, тоже не рассматриваются, если эти затраты не отличаются от затрат на стандартное рабочее место сотрудника компании. Таким образом, можно рассчитать стоимость выполнения каждой отдельной функции, которая складывается из двух составляющих: затраты на информационное обеспечение и стоимость труда, которая определяется исходя из стоимости работы сотрудника (руб./мин.) и времени выполнения рассматриваемой функции. Стоимость процесса может быть рассчитана на основе стоимости всех функций, входящих в этот процесс. Для этого в методе ABC существуют специализированные схемы расчета. Для сокращения времени и затрат на получение конечного результата заданного качества. Описание процесса позволяет понять, какие операции в нем дублируются, без каких можно обойтись вовсе и на какие уходит больше всего времени и денег. Исходя из этого процесс перестраивают. В большинстве случаев наибольший эффект на первом этапе приносят изменения в менталитете и в организационной структуре компании. Основной принцип управления процессами - поручить руководство каждым бизнес-процессом одному человеку, полностью отвечающему за конечный результат и обладающему соответствующими правами. Такого человека обычно называют владельцем процесса. Сложность может заключаться в том, что процесс, за который отвечает отдельно взятый владелец, проходит через несколько независимых подразделений. И здесь важно распределить ответственность за процесс между руководителями подразделений, участвующих в нем, и наладить при этом такую взаимосвязь, чтобы подчиненные согласовывали результат своей работы не только с непосредственным руководителем, но и с владельцем процесса. 3.Оптимизация бизнес-процессов финансово-экономической службы.Основным организационным вопросом было внедрение матричного подчинения, когда один специалист по штатному расписанию подчиняется руководителю своей службы и одновременно по конкретному проекту - менеджеру по продукту, ведущему данный проект. Решить этот вопрос было непросто, но в итоге нам удалось договориться со всеми участниками бизнес-процесса о распределении сфер ответственности. В результате затраты на разработку единицы новой продукции сократились примерно в полтора раза. Кроме того, в несколько раз увеличилось количество продуктов, которые одновременно находятся в разработке. Все это позволило нам существенно расширить товарную линейку <Шатуры> фактически по всем позициям. - Как правило, это руководитель на уровень выше руководителей отделов, которые участвуют в процессе. Владелец должен иметь полномочия регулировать любую часть своего бизнес-процесса, при этом он полностью отвечает за его конечный результат. В себестоимости продукции предприятия 80% составляет сырье, которое необходимо регулярно закупать. За закупку сырья отвечает руководитель соответствующего отдела. Однако чтобы предприятие не осталось без оборотных средств, объем закупок обязательно должен контролировать и финансовый директор. Если структура предприятия организована неверно, то происходит <размывание> ответственности за принятие решений. Поэтому при перестройке бизнес-процессов ответственность за закупку сырья была передана финансовому директору. В данном случае он стал владельцем процесса. Обычно после реинжиниринга каждому бизнес-процессу присваивается определенный набор параметров, в рамках которых этот процесс и должен проходить в дальнейшем: например, для дебиторской задолженности это могут быть объем и скорость ее оборачиваемости. Владелец процесса периодически контролирует эти параметры, а при негативных отклонениях выясняет причины их появления и принимает необходимые меры для их устранения. Определить параметры, по которым отслеживается состояние процесса, бывает сложно: чем быстрее протекает процесс, тем, как правило, выше его стоимость и ниже качество. Чтобы этого избежать, нужно определить основную цель каждого процесса и с ее учетом выбирать оценочный показатель. Если компания, например, ориентирована на финансирование деятельности с помощью собственных средств, то приоритетным для нее будет размер дебиторской задолженности, то есть качество процесса. А если самое важное для нее - степень удовлетворенности клиента, то на первом месте будет скорость расчетов. Иногда для контроля используются более сложные показатели. Особенно это касается процессов, которые могут изменяться от случая к случаю. Например, обычно компания работает с мелкими розничными клиентами, но периодически у нее появляются очень крупные оптовые заказчики, работа с которыми не вписывается в стандартные рамки. Чтобы не потерять столь выгодного клиента, в ходе работы могут быть задействованы любые подразделения. В качестве критерия оценки этого процесса можно использовать соотношение времени, которое менеджер по работе с клиентами тратит на оформление стандартного контракта, и времени, которое уходит на согласование изменений контракта с клиентом. Проблема саботажа внедрения процессного подхода действительно существует, тем более что реинжиниринг бизнес-процессов часто ведет к сокращению штата. Избежать подобной ситуации можно только путем внедрения адекватной системы мотивации. Для начала нужно довести до сведения каждого сотрудника, в чем состоит смысл его работы, с какой целью осуществляется тот или иной процесс и как он влияет на общую эффективность компании. Например, в компании Avon обучение менеджеров по продажам в регионе сопровождается небольшой презентацией, рассказывающей о целях компании и процессах, с которыми эти цели связаны. Работникам разъясняют: <Смотрите на эти цифры, на них влияет и ваша работа, и по этим цифрам мы в определенной мере судим о ней. По такому же принципу можете работать и вы>. Это заставляет задуматься о том, как планировать свою работу и как ее выполнять. Итоги .В идеале для каждого сотрудника должны быть установлены контрольные показатели по всем процессам, за которые он отвечает, а также бонусы и штрафы за отклонения от них. Размер бонуса или штрафа должен зависеть от приоритетности задачи. Любой сотрудник имеет множество обязанностей, которые он, как правило, не может выполнить на 100%. Главное, чтобы то, что он не выполнит, не оказало критического влияния на компанию. Если процессы прописаны правильно и приоритеты расставлены верно, то сотрудник чувствует пользу, которую он приносит компании. В результате его производительность существенно увеличивается даже без премирования. Список литературыБыковский В.В. Технологии финансового менеджмента. В 3 ч. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПОТГТУ, 2010. – Ч.3. – 80 с.Быковский В.В., Мартынова Н.В. и др. В 3 ч. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПОТГТУ, 2010. – Ч.2. – 80 с.Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). – Изд-во «КноРус». – 2010.Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. Конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 168 с.Загородников С.В. Финансовый менеджмент. Краткий курс. – 3-е издание. – М.: Окей-книга. – 2010. – 174 с.Загородников С.В. Финансовый менеджмент. Шпаргалка. – М., изд-во «Окей-книга», 2009. – 48 с.Ивасенко А.Г., Павленко В.А. Финансовый менеджмент. – Новосибирск. – Изд-во НГТУ, 2009. – 175 с.Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2010. – 494 с.