Лизинг Персонала

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методические аспекты проблемы заемного труда в управленческом заемного труда в управленческом науке
1.1 Проблема заемного труда в теории и практике кадрового менеджмента
1.2 Сущность лизинга персонала как эффективной модели управления человеческими ресурсами: анализ мирового опыта
1.3 Развитие лизинга персонала в России
Глава 2. Анализ практических аспектов использования лизинга персонала
2.1 Роль лизинга в деятельности предприятия
2.2 Особенности лизинга персонала в деятельности муниципальных служб
2.3 Опыт применения лизинга компаний-провайдера кадровых услуг
Глава 3. Основные направления развития лизинга персонала
3.1 Формирование организационно-управленческих условий
3.2 Использование лизинга персонала для сложных инновационных проектов
3.3 Совершенствование применения лизинга персонала в деятельности муниципальных служб
Заключение
Список использованных источников

В 2009 году В. Гимпельсон и Р. Капелюшников совместно с коллективом авторов ЦеТИ провели исследование [Гимпельсон, В., Капелюшников, Р. И др. 2009], результаты которого показывают, что на российском рынке труда существует несоответствие между структурой специальностей образования работников и структурой рабочих мест. И дело вовсе не в том, что образовательные учреждения готовят «не тех специалистов». На практике получается так, что обладатели инженерных и технических специальностей просто не могут найти применения своему образованию. На сегодняшний день в России не так много исследований, посвященных стратегическому управлению человеческими ресурсами и стратегиям найма персонал в частности. Прежде всего, это обусловлено рядом трудностей, возникающих на этапах сбора данных и операционализации понятий. Российский рынок труда сильно гетерогенен. Ситуация в разных регионах может отличаться кардинально. Даже внутри одного региона предприятия сильно дифференцированы. И даже внутри одного предприятия рабочие места нельзя назвать однородными.Стратегии найма персонала и требования работодателей к человеческим ресурсам анализируют в своей работе Е. Авраамова, И. Гурков и др. [Авраамова, Е., Гурков, И. и др. 2006]. Авторы отмечают, что проблема дефицита рабочей является достаточно значимой. Данные Мониторинга экономики образования [Бондаренко, Н., Красильникова, М. 2007, 2009; Рощин, С. 2010] также свидетельствуют об остроте проблемы дефицита трудовых ресурсов, но с течением времени всё меньшее количество руководителей придают значимость этой проблеме. По результатам социологических исследований [Авраамова, Е., Гурков, И. и др. 2006], стратегии найма персонала российскими предприятиями достаточно разнообразны, и сильно варьируются в зависимости от отрасли и организационно-правовой формы предприятия. Три наиболее распространенных канала найма на российском рынке труда – это личные связи, связи с вузами и связи с профессиональными ассоциациями. Данные исследований подтверждают гипотезу о зависимости выбора каналов найма персонала от экономического положения предприятия: «чем лучше экономическое положение предприятия, тем большим спектром каналов рекрутирования пользуются работодатели и тем чаще они обращаются в рекрутинговые агентства». Зависимость каналов поиска персонала от отрасли предприятия на данных Мониторинга экономики образования (2005-2009 гг.) в своем исследовании выявил С. Рощин [Рощин, С. 2010]. Автор отмечает, что в 2007 году 41,7% работодателей испытывали дефицит рабочей силы, в 2009 году эта цифра сократилась до 28,2%.Только 15,6% предприятий учитывают затраты на наёмперсонала, и только 10% респондентов отметили, что издержки влияют на выбор способов найма, что говорит об ограниченной рациональности агентов на рынке труда. Что касается роли социальных связей при найме на российском рынке труда, то, по оценкам В. Якубовича [Yakubovich, V, 2005], значимость таких связей постоянно увеличивается с начала 1990-х годов. «Более пристальное изучение рынка труда в российском городе позволяет предположить, что наёмчасто происходит в пределах небольших и плотных сетей, которые, с одной стороны, ограничивают возможности получить работу, а с другой – превращают процесс найма в реципрокный обмен услугами», – пишет В. Якубович в своей работе. Среди исследований, так или иначе имеющих отношение к стратегиям найма персонала российскими предприятиями, можно выделить пласт литературы, посвященной проблеме выбора между внешним поиском и подбором сотрудников и инвестициями в дополнительное образование как альтернативной стратегии найма персонала. На 2009 год по оценкам Всемирного Банка [http://data.worldbank.org] 52,5% Российских предприятий инвестировали в человеческий капитал своих сотрудников. Для сравнения в тот же период в Чехии и Эстонии порядка 70% предприятий инвестировали в дополнительное профессиональное образования своих сотрудников, минимальные объемы обучающих предприятий зафиксированы в Азербайджане (10,5%), Непале (8,8%) и Индонезии (4,7%).Интерес к проблемам инвестирования в дополнительное образование возрастает в периоды различного рода институциональных преобразований и экономических трансформаций. Именно поэтому исследования на тему обучения сотрудников и инвестиций в человеческий капитал в России начали появляться именно в период перехода к рыночной экономике. Вопросы найма стали интересовать российских ученых значительно позже. С одной стороны, в периоды высокой безработицы и избытка предложения труда фирмам было проще находить подходящих кандидатов для заполнения вакансий. С другой – до недавнего времени в России не проводились опросы предприятий, и не было данных, на которых можно было оценить стратегии компаний, посчитать выгоды и издержки, связанные с поиском и подбором персонала. Российские исследователи впервые обратили свое внимание на вопросы переобучения и поиска работы в период трансформации российской экономики. Институциональные изменения при переходе к рыночной экономике затронули практически все сферы экономической деятельности государства, в том числе и рынок труда. Появилось много новых рабочих мест, требующих новых квалифицированных специалистов, в то время как старые рабочие места закрывались. Работникам в этот период приходилось получать дополнительное образование, чтобы успеть за стремительно меняющейся экономикой.Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Среди основных преимуществ аутсорсинга можно выделить следующие:диверсификация рисков; увеличение контроля над бизнесом ввиду того, что появляется возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности; улучшение качества продукции (услуг); отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами; оптимизация движения денежных средств. Высвобождение денежных средств происходит за счет того, что стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на содержание своего штата работников, с зарплаты которых нужно отчислять налоги и взносы. Стоимость услуг аутсорсера является затратами и сокращает налогооблагаемую базу; получение доступа к профессиональным знаниям. В качестве недостатков перехода на аутсорсинг можно отнести:опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.); потеря контроля над производственным процессом; потенциальное сокращение собственного штата; концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе; потеря возможности растить собственные квалифицированные кадры; негативное отношение со стороны собственного персонала. Аутстаффинг как форма заемного труда используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:работодатель не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения; нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного персонала; на подрядчика ложится решение всех вопросов, связанных с выполнением требований ТК РФ; работодатель становится мобильным в вопросах привлечения и сокращения персонала; работодателю не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации; повышается устойчивость производственной деятельности, так как часть условно-постоянных расходов можно перевести в разряд условно-переменных; появляется возможность продления испытательного срока на любой необходимый период; появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя, в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации; можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий. Определенные преимущества при аутстаффинге имеет и работник предприятия: имеется возможность работать дома в удобное время, по свободному графику или же по совместительству; появляется гибкость при решении задач, экономия времени; повышается вероятность найти более интересную работу с учетом имеющихся компетенций; имеется возможность хорошо зарекомендовать себя и в дальнейшем перейти в штат компании; появляется возможность узнать тонкости компании изнутри и предлагать более точные варианты решения какой-либо задачи; имеется возможность видеть результат своей работы и прозрачную систему ее оплаты. Для предприятия аутстаффинг может повлечь такие негативные моменты, как:общее снижение эффективности работы компании; отсутствие возможности заинтересовать работника будущими перспективами; отсутствие ощущения собственного распоряжения работником, так как он не является работником этого предприятия; часть денежных средств уходит посредникам в качестве вознаграждения; удлинение цепочки заказчик-исполнитель, увеличивающее время решения некоторых вопросов. Для работников, работающих в аутстаффинге, его негативные стороны проявляются в следующем:нестабильность при формально-официальном устройстве на работу; непостоянная занятость, вследствие чего, нестабильный заработок; невозможность перспективного планирования; отсутствие социального пакета, льгот и премиальных выплат; некая нестабильность, возможность того, что в любой момент компания может отказаться от такого человека; сложность в адаптации в результате частой смены коллективов. Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга, при таком «симбиозе» можно ожидать экономии по статье «Накладные расходы».Лизинг персонала – это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок. При долгосрочном лизинге персонала организация арендует сотрудников, находящихся в штате агентства, на период от нескольких месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.Предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев предполагает краткосрочный лизинг персонала. В основном он применяется в сезонные «пики» деятельности, а также для разовых акций, замены отсутствующих штатных сотрудников. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников.Существует несколько очевидных плюсов лизинга персонала для компаний-работодателей:получение квалифицированного персонала в нужном количестве и в короткий срок; уменьшение объемов кадрового делопроизводства, что снижает административные затраты; снижение затрат на компенсационные пакеты, непредусмотренные для временных сотрудников, либо минимизации их; возможность приглашения понравившегося сотрудника в штат компании; избежание простоев, так как при болезни временного сотрудника или нахождении его в отпуске агентство обязано предоставить замену; сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированных специалистов; К недостаткам лизинга можно отнести следующие его свойства:проблемы с потерей мотивации заемного персонала; при применении временной формы занятости права заемных работников защищены законодательством в меньшей степени; у таких сотрудников нет гарантий постоянного трудоустройства; в отличие от штатного персонала они не пользуются в полном объеме льготами, предоставляемыми законодательством о труде; их участие в коллективно-договорном регулировании трудовых отношений существенно сужается; условия их труда зачастую отличаются от рабочего процесса штатного персонала: оборудование рабочего места, к примеру, может быть менее комфортным, а соблюдение оговоренного графика работы, напротив, может отслеживаться более строго; появляется проблема лояльности персонала с учетом возможности угрозы информационной и имущественной безопасности работодателя [2, с. 4-5]. Необходимость осознания точной грани различий между рассматриваемыми формами заемного труда создает предпосылки для проведения их сравнительного анализа, результатами которого должны стать четкость в понимании сущности и назначения популярных на сегодняшний день на рынке труда аут-технологий.Сейчас использование заемного труда в России не запрещено, но законодательно не урегулировано. Заемный труд широко используется для выполнения временных работ (например, на определенный проект) или сезонных (в сельском хозяйстве, туристической отрасли). [4]. По данным аналитиков, в профессиональном разрезе сегодня в России наиболее востребованы заемные сотрудники в качестве администраторов (30%), складских рабочих (24%) и персонала колл-центров (14%) [3].Выбор той или иной формы заемного труда зависит от того, какие цели ставит перед собой руководство организации, и какие ресурсы при этом оно готово использовать. Если приоритетной целью организации является снижение издержек и концентрация усилий на основных задачах, за счет снятия ответственности за выполнение обеспечивающих бизнес-процессов, то удобнее передать эти задачи компании-провайдеру и выполнить их на стороне, при использовании ресурсов сторонней компании, т.е. использовать аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет компании-заказчику маневрировать на рынке и быть мобильнее конкурентов, так как такой ресурс, как время, значительно экономится за счет передачи второстепенных задач провайдеру.Возможны ситуации, когда поставленной управляющей организацией задачей является снижение расходов по социальным гарантиям за счет сокращения численности персонала, но при условии сохранения объемов валовой прибыли. В данном случае оправданным является применение аутстаффинга. У этой форме удобно прибегать и при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции. Лизинг персонала также позволяет сократить издержки на временное привлечение высококвалифицированных специалистов. Его использование оправдано, когда существует потребность в персонале для решения задач в рамках проекта, ограниченного определенным сроком. Используя механизм лизинга персонала, предприятие-работодатель получает возможность оперативно решать многие управленческие проблемы, возникающие перед руководителями конкретных структурных подразделений и администрацией в целом. К их числу можно отнести проблему массовых отпусков в летний период, замещение заболевшего или отправленного в длительную командировку сотрудника. Наконец, отношения лизинга создают новую возможность для пополнения постоянного штата.3.3 Совершенствование применения лизинга персонала в деятельности муниципальных службВременная работа в течение нескольких месяцев успешно заменяет традиционный испытательный срок, который распространяется сегодня на большинство вновь нанятых сотрудников частных и государственных организаций. В подобной ситуации работодатель может «испытать» несколько десятков кандидатов, не принимая в отношении них каких-либо специальных обязательств. Сопоставив их профессиональные и личностные качества, он делает одному из них предложение о переходе на постоянную работу. В результате параллельно решаются две задачи: повышается качество самого отбора за счет изучения реальных, а не «анкетных» деловых качеств сразу множества кандидатов и обеспечивается экономия затрат на самостоятельный поиск новых постоянных работников на рынке трудаПри аутсорсинге и аутстаффинге компания-провайдер отвечает за функции, переданные компанией-заказчиком. Например, при аутстаффинге сотрудник, по-прежнему работая в компании-заказчике, отвечает за качество своей работы перед руководителем компании-заказчика, а компания-провайдер несет ответственность за правомерное обеспечение его работы с точки зрения Трудового кодекса РФ.Результаты сравнительного анализа форм заемного труда по основным параметрам представлены в таблице.Таблица 7Сравнение форм заемного труда по основным параметрамПараметрыФормы заемного трудаАутсорсингАутстаффингЛизинг персоналаУчаствующиестороныКомпания-заказчик ↔компания-аутсорсерКомпания-заказчик →компания-аутстаффер→работникКомпания-заказчик →компания-исполнитель→персоналПреимущественные сферы использованияКомпьютерные сети, маркетинговые исследования, уборка помещений, охрана, бухгалтерияПроизводственная сфера, сфера услуг, банки, оптовые и розничные компанииСтроительствоФонд оплаты труда привлеченного персоналаПривлечение высококвалифицированных специалистов на более длительный период требует более высокой оплаты трудаПривлечение высококвалифицированных специалистов на более длительный период требует более высокой оплаты трудаОплата труда привлеченного по договору лизинга персонала несколько ниже персонала, работающего по договору аутсорсинга или аутстаффингаВозможность самореализации персоналаПредоставляет большие возможности для самореализации, так как сотрудники работают за пределами предприятия-заказчика на своих рабочих местахВозможности для самореализации ограниченыВозможности для самореализации ограниченыИнтеграция в корпоративную структуруНе требует высокого уровня интеграции в корпоративную структуруДлительный характер отношений требует полного «погружения» в деятельность, цели и задачи предприятия-заказчикаЧем больший период охватывает договор лизинга, тем требуется большая степень вовлеченности в корпоративную структуруГарантии и ответственность агентства занятостиАгентство занятости отвечает за функции, переданные компанией-заказчикомАгентство занятости отвечает за функции, переданные компанией-заказчикомАгентство занятости гарантирует качество выполнения задач предоставленным персоналомГонорар агентства занятостиОтчисления при выполнении оговоренного объема работ в виде абонентского обслуживания Отчисления при выполнении оговоренного объема работ в виде абонентского обслуживания Ежемесячные отчисления из заработной платы персоналаТаким образом, на сегодняшний день на рынке труда России в целом и Уральского региона в частности имеется возможность выбора различных технологий для оптимального использования персонала в деятельности организации. Существует практическая потребность в разработке методики, позволяющей оценить эффективность применения предприятием той или иной аут-технологии.ЗаключениеПроведенный анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что на российском рынке труда крайне редки исследования, в которых обсуждается поведение фирм при поиске и подборе персонала. Отчасти это может быть объяснено нехваткой данных по российским предприятиям - зарубежные исследователи обладают более разнообразными и обширными базами данных. Именно работы зарубежных авторов позволяют строить предположения и выдвигать гипотезы о поведении фирм. А уникальная база данных Лаборатории исследований рынка труда делает возможным их эмпирическое тестирование.Наши данные позволяют выявить следующие закономерности. Для поиска и подбора руководителей российские предприятия чаще всего используют три стратегии найма. Стратегия 1 заключается в том, чтобы нанимать сотрудников на внешнем рынке труда, своими силами или обращаясь к посредникам на рынке труда. Для этой стратегии также важна компонента удержания сотрудников старшего возраста: компании неохотно расстаются со своими специалистами, так как в данной стратегии отсутствует компонента инвестиций в человеческий капитал персонала. Такие компании не привыкли обучать своих сотрудников, а, наоборот, предпочитают набирать грамотных и квалифицированных специалистов на внешнем рынке. Стратегия 2, наоборот, предполагает значительные инвестиции в человеческий капитал персонала с привлечением сторонних образовательных организаций. Примечательно, что эта стратегия абсолютно не предполагает обучения персонала собственными силами. Компоненты подбора на внешнем рынке, равно как и компонента удержания сотрудников старшего возраста, выражены слабо, что позволяет сделать вывод о том, что данная стратегия предполагает наличие активного и молодого персонала, способного к обучению. Стратегия 3 представляет собой наём персонала на внутреннем рынке труда. В рамках этой стратегии проводится обучение персонала как силами организации, так и на внешних курсах.Скорее всего, в компаниях, выбирающих такую стратегию поиска руководителей, средний возраст сотрудников будет выше, чем в компаниях со второй стратегией. Ни одна из вышеперечисленных стратегий не предполагает использования аутсорсинга для покрытия потребности в руководителях. Это может быть объяснено тем, что позиция менеджера обязывает принимать решения, важные для всей организации в целом, что не позволяет выводить сотрудников с такими высокими полномочиями за штат. Стратегия 1 найма специалистов очень похожа на первую стратегию найма руководителей: наём на внешнем рынке труда, как самостоятельный, так и с помощью посредников на рынке труда. Чуть сильнее выражена компонента сотрудничества с вузами, что объясняется более низкими требованиями к квалификации кандидата и, как следствие, делает возможным наём более молодых специалистов. Данная стратегия также подразумевает слабо выраженную компоненту инвестиций в человеческий капитал. Такая стратегия может быть оптимальной для растущей и развивающейся компании, в которой новых вакансий гораздо больше, чем сотрудников, или для компаний с высокой текучестью кадров. Стратегия 2 – типичная патерналистская стратегия внутреннего найма. Компания обучает своих сотрудников, как своими силами, так и с привлечением сторонних образовательных учреждений, приток сотрудников на позиции специалистов с внешнего рынка труда полностью перекрыт. Эта стратегия предполагает умеренную компоненту удержания сотрудников старшего возраста, что, в общем и целом, неудивительно. Слабовыраженная, но все же положительная компонента аутсорсинга, скорее всего, может быть связана с непрофильными функциями, такими как кадровое делопроизводство, например. Стратегия 3 предполагает аутсорсинг персонала со слабо выраженным фактором привлечения кадровых агентств. Данная стратегия характерна для предприятий, которые отдают непрофильные функции на аутсорсинг в полном объеме. Эта стратегия не предполагает обучения персонала, найма профессионалов на внешнем рынке или сотрудничества с вузами. Вероятно, такую стратегию будут использовать предприятия, которые четко сфокусированы на целях и задачах бизнес-подразделений, для покрытия потребности в специалистах вспомогательных функций. Для категории рабочих и служащих низшего звена также удалось выделить три наиболее вероятных стратегии найма. Стратегия 1 предполагает активное сотрудничество с вузами, обучение уже имеющихся рабочих и удержание сотрудников старшего возраста. Именно эта стратегия подразумевает активные инвестиции в человеческий капитал вновь принятых сотрудников, их всестороннее развитие и «выращивание» ценных кадров для реализации в дальнейшем внутреннего найма на более высокие позиции. Компоненты всех остальных альтернатив выражены слабо, но всё же положительны, что позволяет сделать вывод о том, что данная стратегия не отрицает использования всех доступных каналов найма при удобной возможности. Стратегия 2 предполагает наём низкоквалифицированных специалистов на внешнем рынке труда, со слабовыраженными компонентами обращения к посредникам на рынке труда и удержания работников старшего возраста. Данная стратегия исключает какие-либо инвестиции в человеческий капитал работников, и потому может считаться наименее затратной из всех существующих. Стратегия 3 – классический вариант сотрудничества с кадровыми агентствами в вопросах подбора персонала и кадрового делопроизводства по позициям уровня рабочих и служащих низшего звена.Список использованных источниковФедеральный закон от 27.11.2010 N 311-ФЗ "О таможенном регулировании в Российской Федерации".Приказ ФТС России от 28.11.2007 N 1479 "О Регламенте Федеральной таможенной службы".Распоряжение Правительства РФ от 19.01.2006 N 38-р "О Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 - 2008 годы)".Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. М.: Эксмо, 2007.Кузьмин А.М. Аутсорсинг // ММК. 2007. N 9.Международный стандарт качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001.Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе // Практики управления персоналом на современных российских предприятиях / Под ред. В. Кабалиной. М.: ИСИТО, 2005.Капелюшников Р.И. Российский рынок труда. Адаптация без реструктуризации. М.: ГУ-ВШЭ, 2001.Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2011.Коршунова Т. Правовое регулирование отношений, связанных с направлением работников для выполнения работ в других организациях (заемный труд) // Трудовое право. 2005. N 6. С. 7.Лушников А., Лушникова М. Заемный труд: исторический опыт и перспективы правового регулирования // Человек и труд. 2004. N 7. С. 85.Гимпельсон, В., Капелюшников, Р., Карабчук, Т., Рыжикова, З., Биляк, Т., Выбор профессии: чему учились и где пригодились? Препринт WP3/2009/03. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – 64 с.Рощин С. Ю. Формирование стратегий найма на российских предприятиях. Семинар Лаборатории исследования рынка труда, 27 апреля 2010 // http://lirt.hse.ru/news/18233184.htmlАвраамова, Е., Гурков, И., Карпухина, Г., Левинсон, А., Михайлюк, М., Полушкина, Е., Стучевская, О. / Ред.: Клячко, Т., Краснова, Г. Требования работодателей к системе профессионального образования М.: МАКС Пресс, cерия «Управление. Финансы. Образование» 2006. – 118 с.Бондаренко, Н., Красильникова, М., Харламов, К. Спрос на рабочую силу — мнение работодателей. // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 2 (25). – 64 с.Бондаренко, Н., Красильникова, М. Рынок труда и профессиональное образование – Каков механизм сотрудничества? // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 8 (31). – 104с.Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы образования. 2009. №4. С. 218-234Коршунова Е.Д., Меркулов А.В. Промышленные предприятия в условиях нестабильного рынка труда: выбор неустойчивой формы занятости // Вестник МГТУ «Станкин». 2010. № 4 (12). С. 175-179. Тотина М. Рабочие руки напрокат [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.kursdela.biz/articles/article.php?ID=876а: (дата обращения 09.09.2012) Сапожков О. Рекрутеры посчитали прибыли [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.kommersant.ru/doc/2018507?isSearch=True (дата обращения 09.09.12). Госдума РФ может принять закон о заемном труде осенью [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://ria.ru/society/20120904/742857675.html (дата обращения 09.09.2012)Acemoglu, D. and Pischke, J.-S. Why Do Firms Train? Theory and Evidence. The Quarterly Journal of Economics 112 (1), 79–119 (1998)Acemoglu, D. and Pischke, J.-S., Beyond Becker: Training in imperfect labor markets. Economic Journal Features pp. 112–142 (1999a)Acemoglu, D. and Pischke, J.-S., The Structure of Wages and Investment in General Training. The Journal of Political Economy 107 (3). (1999b)Autor, D. H. Why do temporary help firms provide free general skills training, The Quarterly Journal of Economics 116, 1409–1448 (2001)5. Becker, G. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. New York: National Bureau of Economic Research (1964)Economy: Evidence from the Russian Transition. IZA Discussion Paper No. 361 (2001)Bollinger, C. R. and Hotchkiss, J. L. The upside potential of hiring risky workers: Evidence from the baseball industry, Journal of Labor Economics 21, 923–944 (2003)Casella, A. and Hanaki, N. Why personal ties cannot be bought, American Economic Review 96, 261–264 (2006)Casella, A. and Hanaki, N. Information channels in labor markets: On the resilience of referral hiring, Journal of Economic Behavior and Organization 66, 492–513 (2008)Granovetter, M.S. The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology Vol. 78, No. 6, pp. 1360-1380 (1973)Hendricks, W., DeBrock, L. and Koenker, R. Uncertainty, hiring and subsequent performance: The NFL draft, Journal of Labor Economics 21, 857–886 (2003)59Jovanovich, B. Firm specific capital and turnover, Journal of Political Economy 87, 1246–1260 (1979a)Jovanovich, B. Job matching and the theory of turnover, Journal of Political Economy 87, 972–990 (1979b)Kugler, A. D. Employee referrals and efficiency wages, Labour Economics 10, 531–556 (2003)Lazear, E. P. Hiring risky workers // I. Ohashi and T. Tachibanaki (eds), Internal Labor Market, Incentives and Employment, St. Martin’s, New York (1998)Lazear, E. P. Firm-specific human capital: A skill-weights approach. NBER Working Paper 9679 (2003)Loewenstein, M.A. and J.R. Spletzer. Dividing the Costs and Returns to General Training, Journal of Labor Economics 16 (1), 142–171 (1998)Mortensen, D. T. and Pissarides, C. A. New developments in models of search in the labor market // O. Ashenfelter and D. Card (eds), Handbook of Labor Economics, Vol. 3, North-Holland, Amsterdam. (1999)Mosca, M. and Pastore, F. Wage effects of recruitment methods: The case of the Italian social service sector. IZA Working Paper 3422 (2008)OECD Employment Outlook (2008)Oyer, P., Schaefer, S. Personnel Economics: Hiring and Incentives. NBER Working paper 15977 // http://www.nber.org/papers/w15977 (2010)Saloner, G. Old boy networks as screening mechanisms, Journal of Labor Economics 3, 255–267 (1985)Simon, C. J. andWarner, J. T. Matchmaker, matchmaker: The effect of old boy networks on job match quality, earnings, and tenure, Journal of Labor Economics 10, 306–330 (1992)Spence, M. Competitive Optimal Responses to Signals: An Analysis of Efficiency and Distribution. Economic Theory. Vol. 7. P. 296-332 (1974)60World bank Data Base // http://data.worldbank.org/indicator/IC.FRM.TRNG.ZSYakubovich, V. Weak Ties, Information, and Influence: How Workers Find Jobs in a Local Russian Labor Market American Sociological Review June 2005 70: 408-421 (2005)Korshunova E.D., Merkulov A.V. Industry in an uncertain labor market: the choice of unstable form of employment // Herald of MSTU «Stankin». 2010. № 4 (12). P. 175-179. Totina M. Labour rent [e-resource] // Access mode: URL: http://www.kursdela.biz? ID = 876a/articles/article.php: (date 09.09.2012) Sapozkov O. Recruiters found profits [e-resource] // Access mode: URL: http://www.kommersant.ru/doc/2018507?isSearch=True (date 09.09.12). State Duma of the Russian Federation could adopt a law on labour in the autumn of debt [e-resource] // Access mode: URL: http://ria.ru/society/20120904/742857675.html (date 09.09.2012)