реализация функции контроля в менеджменте организации на примере оао "Ярославские краски"

Введение
1. Сущность контроллинга
1.1Основные виды контроллинга
1.2 Организация службы контроллинга
2.Внедрение контроллинга на предприятии ОАО Объединение «Ярославские краски»
2.1.Характеристика ОАО Объединение «Ярославские краски»
2.2 Экономические результаты деятельности
2.3 Внедрение контроля дебиторской задолженности, как элемента финансового контроллинга
Заключение
Список использованной литературы

№. 1 стр. (230+240) 313 584 6. Кредиторская задолженность  Кз.кред. Ф.№. 1 стр. 620 858 942 7. Коэффициенты оборачиваемости:         7.1. Коэффициент оборачиваемости активов  Коб.А Ф.№2 стр.010/ Ф.№1стр.300 2,21 1,11 7.2. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коб.А.об. Ф.№2 стр.010/ Ф.№1стр.290 3,85 1,71 7.3. Коэффициент оборачиваемости запасов   Коб.зап. Ф.№2 стр.010/ Ф.№1стр.210 7,20 2,66 7.4. Коэффициент оборачиваемости материальных запасов   Коб.мат.зап. Ф.№2 стр.010/ Ф.№1стр.211 8,93 4,93 8. Продолжительность оборота, дни:         8.1. Оборотных активов  Доб.Аоб Дни/Коб.оборот.активов 93 211 8.2. Запасов  Доб.зап Дни/Коб.запасов 50 135 8.3. Мат.запасов  Доб.мат.зап Дни/Коб.мат.запасов 40 73 8.3. Дебиторской задолженности (средств в расчетах)  Доб.деб. (Д*Ф.№1 стр.(230+240))/ Ф.№2 стр.010 13 34 8.4. Кредиторской задолженности  Доб.кред. (Д*Ф.№1 стр.620/ Ф.№2 стр.010 37 56 9. Продолжительность операционного цикла, дни  Дц.опер.  Доб.зап + Доб.Адеб. 63 170 10. Продолжительность финансового цикла, дни  Дц.фин.  Дц.опер. - Доб.кред 27 114 Как показано в таблице 6 значения всех коэффициентов оборачиваемости за анализируемый период снижаются. Если к началу 2011 года оборотные средства совершали за год 2,21 оборота, то к концу 2011 года число оборотов уменьшилось на 1,10 – т.е. почти в 2 раза. Значительно снизилась оборачиваемость запасов с 7,20 до 2,66, в том числе материальных запасов с 8,93 оборота до 4,93 оборота, то свидетельствует о крайне неэффективном использовании оборотных средств.
2.3 Внедрение контроля дебиторской задолженности, как элемента финансового контроллинга
Опишем практический инструмент снижения операционного финансового риска- управление дебиторской задолженностью. Рост задолженности на предприятии говорит о неэффективности работы с дебиторами, об этом же свидетельствует увеличение срока ее оборачиваемости с 13 до 34 дней. Общие рекомендации управления дебиторской задолженностью:
1) установить контроль за состоянием расчетов с покупателями;
2) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;
3) использовать предоставление скидок при долгосрочной оплате.
В целях максимизации притока денежных средств предприятию следует разработать системы договоров с гибкими условиями относительно сроков и форм оплаты. Также рекомендуется провести АВС- анализ дебиторов и выявить тех, с кем необходимо проводить дополнительную работу.
Поступление дебиторской задолженности на общую сумму 235000 тыс. руб. ожидается в течение 3-х месяцев по данным компании. Немедленное погашение 235000 тыс. руб. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:
S = Rp / 100 , (1)
где S — сумма сокращения долга (экономия) дебиторов от поступлений средств без отсрочки;
R — сумма поступлений;
p — ставка предоставляемой скидки за поступление средств без отсрочки, предоставляется 10% скидка на услуги.
S=235000*10/100= 23500 тыс. руб.
Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле/10/:
Pдоп=(R-S)* kCV /100, при T
Tотч, (2)
где kCV — рентабельность переменных расходов=6100/638=9,56%
Согласно условиям период погашения дебиторской задолженности по данному виду расчётов не меньше числа дней в отчётном периоде (T =90 дней, а Tотч = 30) дней, что соответствует установленному ограничению. Дополнительная прибыль от суммы поступлений без отсрочки составит:
Pдоп =(235000 -23500)*9.56/100=20219,4 тыс. руб.
Рассмотрим механизм анализа кредитоспособности и установления штрафных санкций.
1.Определение бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с разработанной шкалой (табл. 8). При этом каждый показатель (коэффициент) оценивается по 100 бальной шкале. В случае отсутствия либо недостаточности данных для оценки какого-либо показателя по нему ставится минимальная оценка - 0.
Таблица 8
Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора
  Показатель Баллы 0 30 70 100 Оценка кредитной истории Период работы с дебитором, годы <1 3-1(вкл.) 4-3(вкл.) ≥ 5 "Возраст" предприятия -дебитора, годы <2 5-2(вкл.) 8-5(вкл.) ≥ 10 Платежная дисциплина (объем просроч. ДЗ, %) > 15 10-15(вкл.) 5-10 (вкл.) 0-5(вкл.) Среднемесячный объем продаж, тыс. руб. <50 150-50(вкл.) 250-150 (вкл.) ≥ 300 Оценка финансового состояния Коэффициент общей ликвидности Производственный тип <1 1 - 1,2(вкл.) 1,2 - 1,4(вкл.) > 1,4 Непроизводственный тип <1 1 - 1,4(вкл.) 1,4 - 1,6(вкл.) > 1,6 Коэффициент срочной ликвидности Производственный тип <0,3 0,3 - 0,5(вкл.) 0,5 - 0,7(вкл.) > 0,7 Непроизводственный тип <0,5 0,5 - 0,7(вкл.) 0,7 - 0,9(вкл.) > 0,9 Рентабельность Рентабельность продукции (услуг) <0 0 - 0,05(вкл.) 0,05 - 0,1(вкл.) > 0,1 Общая рентабельность <0 0 - 0,02(вкл.) 0,02 - 0,06(вкл.) > 0,06 Коэффициенты долговой нагрузки Краткосрочная долговая нагрузка > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Долгосрочная долговая нагрузка > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Коэффициент автономии Производственный тип <0,3 0,2-0,4(вкл.) 0,4-0,5(вкл.) > 0,5 Непроизводственный тип <0,2 0,1-0,2(вкл.) 0,2-0,3(вкл.) > 0,3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Производственный тип > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) <90 Непроизводственный тип > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) <45 Оборачиваемость кредиторской задолженности Производственный тип > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) < 90 Непроизводственный тип > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) < 45 2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Веса установлены в зависимости от значимости показателя (группы показателей) в общей системе оценки (табл. 9). Сумма всех весов группы показателей равна 1. В отдельных группах выделяются подгруппы, где сумма всех весов подгруппы также равна 1. Расчет интегральной бальной оценки предприятия-дебитора осуществляется умножением балльной оценки по показателю (подгруппе) на его вес и последующим суммированием взвешенных оценок по подгруппам (группам).
Таблица 9
Распределение весов по группам показателей
Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Оценка кредитной истории 0,4 Период работы с дебитором 0,25   "Возраст" предприятия-дебитора 0,15 Платежная дисциплина 0,25 Объем продаж 0,35 Оценка финансового состояния 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25   Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5
3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 10).
Таблица 10
Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора Балльная оценка Уровень риска А более 80 Минимальный уровень риска В 60 и более, но менее 80 Низкий уровень риска С 45 и более, но менее 60 Приемлемый уровень риска D 30 и более, но менее 45 Высокий уровень риска E менее 30 Очень высокий уровень риска
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (табл. 11):
Таблица 11
Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости услуг А отсутствует В не менее30% С 31 - 50% D 51 - 75% E 100% Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L ( Q ( V, (3)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V - среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 12).
Объем допустимой отгрузки возрастает в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска.
Таблица 12
Коэффициенты, увеличивающие объем продажи товара в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент А Минимальный уровень риска 1,25 В Низкий уровень риска 1,15 С Приемлемый уровень риска 1,05 D Высокий уровень риска 1 - Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату. Элементом расчетной базы скидки является размер продукции в стоимостном выражении, отгрузка которой произошла в кредит. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в противном случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
, (4)
где: Interest - средняя ставка банковского процента; P - срок предоставления товарного кредита.
5. Применение штрафных санкций за образование просроченных обязательств. Для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Предлагается установить фиксированный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую произошла задержка платежа (табл. 13).
Таблица 13
Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6 Перечисленные меры позволят компании стабилизировать приток финансовых средств, получить дополнительную прибыль и сократить объем дебиторской задолженности.
Таким образом, в результате внедрения системы мер по управлению дебиторской задолженностью компания будет успешно противостоять возможным рискам невозврата денежных средств и снижения финансовой устойчивости.
Заключение
Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.
Задача контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей.
Контролллинг является функцией направленной на улучшение показателей предприятия, контроллингу может быть подвержена любая деятельность предприятия. Компании нужна прежде всего функционирующая система внутреннего (управленческого) учета, то есть цифры, пригодные для принятия управленческих решений, — это базис контроллинга.  Таким образом, основой системы контроллинга является внутрифирменная система управленческого учета. Инструменты контроллера включают в себя еще стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. 
ОАО Объединение «Ярославские краски» – крупный национальный оператор, работающий на рынке лакокрасочных материалов декоративного назначения России и стран СНГ. Проведенный финансовый анализ показал снижение показателя выручки на 38,1%, снижение прибыльности в 2011 году на 28,7%, недостаток денежных средств и финансовой устойчивости. Рост дебиторской задолженности составил 46%.
Как элемент финансового контроллинга предложена система управления дебиторской задолженностью, что позволит компании в будущем минимизировать возникающие риски и предотвращать угрозы финансовой нестабильности. Предварительная оценка получения дополнительной прибыли показала возможность ее получения в сумме 20219,4 тыс. руб. Прирост прибыли с помощью системы управления дебиторской задолженностью означает ускорение ее оборачиваемости, рост оборотных активов, снижение потребности в заемных средствах.

Список использованной литературы
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с.
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012.
Гусев М.М.Интерпретация функций контроллинга// Российское предпринимательство,№7,2011- С.46-52
Дыбаль С.В.Финансовый анализ и концепция контроллинга.-М.:Бизнес-пресса,2009.-352 с.
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.
http://www.yarkraski.ru/ru/article.sdf/about
Дыбаль С.В.Финансовый анализ и концепция контроллинга.-М.:Бизнес-пресса,2009.-С.17
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010-С.23
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-С.211
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-С.212
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010-С.28
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-С.211 Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-С.214
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010-С.32
Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010-С.39
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-с.98
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-с.101
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-с.102
http://www.yarkraski.ru/ru/article.sdf/about
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012.-С.14
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012.-С.16
2