разработка системы стратегии организации

Оглавление
Введение
1. Аналитическая часть
1.1. Анализ внешней среды ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»
1.1.1. Анализ общего внешнего окружения
1.1.2. Анализ отраслевого окружения
1.2. Анализ внутренней среды организации
1.2.1. Анализ маркетингового аспекта деятельности организации
1.2.2. Анализ производственного аспекта деятельности организации
1.2.3. Анализ поведения НИОКР и инновационной деятельности
1.2.4. Анализ кадрового аспекта деятельности организации
1.2.5. Анализ финансовых аспектов деятельности организации
1.2.6. Анализ организации управления на предприятии
1.3. SWOT- анализ
2. Задание на проектирование
3. Проектная часть (Разработка стратегии организации)
3.1. Разработка (уточнение) стратегии организации
3.2. Разработка системы целей организации
3.3. Разработка стратегических альтернатив, выбор содержания и формы реализации стратегии
3.3.1. Разработка стратеги бизнеса
3.3.2. Разработка корпоративной стратегии
3.3.3. Разработка коллективной стратегии
3.3.4. Разработка функциональной стратегии
3.4. Постановка задач для реализации стратегии
3.5. Перечень мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение А

роста
Горизонтальная интеграция
Сокращение
Сбор урожая
Ликвидация Концентрированный рост
Вертикальная интеграция
Концентрическая диверсификация Низкие Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
Концентрическая диверсификация
Горизонтальная диверсификация
Конгломератная диверсификация
Совместные предприятия в новой области Портфель ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является несбалансированным. В портфеле нет товара – «коровы» и товара – «звезды», много «диких кошек». Тем не менее, положительным моментом является наличие только одного товара - «собаки», что указывает на то, что на данном этапе развития спад не угрожает, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно невысокие.
3.3.2. Разработка корпоративной стратегии
Портфельный анализ по модели McKincey предполагает оценку двух параметров – привлекательности отрасли и стратегическое положение бизнеса.
Для оценки конкурентоспособности продукции предприятия были выбраны следующие факторы: относительная доля рынка; темпы роста СЕБ; потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество; уровень выручки; технологическое развитие. Для оценки привлекательности рынка выбраны следующие факторы: размер рынка (внутреннего); темпы роста рынка; динамика цен на продукцию; преимущества лидеров отрасли; количество потребителей.
Для проведения анализа по данным параметрам были выбраны веса для каждого фактора и даны соответствующие оценки (от 1 до 5). Полученные данные приведены в табл. 3.5 и табл. 3.6 – 3.9 и рис. 3.2.
Таблица 3.5 - Стратегическое положение бизнеса
Продукт/Факторы доля рынка Потенциал СЕБ и его конкурентное преимущество Технологическое развитие Темп роста СЕБ Уровень выручки внутри предприятия
бензин АИ-92 22/530=0,04% Сравнительно небольшая цена по сравнению с остальными видами бензинов. Реализуются нефтепродукты ОАО "Московский НПЗ" и ОАО "Ярославский НПЗ", которые являются одними из лучших и современных производителей автомобильных бензинов в России. Поправки в технический регламент «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту» предусматривают, что производство и потребление бензина Аи-92 будет оставлено на период до 2017 г. 18.6 225365853,7
бензин АИ-95 24/695=0,03% Динамика увеличения спроса на данный вид топлива. Качество топлива полностью отвечает принятым требованиям Правительства Российской Федерации. С проведенной регенерацией катализатора установки каталитического риформинга ЛЧ-35-11/1000 возможно получение высокооктановых компонентов бензина. 20.1 206585365,9
бензин АИ-98 13/290=0,04% Является самым экологичным видом топлива, бензин с самым высоким октановым числом. С проведенной регенерацией катализатора установки каталитического риформинга ЛЧ-35-11/1000 17.14 122073170,7
дизельное топливо 23/1450=0,02% Производство дизельного топлива класса 4, с низким содержанием вредных примесей - серы (до 50 мг/кг), бензола, ароматических углеводородов. Небольшая цена, Продукт является экономичным, безопасным, экологичным и высокоэффективным. Сферы применения, а также требования к нему постоянно возрастают, поэтому состав топлива и технологии изготовления непрерывно совершенствуются. 16.1 215975609,8
Таблица 3.6 - Привлекательность рынка
Продукт/
Факторы Размер рынка (объем производства) Динамика цен Преимущества лидеров отрасли Темп роста рынка Потребители
бензин АИ-92 695 тыс. тонн. +4,3% Доля реализации ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» и ЗАО «Петербургская топливная компания» на коммерческим рынке составляет порядка 25%.
Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов.
3% грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт
спрос на Аи-92 остается очень высоким, и после 2014 г. более 60% российских автомобилей, по оценкам, будут потреблять Аи-92. бензин АИ-95 530 тыс. тонн. +3,6% Близость «Киришского НПЗ» позволяет вести жесткую ценовую политику и тем самым влиять на цены конкурентов.
Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов. 4 % грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт бензин АИ-98 290 тыс. тонн. +3,2% Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов. 3% грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт (современные иностранные автомобили) дизельное топливо 1450 тыс. тонн. +5,2% Близость «Киришского НПЗ» позволяет вести жесткую ценовую политику и тем самым влиять на цены конкурентов.
2% грузовой автотранспорт, легковой дизельный автотранспорт. Таблица 3.7 - Стратегическое положение бизнеса
Продукт/Факторы Относительная доля рынка Потенциал СЕБ и его конкурентное преимущество Технологическое развитие Темп роста СЕБ Уровень выручки внутри предприятия Всего: оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес   бензин АИ-92 4 0,2 4 0.2 4 0.1 2 0.25 4 0.25 3.5 бензин АИ-95 3 0,2 4 0.2 4 0.1 3 0.25 3 0.25 3.3 бензин АИ-98 2 0,2 3 0.2 3 0.1 1 0.25 1 0.25 1.8 дизельное топливо 4 0,2 4 0.2 4 0.1 3 0.25 2 0.25 3.25 Таблица 3.8 - Привлекательность рынка
Продукт/Факторы Размер рынка (объем производства) Динамика цен Преимущества лидеров отрасли Темп роста рынка Количество потребителей Всего: оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес   бензин АИ-92 4 0.25 3 0.2 4 0.15 4 0.2 4 0.2 3.8 бензин АИ-95 3 0.25 4 0.2 4 0.15 5 0.2 5 0.2 4.15 бензин АИ-98 2 0.25 2 0.2 4 0.15 4 0.2 3 0.2 2.9 дизельное топливо 5 0.25 3 0.2 3 0.15 3 0.2 3 0.2 3.5
Таблица 3.9 - Оценка параметров продуктов
Продукт Привлекательность рынка Стратегическое положение бизнеса бензин АИ-92 3.8 3.5 бензин АИ-95 4.15 3.3 бензин АИ-98 2.9 1.8 дизельное топливо 3.5 3.25
Рисунок 3.2 - Матрица McKinsey
Почти все анализируемые нефтепродукты характеризуются привлекательностью рынка выше средней. Положение бензина АИ-92 в правом верхнем углу показывает, что он находятся в стадии агрессивного роста. Для данного продукта необходимо придерживаться стратегии инвестирования для удержания занятой позиции.
Для бензина марки АИ-92 следует применить стратегию инвестирования в развитие. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.
Положение АИ-98 в данной матрице характеризуется среднеотраслевой конкурентоспособностью, поэтому применительно к данному продукту следует использовать стратегию извлечения дохода. Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.
На основе проведенных матричных анализов, изучения состояния и прогноза объема розничного рынка топлива в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, выбираем два мероприятия для повышения эффективности предприятия ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».
3.3.3. Разработка коллективной стратегии
В отрасли действует жёсткое антиманопольное6тзаконодательство. Поэтому любые договорённости между участниками рынка расцениваются как картели и сговоры и подпадают под действие антимонопольных законов.
3.3.4. Разработка функциональной стратегии
В рамках формирования маркетинговой стратегии расширения рынка сбыта за счет строительства и модернизации сети АЗС предлагается рассмотреть два альтернативных варианта:
Строительство автозаправочной станции с комплексом бытовых услуг.
Строительство автоматической автозаправочной станции.
Таблица 3.10 - Выбор функциональных стратегий компании
Функциональное подразделение
Функциональная стратегия Выбор вида стратегии для компании Отдел научных разработок Инновационная стратегия Определяющим фактором инновационного развития любого предприятия является умение создавать и эффективно использовать новые технологии. Основные направления работы специалистов «Газпром нефти» в области инновационного развития включают:
повышение эффективности добычи нефти на истощенной ресурсной базе традиционных месторождений;
освоение новых регионов с тяжелыми климатическими условиями: Ямал, Восточная Сибирь;
выход на шельфы, в том числе арктических морей: Печорского, Карского, Баренцева;
разработка нетрадиционных источников углеводородов: битумов, битуминозных песков, битумных сланцев, высоковязкой нефти;
улучшение экологических и потребительских качеств выпускаемых нефтепродуктов;
снижение нагрузки на окружающую среду;
энергосбережение.
Стратегические цели «Газпром нефти» в области нефтепереработки — обеспечение конкурентоспособности в технологической сфере, повышение качества продукции, снижение себестоимости производства, разработка и производство новых видов технологий, продуктов и услуг, решение текущих технологических проблем. Отдел маркетинга Стратегия маркетинга «Газпром нефть» реализует на оптовом и розничном рынке продукты нефтепереработки собственных предприятий: бензин, авиакеросин, дизельное топливо, автомобильные масла и смазки, битумы и другие нефтепродукты.
Высокое качество продукции и развитая сбытовая сеть обеспечивают Компании ведущие позиции на российском рынке нефтепродуктов. В 2013 году общий объем реализации нефтепродуктов «Газпром нефти» на внутреннем рынке вырос на 18,3 % по сравнению с 2012 годом и составил 24,29 млн тонн.
Компания планомерно расширяет собственную сбытовую сеть и увеличивает долю на российском и международном рынках нефтепродуктов за счет постоянных инвестиций в модернизацию перерабатывающих мощностей и развитие сети АЗС. Производственный отдел Производственные стратегии «Газпром нефть» – вертикально интегрированная нефтяная компания, основными видами деятельности которой являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. 1.Стратегия формирования товарно-материальных запасов сырья
2. Стратегия контроля качества 2.Многоступенчатый контроль качества
Стратегия использования оборудования

В рамках исследования региональных рынков сбыта и определения приоритетных зон развития розничной сети оценено развитие города и планы городского обновления, учтено движения транспорта, статистику местной численности населения и наличие конкурентов. Приоритетным районом сбыта является растущий жилой район обслуживания с участком, приносящим выгоду за счет сильной зоны концентрации.
Рисунок 3.3 - Территориальное расположение участка
Месторасположение: Санкт-Петербург, Выборгское шоссе, около пос. Парголово.
2,5 км до развязки с КАД Санкт-Петербурга
4,8 км до станции метро «Проспект Просвещения»
Привлекательность строительствана данном объекте обеспечивают:
Близость к крупным автомагистралям (КАД и Выборгское шоссе);
Высокие транспортные потоки и наличие подъездных путей;
Развитая инженерная инфраструктура;
Расположение в сформировавшейся и развивающейся торговой зоне (рядом расположены крупные торговые комплексы: «Лента», «Максидом», «Метрика»);
Зона активного загородного строительства.
В условиях усиливающейся конкуренции российские компании начинают искать новые подходы к построению системы сбыта нефти и нефтепродуктов.
3.4. Постановка задач для реализации стратегии
Существенным резервом развития розничного бизнеса является предоставление дополнительных и сопутствующих услуг на станциях, получивших название «многофункциональные заправочные комплексы». Например, в Великобритании объем продаж сопутствующих услуг на АЗК превышает доходы, получаемые от продажи нефтепродуктов в соотношении 60/40. Таким образом, наличие крупной разветвленной сети автозаправочных комплексов само по себе представляет великолепный инструмент для продвижения самых разнообразных продуктов и услуг. Аналитики наблюдают возрастание активности в этом направлении крупнейших нефтяных компаний России и резкий рост инвестиций в этот сектор нефтяного производства.
Цель проекта:
Строительство автозаправочной станции и комплекса по оказанию дополнительных услуг автовладельцам, в который входят:
магазин автозапчастей;
пункт шиномонтажа;
круглосуточное кафе.
Автоматическая автозаправочная станция/комплекс (далее ААЗС или ААЗК) - это автозаправочная станция, которая состоит из топливораздаточных колонок, платежных терминалов, топливных резервуаров и навеса для защиты клиентов от дождя и снега. За исключением одного дежурного, на станции практически полностью отсутствует постоянный обслуживающий персонал. Оплата на ААЗС происходит посредством платежных терминалов, принимающих как магнитные карты, так и банкноты.
Первые автоматические автозаправочные станции были построены в Финляндии около 15 лет назад. Сейчас в Финляндии насчитывается около 1600 АЗС, из которых около 600 - автоматические. Кроме того, в стране насчитывается около 750 пунктов, на которых осуществляется заправка грузового автотранспорта только дизельным топливом. За пределами Финляндии ААЗТ эксплуатируются в Швеции, в Бельгии, в Исландии, в Прибалтийских странах.
Цель проекта:
Строительство новой автоматической автозаправочной станции, имеющей четыре двусторонних топливораздаточные колонки и два терминала.
Общие сведения о проекте:
Описание проекта:
АЗС предназначена для заправки топливом всех видов автомобильного транспорта.
Завоз топлива на АЗС производится автотранспортом.
Предусмотрена возможность хранения и отпуска четырех марок бензина и одного вида дизельного топлива.
3.5. Перечень мероприятий по реализации стратегии
Отличие инвестиционных проектов от текущей деятельности заключается в том, что затраты, предназначенные для однократного получения каких-то возможностей, не относятся к инвестициям. Получается, инвестор — это лицо, которое вкладывает свои возможности для многократного использования, заставляя их работать для создания новых возможностей. На основе выполненных расчетов составим общую таблицу, отражающую экономические показатели эффективности инвестиций:
Таблица 3.11 - Сводная таблица показателей инвестиционных проектов
Показатель АЗС с комплексом бытовых услуг Автоматическая заправочная станция Первоначальные инвестиции 29,6 млн. руб. 25,5 млн.руб. ЧДД 35,96 млн. руб. 42,60 млн. руб. Индекс доходности 2,2 2,67 Срок окупаемости 7,2 года 5,6 года Срок реализации проекта 13 лет 13 лет ВНД 28 % 33 % Ставка дисконта, % 15 15
В основе принятия решений инвестиционного характера лежит оценка экономической эффективности инвестиций. Наиболее благоприятным проектом для ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад», является инвестиции в строительство автоматической АЗС. Это подтверждается высоким показателем ЧДД для компании равным 42,60 млн. руб., сопоставимым с показателем индексом доходности и сроком окупаемости равным 2,67 и 5,6 года соответственно, показателем внутренней нормы доходности равной 33%.
В основе эффективного планирования продаж необходимо проводить следующие мероприятия:
Анализ фактических продаж предыдущих периодов
1.1. Факт объема продаж предыдущих периодов
1.2. Планирование увеличения продаж за счет выхода на новых контрагентов на базе индивидуальных планов по привлечению клиентов.
1.3. Коррекция прогноза исходя из оценки потребностей и ключевых и средних клиентов. Индивидуальное планирование по каждому клиенту, входящему в данные сегменты
Мониторинг и всесторонний анализ емкости рынка
2.1. Емкость рынка по каналам сбыта
2.2. Прогноз развития рынка
2.3. Фактор сезонности
2.4. Прогнозируемые события, влияющие на изменения емкости рынка и баланса спроса и предложения
3. Мониторинг и всесторонний анализ наличия производственных мощностей
3.1. Остатки нефтепродуктов на сладах реализации и объемы в пути
3.2. Изменение ассортимента потребляемых нефтепродуктов
3.3. Активность конкурентов и их производственные мощности
3.4. Производственные мощности контрагентов и их активность.
Таблица 3.12 - Планирован е объёмов реализации на 2013 – 2017 гг
№ п/п Показатели ед.
изм. 2013г.
отчет 2014г.
план 2015г.
план 2016г.
план 2017г.
план 2018г.
план 2018/2013 г.г. +/- % 1. Объем мелкооптовой реализации, в т.ч. тыс.т. 258 271 284 299 314 329 71 128% - бензин тыс.т 172 181 190 199 209 220 48 128% - дизель тыс. т. 86 90 95 100 105 110 24 128% 2. Объем розничной реализации, в т.ч. тыс.т. 87 93 100 107 114 122 35 140% -бензин тыс.т. 58 62 66 71 76 81 23 140% -дизель  тыс.т. 29 31 33 36 38 41 12 140% 3. Объем крупнооптовой реализации, в т.ч. тыс. т. 129 134 140 145 151 157 28 122% -бензин тыс.т. 48 50 52 54 56 58 10 122%   - дизель тыс.т. 21 22 23 24 25 26 5 122% -мазут тыс.т. 60 62 65 67 70 73 13 122%
Планирование величины среднемесячной заработной платы
При планировании фонда заработной платы будем опираться на средний уровень оплаты труда различных категорий, достигнутый в базовом году. В плановом году предусмотрена индексация заработной платы на 6% Таким образом, среднемесячная заработная плата составит:
Зср.мес(2013) = Зср.мес(2012) . ∙ 1,06=32044,7 ∙ 1,06 = 34031,47руб/мес.
Планирование фонда оплаты труда
Фонд оплаты труда зависит от численности работников и среднемесячной заработной платы.
ФОТ =N ∙ Зср.мес. ∙ 12
Планирование прибыли и рентабельности
Планирование прибыли осуществляется тремя методами: прямого счета, аналитическим и смешанным.
Метод прямого счета является основным. Прибыль этим методом определяется по всей номенклатуре реализованной продукции посредством исключения из суммы выручки от реализации продукции по отпускным ценам (без НДС и акцизов) полной себестоимости этой продукции.
Для того чтобы повысить качество планирование необходимо разработать мероприятия которые представлены ниже.
Повышение точности прогнозирования спроса.
Разработка регламента планирования продаж на основе математической модели (ДРП)
Увеличение глубины прогноза мелкооптовых продажи до уровня каждой нефтебазы
Введение норм ответственности за точность составления прогноза спроса.
Со стороны ДРП будут введены показатели оценки планирования при подведении итогов экономического соревнования:
формирование текущего плана выше уровня БП на 5-10-15 % и т.д. при безусловном его выполнении премируется по бальной шкале
оценка дополнительного объема будет производится (% перевыполнения текущего плана 5-10-15 % премируется по бальной шкале; одновременно с этим ПНПО депремируется по бальной шкале согласно количеству заявок на изменение плана поставки (доп. объем и отказ).
Индивидуальное планирование по каждому клиенту.
Анализ возможностей ПНПО по переводу объемов реализации в более премиальные каналы и уменьшению доли перекупщиков. Со стороны ДРП будут введены показатели премирования по бальной шкале при переводе объемов на более премиальные каналы и наоборот.
Составление плана действий и специальных акции ПНПО по переводу объемов из крупного опта в мелкий, и из мелкого опта к корпоративным клиентам
Использование системы расчета и анализа изменения емкости рынка по каналам реализации
Мониторинг объемов продаж на региональных рынках для расчета, анализа прогноза баланса региональных рынков
Разработка и внедрение системы прогнозирования месячного баланса региональных рынков.
Поскольку в организации осуществляется модернизация оборудования на АЗС и ААЗС то будет изменён и оперативный контроль по данным направлениям.
Основные факторы риска, которые могут оказывать влияние на экономику проекта:
Рост инвестиционных и производственных издержек;
Неудачное позиционирование;
Высокая конкуренция;
Подбор недостаточно квалифицированного персонала;
Форс-мажорные обстоятельства.
Далее представлен перечень основных рисков компании и рискообразующих факторов:
Сокращение объема оптовых продаж нефтепродуктов. Рискообразующие факторы:
- в собственности 1 нефтебаза (обслуживает только свой парк АЗС);
- 10 сторонних нефтебаз ответственного хранения;
- отсутствие на сторонних нефтебазах раздельного хранения нефтепродуктов;
- работа в регионе Киришского ПНЗ, реализующего нефтепродукты высокого качества по цене значительно ниже цен ГПН-СЗ;
- сокращение спроса на нефтепродукты со стороны потребителей вследствие финансового кризиса
Сокращение объема розничных продаж нефтепродуктов. Рискообразующие факторы:
- небольшой объем розничной сети Общества;
- строительство конкурентами новых АЗС, изменение инфраструктуры города (строительство новых кольцевой и объездных автомагистралей, в следствие, закрытие и приостановка деятельности АЗС);
- наличие на рынке большого количества конкурентов: Лукойл (130 АЗС, на 2010 план по оптимизации сети и возможное увеличение на 20 АЗС); Петербургская топливная компания (140 АЗС); ТНК-ВР (агрессивная ценовая политика, 15 АЗС)
- повышение активности конкурентов (маркетинговые инициативы и строительство);
Снижение оптовых цен на нефтепродукты
Снижение розничных цен на нефтепродукты
Сбой в логистической системе нефтепродуктов общества
Поломка (выход) из строя оборудования и технических устройств на собственной нефтебазе
Поломка (выход) из строя оборудования и технических устройств на АЗС
Заключение
Ключевым моментом при увеличение розничных продаж на топливных региональных рынках является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к повышению прибыли предприятия, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.
Задачей розничной реализации топливной продукции является создание комплексных решений увеличения прибыли нефтяных компаний. На этапе реализации этого можно добиться за счет увеличения розничных продаж, отвечающих предпочтениям и потребностям потребителей, развития и продвижения бренда компании, оптимизации ассортимента предоставляемых услуг на автозаправочных комплексах, в том числе и нетопливных (услуги магазина, кафе, моек, автосервиса). Для завоевания рынков сбыта нефтяные компании используют такие инструменты, как более низкие цены, более широкий ассортимент и более высокое качество нефтепродуктов, ритмичность поставок. При реализации стратегии удержания существующих клиентов, а также завоевания новых рынков сбыта, возникает потребность в организационно-экономическом обеспечении мероприятий по улучшению сбытовой политики.
Приоритетными направлениями деятельности в сфере сбыта продукции являются диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России и расширение рынка сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций.
В условиях усиления конкуренции на рынке нефтепродуктов стратегическими целями сбытовых подразделений нефтяных компаний становятся развитие собственной сбытовой сети, обеспечивающей увеличение своей доли на рынке нефтепродуктов. Для повышения эффективности функционирования сбытовой сети необходимо разработать маркетинговую стратегию развития, отвечающую особенностям рынка и стратегии развития самой компании.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. - М.: ПрессЮрЛит, 2004. - 216с. - (Законодательная библиотека).
Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. - СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. -94, [1] с.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001г. - М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. - 207с.
О Правительственной комиссии по проведению административной реформы [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 июля 2012 № 451 // Собрание законодательства РФ. — 2012. — № 31. — Ст. 3150.
Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 277 // Бюллетень Министерства образования и науки Рос. Фед. Высшее и среднее проф. Образование. – 2009. - № 6. – С. 3-10.
О правовой защите результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ военного, специального и двойного назначения [Текст]: указ Президента РФ от 14 мая 1998 г. № 556 // Собр. законодательства РФ. — 2008. — № 20. — С. 4129 (ст. 2146).
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2011.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - с. 701.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2009. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2009. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2008. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2008. - 956 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 640 с.
Приложение А
Таблица 2.3- Выполнения плана объемы продаж мелким оптом по 10 крупнейшим клиентам
Клиент
2011г.
факт 2012г.
план 2012г.
факт % выпол.
плана Причины отклонения ООО «Шелл АЗС» 6815,31 5080 5131,56 101 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Арис-нефт.» 3490,06 2485 5131,11 206 Увеличение объемов потребления в связи с открытием кода хранения на н/б «Псковнефть-Терминал» ЗАО «Ком-Интерн» 2593,84 2100 2110 100 Объемы продаж ЗАО «Линос» и ЗАО «Ком-Интерн» взаимозаменяемы. Планирование не всегда совпадает с реализацией ЗАО «Линос» 2953,15 1975 1960 99 Планирование не всегда совпадает с реализацией ООО «МХ-Трейдинг» 0 1020 1027,06 101 Приобретение топлива для ООО «Фаэтон сеть номер 1», в связи с отсутствием денежных средств у последней ООО «АСТЭК-ТК» 996,664 1455 1455,25 100 Стабильное потребление данного потребителя зависит от предложения ему конкурентоспособной цены и гарантированными отгрузками в установленные сроки ООО «Радон» 0 320 308,939 97 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Флайт-СПб» 115,181 900 897,976 100 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Юниор» 0 2720 3644,14 134 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Статойл» 0 2180 2535 116 Перевод клиента на мелкооптовый канал сбыта
49
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Ведущий специалист по закупкам топлива
Управление продаж корпоративным клиентам
Отдел оптовых продаж
Сектор логистики
Отдел коммерческого учета
Ведущий специалист по анализу рынка и ценообразованию
Сектор маркетинга, рекламы и поддержки бренда
Отдел развития розничной сети
ЗГД по оптовым продажам
ЗГД по розничным продажам
Отдел сопутствующего бизнеса
Управление розничных продаж
Территориальный участок
«Север»
Территориальный участок «Юг»
ЗГД по экономике и финансам
ЗГД по техническим вопросам
Производственно – технический отдел
Сектор сертификации, качества иметрологии
Управление эксплуатациитехнологического транспорта
Отдел промышленнойбезопасности, охраны труда и окружающей среды
Нефтебаза
(Сосновый бор)
Нефтебаза
(Рябово)
Планово – бюджетный отдел
Специалист по финансам
Бухгалтерия
Ведущий специалист по инвестиционному планированию
ЗГД по организационным вопросам
Отдел по работе с персоналом
Ведущий специалист по организационному развитию
Сектор информационных технологий, автоматизации и телекоммуникации
Административно –хозяйственный отдел
Сектор документационного обеспечения
Ведущий специалист по управлению собственностью
ЗГД – начальник управления по режиму и защите информации
Отдел экономической безопасности
Сектор режима и охраны
Специалист по инженерно-техническим средствам охраны
Специалист по защите информации
Управление капитального строительства и МТО
Сектор по юридическим и корпоративным вопросам
Сектор по организации и проведению тендерных процедур
Сектор внутреннего аудита
Специалист по связям с общественностью
Специалист по обеспечению режима секретности и мобилизационной работе
Ведущий специалист по ГО и ЧС