Вход

Совершенствование Инновационной деятельности компании ЗАО "Оргэнергострой".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 180151
Дата создания 2013
Страниц 120
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ
1.1 Инновации как основной фактор повышения эффективности деятельности предприятия
1.2 Организация инновационной деятельности
1.3 Показатели оценки эффективности внедрения инновационного проекта в деятельность предприятия
2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
2.1 Технико-экономическая характеристика объекта исследования
2.1.1 Сущность и направления деятельности организации
2.1.2 Характеристика и особенности внешней среды организации
2.1.3 Развитие инновационной деятельности в отрасли
2.1.4 Выводы по разделу
2.2 Финансовый анализ предприятия
2.2.1 Предварительный обзор финансово-экономического положения предприятия
2.2.2 Оценка и анализ экономического потенциала
2.2.3 Оценка и анализ результативности деятельности предприятия
2.3 Стратегический анализ деятельности организации
2.3.1 Определение места фирмы среди конкурентов
2.3.2 Определение масштаба бизнеса
2.3.3 Анализ конкурентного облика организации
2.3.4 Анализ цели организации
2.3.5 Стратегический анализ активов организации
2.3.6 Проведение SWOT – анализа
2.2.7. Анализ дальней внешней среды
2.2.8. Анализ стратегической позиции на рынке
3. СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ
3.1 Пути совершенствования инновационного опыта в ЗАО «Оргэнергострой»
3.2 Анализ зарубежного и отечественного опыта в области выбранного пути совершенствования инновационной деятельности
3.3 Сравнительная характеристика и выбор инновации
3.4 Особенности внедрения выбранной инновации в ЗАО «Оргэнергострой»
3.5 Этапы внедрения инновации
3.6 Результаты внедрения инновации
4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
4.1 Планирование мероприятий по реализации инновационного проекта
4.2 Сводная оценка эффективности предложенных мероприятий
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Фрагмент работы для ознакомления

С целью развития и карьерного продвижения молодых специалистов проводится работа с кадровым резервом.
Структура персонала представлена следующими должностями: главные специалисты, ведущие инженеры, старшие инженеры, инженеры, другие должности Физические
ЗАО «Институт «Оргэнергострой» является закрытым акционерным обществом и занимается проектированием в нефтегазовой отрасли. Предприятие имеет головной офис в Москве и несколько филиалов в России.
Продукция предприятия является высоко наукомоемкой и обновляется только по внесению законодательных изменений в работы нефтегазохимических предприятий России Знания
Предприятие не исследует конкурентов, т.к. является лидером рынка и имеет свой сформированный круг клиентов Политические отношения
Предприятие активно взаимодействует с госструктурами, т.к. его деятельность регулируется государством. Восприятие
В силу специфичности своей деятельности и условий получения новых контрактов предприятие уделяет мало внимание маркетинговой деятельности. Основную важную функцию маркетинга такую как ценообразование выполняет финансовый отдел. Организационные
Структура управления является линейно-функциональной организационной структурой и направлена на стимулирование качества творческого начала, а также на стремление к экономии. Управление базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Исследуемому предприятию характерен узкий масштаб управляемости
2.3.6 Проведение SWOT – анализа
Построим таблицу для проведения SWOT-анализа отрасли (табл.Таблица 34).
Таблица 34
Основная матрица SWOT-анализа отрасли
O Благоприятные факторы (возможности) внешней среды: T Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды O1 Средний уровень конкуренции T1 Тендерный отбор производителей О2 Высокий спрос на инжиниринговые услуги в отрасли Т2 Высокий контроль со стороны Правительства O3 Высокий уровень рентабельности T3 Трудность вхождения в отрасль О4 Благоприятная экономическая ситуация для развития отрасли Т4 Низкое использование современных технологий переработки нефтехимической продукции S Сильные стороны организации W Слабые стороны организации S1 Оптимизация численности персонала W1 Сокращение прибыли S2 Высокая доля на рынке W2 Ухудшение финансового состояния S3 Использование инноваций S4 Рост выручки S5 Рост рентабельности
Проведем выбор согласующихся и конфликтующих пар (табл. Таблица 35)
Таблица 35
Вспомогательная матрица SWOT-анализа отрасли
Благоприятные факторы (возможности) (O) Неблагоприятные факторы (угрозы) (T) Сильные стороны (S) S:O S:T О1:S2 S3:T1 O2:S4 S5:T2 O3:S5 S2:T3 О4:S4 S3:T4 Слабые стороны (W) W:O W:T W1:O3 W1:T1 W2:O4 W2:T2 Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления инновационного развития и, соответственно, инновационного проекта. На основании проведенного анализа выявим сильные и слабые стороны в деятельности предприятия (табл. Таблица 36).
Таблица 36
Сильные и слабые стороны ЗАО «Оргэнергострой»
Возможности Угрозы Сильные стороны Средний уровень конкуренции
Высокий спрос на инжиниринговые услуги в отрасли
Высокий уровень рентабельности Благоприятная экономическая ситуация для развития отрасли Сокращение прибыли Ухудшение финансового состояния Слабые стороны Оптимизация численности персонала
Высокая доля на рынке Использование инноваций Рост выручки
Рост рентабельности Тендерный отбор производителей
Высокий контроль со стороны Правительства Трудность вхождения в отрасль
Низкое использование современных технологий переработки нефтехимической продукции
Таким образом, у ЗАО «Оргэнергострой» достаточно много сильных сторон. Слабые стороны также присутствуют, но они могут быть минимизированы силами предприятия и при этом основными фактором их снижения является усиление инновационной деятельности.
2.2.7. Анализ дальней внешней среды
Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ (Политика, Экономика, Социум, Технологии).
Таблица 37
Категории активов организации (PEST-анализ)

Политика Р
В настоящее время нефтегазовым компаниям следует ожидать пересмотра и расширения нормативно-законодательных требований в области техники безопасности, а также повышения готовности к предотвращению и снижению экологических рисков. Экономика Е
Мировая экономика начинает налаживаться. Европейский союз преодолевает финансовый кризис, и еврозоне больше не угрожает распад. В то же время есть необходимость продолжения разумной экономической политики. Сегодня в России сложилась уникальная стратегическая и экономическая ситуация, которая в ближайшие годы позволит совершить значительный рывок в развитии нефтепереработки и нефтехимии. Модернизация отрасли даст возможность сократить экспорт нефтяного сырья и увеличить производство качественных нефтепродуктов, обладающих высокой добавочной стоимостью, и тем самым ускорит развитие экономики России в целом.
Социум S
В России на нефтеперерабатывающую и нефтехимическую промышленность приходится значительная доля в общем воздействии на окружающую среду. Вопросы качества, экологии, промышленной безопасности остаются чрезвычайно актуальным для данной отрасли. В последние годы нефтеперерабатывающие и нефтехимические предприятия находятся под пристальным вниманием общественности. Из-за высокой частоты аварий на нефтепроводах предприятия нефтепереработки попадают под постоянные атаки со стороны населения, живущего в зоне влияния, а также активистов из экологических организаций. Технология Т
Сегодня экономика России испытывает существенную потребность в современных производствах по переработке нефтехимической продукции. Существует необходимость коренной модернизацией отечественных нефтеперерабатывающих заводов (далее - НПЗ), включающей в себя опережающее освоение мощностей по углублению переработки нефти путём ввода в действие новых и реконструкции действующих установок каталитического крекинга, гидрокрекинга, коксования и пр.
В таблице Таблица 38 представлены обобщающие результаты анализа общего окружения»
Таблица 38
Результаты анализа общего окружения
Благоприятные факторы общего окружения Неблагоприятные факторы общего окружения 1. Благоприятная экономическая ситуация для развития отрасли 1. Негативное отношение со стороны населения ввиду высокой экологической безопасности 2. Высокая вероятность изменения в законодательной 2. Низкое использование современных технологий переработки нефтехимической продукции
Согласно табл. Таблица 38 выявлено 2 благоприятных фактора общего окружения и 2 неблагоприятных. Все выявленные факторы, кроме социально-культурного, который отнесен к негативным являются значимыми.
2.2.8. Анализ стратегической позиции на рынке
Рассмотрим позицию привлекательности отрасли. Для анализа рынка используем модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Для построения данной модели заполняем таблицы Таблица 39.
Таблица 39
Характеристика отрасли нефтегазового проектирования
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) Зна-чение Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Зна-чение 1 2 3 4 Относительная доля рынка:
занимает третье место и охватывает 18% рынка 0,18 Темп роста отрасли: Объем производства снизился на 50%. -0,50 География: в масштабах России охват очень низкий -0,5 Отраслевая норма прибыли:
Средняя рентабельность по отрасли приблизительно = 18% 0,18 Технологические навыки:
Хороший опыт в производстве, но часть оборудования устарела. 0,5 Приверженность покупателя марке: Товар имеет ряд постоянных клиентов, но есть резервы завоевания новых клиентов 0,8 Эффективность производства:
Качественная продукция при малых объемах производства и высоком уровне издержек. 1 Технологические барьеры для входа в отрасль: Для входа в отрасль необходимы новые технологии, а также высококвалифицированный персонал. 0,5
Продолжение таблицы Таблица 39
1 2 3 4 Качество продукции:
Высокое качество выпускаемой продукции обеспечено качеством сырья, а также навыками высококвалифицированного персонала. 1 Влияние государства в отрасли:
Предприятие является частным, влияние государство низкое и заключается только в установлении процентной ставки налогообложения 0,2 Научно-исследовательский потенциал: На предприятии ведутся разработки по улучшению качества, а также развитию деятельности. 1 Влияние поставщиков в отрасли:
Предприятие сотрудничает с постоянными поставщиками сырья. 1 Послепродажное обслуживание:
Предприятие гарантирует качество производимого товара и предлагает возможность реконструкции 1 Уровень использования отраслевых мощностей:
Производственные мощности используются в полном объеме. 1 Имидж отрасли в обществе:
Имидж определяется качеством, а также известностью 0,2 ИТОГО: 4,18 ИТОГО: 3,38 Максимально-возможное значение соответствующее 100% 8 Максимально-возможное значение соответствующее 100% 8 Значение по оси Х в % 33,5 Значение по оси Y в % 42,25
Таким образом, в настоящее время отрасль нефтегазового проектирования характеризуется низкой конкурентоспособностью и средней привлекательностью. ЗАО «Оргэнергострой» находится в матрице в позиции «продолжать бизнес с осторожностью». Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Ввиду этого предприятию необходимо инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
3. СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ
3.1 Пути совершенствования инновационного опыта в ЗАО «Оргэнергострой»
Исходя из миссии и стратегических целей, а также практики маркетинговой деятельности на основании матрицы Ансоффа (рис.Рисунок 5) рассмотрим основные стратегические направления дальнейшего развития ЗАО «Оргэнергострой».
Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющаяся продукция А) Обработка рынка В) Развитие новых рынков Новая продукция С) Развитие продукта D) Диверсификация
Рисунок 5. Стратегическая матрица Ансоффа
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:
Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся услуг на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).
Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).
Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); Me-too продукты (новые только для предприятия).
4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение рынка («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия.
Опыт практической деятельности ЗАО «Оргэнергострой» подтверждает возможность комбинированного осуществления указанных стратегий.
Согласно рассмотренным стратегиям развития предприятия (см.рис. Рисунок 5) инновационная деятельность ЗАО «Оргэнергострой» по продвижению новой продукции и расширению ассортимента услуг представлена тремя сегментами:
1. Развитие новых рынков.
2. Развитие продукта (новый продукт на имеющемся рынке).
3. Реализация нового товара на новых рынках (диверсификация).
Нами предлагается приоритетное внимание уделить второй стратегии – новый продукт на имеющемся рынке (помимо проектирования предложить своим клиентам полную поставку оборудования, необходимого для реализации разработанного проекта). При этом переход на инновационный тип развития объективно предопределен рядом обстоятельств:
1. Рынок проектирования заполнен, и занять в нем место можно лишь, формируя собственную нишу рынка качественно нового товара;
Конкурентоспособность инновационного продукта или услуги, технологии их производства составляют основу экономической устойчивости в условиях неопределенной рыночной среды;
Инновационный тип развития в наибольшей мере соответствует усиливающейся мировой тенденции индивидуализации потребностей и, следовательно, потребительских свойств товаров;
4. Современная конкуренция находится в особом соотношении со своей противоположностью - монополизацией. Это соотношение становится все более динамичным, что требует инновационной стратегии поведения на рынке.
Одной из основополагающих причин развития инновационных процессов на предприятии становится рыночная конкуренция. В условиях рынка компания вынуждена искать пути сокращения издержек производства и выхода на новые рынки сбыта. Поэтому ЗАО «Оргэнергострой» должен стараться первым освоить эффективные инновации и получить весомое преимущество перед конкурентами. А в сочетании с грамотным маркетингом использование инноваций позволит компании освоить новые сегменты рынка, после закрепления на котором, можно опять браться за обновление продукции и создание новых конкурентных технологий.
Таким образам, инновационная деятельность политика ЗАО «Оргэнергострой» должна быть связана в первую очередь с формированием его конкурентных преимуществ. В целях эффективной инвестиционной политики компании необходимо разрабатывать и поставлять наиболее перспективное оборудование, системы и технологии, которые заинтересуют основных партнеров компании.
3.2 Анализ зарубежного и отечественного опыта в области выбранного пути совершенствования инновационной деятельности
В связи с резко нарастающей «автомобилизацией» страны внутренний спрос на бензин неуклонно растет. Между тем положение дел в нефтеперерабатывающей отрасли России таково, что, если в ближайшие годы не начнется ее радикальная модернизация, стране грозит дефицит этого вида топлива. Основная причина: предприятия российской нефтеперерабатывающей промышленности за редким исключением оснащены технологически устаревшей материально-технической базой, и на сегодняшний день отсутствуют признаки интереса частных компаний к масштабному обновлению производственного аппарата. Отрасль развивается в соответствии с краткосрочными интересами компаний и не сориентирована на решение долгосрочных экономических задач. Что же касается государства, то оно практически не вмешивается в этот процесс.
В поддержку модернизации отрасли выступают и руководители крупных нефтяных компаний и руководство головного института нефтеперерабатывающей промышленности (ВНИИНП) и Центр стратегических разработок. Коренная модернизация нефтепереработки соответствует необходимости перехода от экстенсивной модели экономического развития к интенсивной – к инновационному прорыву. Предлагаемая стратегия развития отрасли является одним из главных направлений конкретизации задач «инновационного прорыва».
Остановимся на обосновании того, какие процессы должны обеспечить глубокую переработку нефти и необходимое соотношение выходов бензина и дизельного топлива. Известно, что существует несколько видов углубляющих процессов: каталитический крекинг, гидрокрекинг, коксование и др. Все они по-своему эффективны и, по оценке аналитиков фирмы «Salomon & Brothers Inc.», именно эти процессы обеспечивают от 77 до 94% (в зависимости от загрузки мощностей) прибыли на нефтеперерабатывающих заводах США. Между тем разные виды углубляющих процессов приводят к разным пропорциям выпуска светлых нефтепродуктов.
Задача состоит в том, чтобы определить, какой из углубляющих процессов должен стать ключевым, базовым процессом при модернизации российских нефтеперерабатывающих предприятий. Иными словами необходимо выбрать между процессом, производящим в качестве целевого продукта компонент автобензина, и процессом, производящим в качестве целевого продукта компонент дизельного топлива. Именно соотношение выходов двух наиболее массовых топлив – бензина и дизельного топлива – является ключевым показателем нефтепереработки, балансирующим производство и потребление этих продуктов. В свою очередь это соотношение обеспечивается пропорцией между долями бензинобразующих процессов и процессов, производящих дизельное топливо.
В России углубление переработки нефти должно начинаться с модернизации технологически отсталых головных установок первичной перегонки нефти, что позволит без существенных затрат увеличить выход дизельного топлива за счет повышения существующего уровня отбора светлых нефтепродуктов – 90-92% до мирового уровня – 98%, а также расширить ресурсы сырья для вторичных углубляющих процессов вследствие увеличения температуры конца кипения вакуумного газойля.
Так, в мировой практике широко освоены методы получения при вакуумной перегонке дистиллятов с температурой конца кипения до 590-600˚С (в России этот показатель составляет в среднем 480-490˚С) и технологии их дальнейшей переработки. По экспертной оценке, при объеме переработки нефти на уровне 2005 г. потенциал роста выхода дизельного топлива составляет около 7-8 млн. т в год, а увеличение ресурсов вакуумного газойля – около 15-20 млн. т в год. Это очень значимые резервы роста эффективности использования нефти.
На данный момент завершился первый этап проверок на мини-НПЗ, которые проводятся с начала года. Инициатором масштабной ревизии стал еще экс-президент Дмитрий Медведев после того, как на совещании в Омске в феврале 2011 г. нефтяники пожаловались на недобросовестных производителей нефтепродуктов. За последние пять лет было построено 196 малых нефтеперерабатывающих предприятий, из которых на легальных основаниях работает около 40%. В отчете Ростехнадзора число нарушителей лицензионных обязательств несколько меньше — разрешение на осуществление деятельности по эксплуатации взрывоопасных производственных объектов отсутствует у 20 из 108 заводов. По состоянию на начало осени Ростехнадзор побывал на 108 предприятиях в 26 субъектах страны. Всего, по данным ведомства, в России работает 228 мини-НПЗ.
По данным ведомства, 75% проверенных мини-НПЗ построены в период с 2001 по 2009 год и имеют мощность от 8 тыс. до 100 тыс. т в год. Более мощные заводы работают в Татарии, до 300 тыс. т, и Ханты-Мансийском АО, до 4 млн т. Все предприятия имеют довольно низкую глубину переработки, в пределах до 50%, и их основными продуктами являются печное топливо, бензиновая фракция и мазут. Поставка сырья на мини-НПЗ осуществляется по давальческой схеме в основном автомобильным транспортом, около 30 предприятий имеют возможность отгружать продукцию по железной дороге. Из 108 мини-НПЗ только три подключены к магистральному нефтепроводу «Транснефти».
В результате проверок выявлено 5322 нарушения требований промышленной безопасности и природоохранного законодательства. По состоянию на середину сентября 2012 г. судами было вынесено решение оштрафовать 27 предприятий на общую сумму 1,58 млн руб., еще 63 мини-НПЗ было назначено административное наказание в виде приостановления деятельности от 5 до 90 суток. Однако владельцы так называемых «самоваров», видимо, не сильно испугались Ростехнадзора, и контрольная проверка показала, что большая часть предприятий не выполнила предписаний ведомства. После чего еще 15 предприятий были вынуждены временно прекратить свою деятельность.
Мини-НПЗ в России ждет незавидная судьба. В связи с введением нового техрегламента владельцы встали перед тяжелым выбором: либо инвестировать значительные средства в увеличение и модернизацию мощностей заводов, либо их продавать. Но в первом случае вопрос будет ограничен доступностью капитала, а во втором сбыть активы будет тяжело из-за отсутствия спроса. Кроме того, рентабельность продаж продукции мини-НПЗ существенно пострадает из-за роста акцизов на бензин, не соответствующий стандартам Евро-3.
3.3 Сравнительная характеристика и выбор инновации
В 2010 году Правительством Российской Федерации принят новый технологический регламент «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту», предполагающий поэтапный переход нефтеперерабатывающей промышленности к производству топлива в соответствии с требованиями стандартов Евро-3, 4 и 5. Вступление в силу указанного технического регламента привело к закрытию нескольких мини-НПЗ. Ввиду этого возникла необходимость в модернизации мини НПЗ, способного вырабатывать топливо стандарта Евро-3, 4, 5. Потребовалось оснащение мини НПЗ комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой.
Существующие мини НПЗ, обычно представляет из себя упрощенный блок атмосферной перегонки большого промышленного НПЗ. Задачей блока является перегонка нефти или газового конденсата с получением в результате прямогонного бензина и промежуточных дистиллятов (керосина, дизтоплива, мазута). Это так называемая классическая схема. Эти Мини заводы имеют технологически достаточно простую конструкцию, этим достигается высокая надежность системы автоматического управления, работающая в купе с системой мощной интеллектуальной противоаварийной защиты. Понятно, что для того чтобы организовать свое производство нефтепродуктов на мини-НПЗ, потребуются в несколько раз меньше времени и средств, чем для строительства или реконструкции традиционного НПЗ.
В сравнении с обычным НПЗ, процесс разработки исходных данных, рабочего проекта, конструирования и изготовления оборудования, строительства и согласований для мини-НПЗ существенно проще. Что же реально производят мини-НПЗ – прямогонный бензин, дизельное и печное топливо (его вырабатывают 62 мини-завода из 80 действующих, при этом иногда практикуется сброс прямогонного бензина и мазута в нефтепровод), автомобильный бензин АИ80 – получаемый обычно путем компаундирования с октаноповышающими добавками (МТБЭ) и присадками (в основном монометиланилин). При этом новых, качественно спроектированных установок ~10% (от числа малых НПЗ) а, количество мини НПЗ, имеющих в своем составе помимо блока первичной переработки нефти (или газового конденсата) установки вакуумной перегонки, риформинга с гидроочисткой и производством битума – составляет всего лишь 2–3%.
К сожалению, бытует мнение, что устанавливать на мини-НПЗ технологическое оборудование для вторичной нефтепереработки не имеет смысла в силу его дороговизны и единственный выход – увеличение мощности заводов (то есть переход в категорию малых и средних НПЗ) за счет монтажа дополнительных мощных установок первичной переработки и параллельно строительства установок вторичных процессов. Однако этот вариант далеко не всем подходит. Причина заключается в том, что на внутреннем рынке отсутствуют достаточные количества «свободной» нефти (и особенно газового конденсата), а также рентабельные способы доставки сырья. Если годовые закупки до 150 тыс. тонн с до ставкой по ж/д или автотранспортом вполне осуществимы, то большие объемы поставок проблематичны и снижают рентабельность НПЗ. Вопрос ежегодной поставки на мини-НПЗ более 300–500 тыс. тонн нефти (для газового конденсата просто нереально) может быть решен лишь путем договорного подключения к магистральному нефтепроводу «Транснефти», строительства на ее ЛПДС узла приемки и долгосрочных договорных обязательств с нефтедобывающей компанией.
По нашему мнению все перечисленные мощности (мини-НПЗ) способны вырабатывать автомобильное топливо стандарта Евро-3, 4, 5, при условии оснащения их комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой. Но вопрос стоимости такой реконструкции для каждого вида сырья значительно различается. Так при содержании серы в сырье до 100 ppm (газовый конденсат), гидроочистка как правило не требуется, а удаление сернистых соединений достигается с помощью сорбентов (для случаев, когда требования к дизельному топливу не более чем класс 3 по технологическому регламенту упомянутому выше). При содержании серы в сырье более 100–50 ppm, а также для достижения требований к дизельному топливу по классу 5, рекомендуется схема с гидроочисткой широкой фракции, а при содержании серы более 1500–2000 ррm по технологическим и экологическим соображениям необходимо оснащение завода установками, реализующими моноэтанольную очистку и процесс Клауса.
Дооснащение мини-НПЗ комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой задача сложная – объем научно-исследовательских и проектных работ фактически мало чем отличается от проектирования крупнотоннажных миллионных установок. Изготовление нестандартного оборудования, конструкторские решения, разработка надежных систем автоматического управления и КИП – для мини-НПЗ еще более трудоемкий процесс. По этой причине многое проектные и конструкторские организации отказываются от разработок НПЗ с объемом переработки ниже 1 мил./т. год.
3.4 Особенности внедрения выбранной инновации в ЗАО «Оргэнергострой»
В настоящее время ЗАО «Оргэнергострой» занимается созданием малотоннажных мини-НПЗ, оснащенных комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой. Перед коллективом института стоит задача разработки типовых установок мощностью по вторичным процессам 50–300 т.т./год. Данная работа привычна для института, что же касается инноваций, то в этом плане инновационным для ЗАО «Оргэнергострой» будет является не только разработка такого оборудования, но и его поставка потенциальным клиентам.
Таким образом, по нашему мнению, именно мини НПЗ могут в наиболее короткие сроки и при относительно небольших затратах перейти к выпуску экологически чистого моторного топлива, удовлетворяющего требованиям принятого Правительством РФ технологического регламента «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту».
3.5 Этапы внедрения инновации
План разработки политики продвижения и распространения реализуемых установок представлен в табл. Таблица 40.
Таблица 40
Разработка плана стратегии ЗАО «Оргэнергострой»
Название стратегии Цель Задачи Мероприятия Стратегия концентрированного роста Увеличение и удержание доли на рынке 1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний или обеспечение самостоятельного присутствия;
2. Формирование и поддержание имиджа;
3. Увеличение объемов продаж 1. Открытие филиалов в регионах России
2. Реализации совместных проектов с крупными компаниями-нефтепереработчиками
3. Сотрудничество с правительственными комитетами
4. Эффективная маркетин-говая политика Стратегия дифференциации Увеличение объемов продаж 1. Привлечение клиентов
2. Создание доступных условия приобретения оборудорвания 1. Налаживание сотрудни-чества с банками в сфере кредитования
2. Разработка политики по привлечению клиентов Инновационная стратегия Рост конкурентоспо-собности 1. Увеличение объемов продаж
2. Привлечение новых клиентов 1. Поиск новой технологий
2. Расширение ассорти-мента услуг
2. Эффективная маркетин-говая политика
Для организации продаж оборудования в штат предприятия необходимо ввести отдел закупок и отдел продаж, которые будут подчиняться коммерческому директору.
Рисунок 6. Организационная структура управления продажами ЗАО «Оргэнергострой»
Коммерческий директор осуществляет руководство подчиненных ему служб в области материально-технического снабжения и сбыта. Обеспечивает выполнение обязательств по поставкам (по номенклатуре, качеству, срокам). Коммерческому директору подчиняется менеджеры.
В обязанности менеджера по поставкам входит работа с НПФ «Олкат» и отслеживание заказов. Менеджер по продажам контролирует сделку, занимается поиском потенциальных покупателей и заключает с ними договоры на поставку установок.
Таблица 41
Морфологическая таблица нововедения
Согласно табл.Таблица 41 основными участниками проекта являются ЗАО «Оргэнергострой» и нефтеперерабатывающее предприятие. Заказчик обращается к ЗАО «Оргэнергострой» с заявкой на модернизацию используемой НПЗ в виде предоставления технического задания. Институт проводит проектирование модернизации НПЗ под существующие стандарты и предает проект заказчику. В дальнейшем заказчик самостоятельно находит монтажников выполненного проекта.
Финансирование проекта не требует значительных финансовых вложений и поэтому будет финансироваться из прибыли предприятия, полученной за отчетный период. Проект не требует смены организационно-правовой формы предприятия. Структура предприятия рациональна для внедрения инновации.
3.6 Результаты внедрения инновации
Кратко охарактеризуем предлагаемую инновацию:
– вид нововведения: продукт с новыми свойствами;
– технические (организационные и др.) параметры: объем нефтеперекачки 50–300 т.т./год ;
– сравнительные характеристики с отечественными (мировыми, ре-гиональными и др.) аналогами: в основном используются установки с объемом нефтеперекачки от 8 тыс. до 100 тыс. т в год.;
– характеристика потребительских свойств: получаемый продукт соответствует стандартам Евро-3;
– потенциальные потребители: нефтедобывающие предприятия;
– правовые аспекты нововведения: активная нормативная поддержка со стороны правительства;
– другие качественные и количественные характеристики: конечная стоимость доработки установки 1792000 руб.; предприятие является правообладателем данной разработки и сможет в случае необходимости адаптировать разработанную установку под нужды клиентов.
4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
4.1 Планирование мероприятий по реализации инновационного проекта
Реализация инновационного проекта начинается с принятия решения о диверсификации деятельности предприятия. Это решение сопровождается разработкой технической документации, схемы бухгалтерского учета, выходной формы, и документов управленческой отчетности. На втором этапе персонал, работающий в проектном отделе, оповещается о диверсификации деятельности предприятия.
Третий этап заключается в выборе предприятий, которые подходят ЗАО «Оргэнергострой» в качестве партнеров для реализации проекта. На четвертом этапе необходимо заключить соглашение между ЗАО «Оргэнергострой» и выбранным предприятием о совместном реализации проекта и об ответственности предприятий.
На пятом этапе производится обучение сотрудников. Шестой этап - поиск клиентов, которых заинтересует проект. Седьмой этап – получение ТЗ и подписание договора на проектирование. Восьмой этап заключается в разработке проекта проекта и возможной его доработке.
Рисунок 7. Сетевая модель реализации инновационного проекта
1-2 разработка проекта; 2-3 донесение его до сотрудников; 2-4 подбор поставщиков оборудования; 3-7 заключение соглашения с поставщиком оборудования; 4-7 обучение сотрудников; 7-6 поиск клиентов; 7-8 получение ТЗ и подписание договора с клиентом; 8-6 разработка проекта, внесение коррективов
Планируемые этапы реализации проекта отражены на сетевом графике представленном на рисунке Рисунок 7. Согласно рисунку (см. рисунок Рисунок 7) реализация проекта будет стоять из 8 этапов. Возможное время продолжительности каждого этапа работ представлено в таблице Таблица 42.
Таблица 42
Расчет временных параметров сетевой модели
Шифр работы Продол-
жить Раннее начало Раннее окончание Позднее
начало Позднее окончание Общий резерв Частн. резерв 1-2 10 0 10 0 10 0 0 2-3 3 10 13 10 13 0 0 2-4 7 10 17 20 27 10 0 3-7 3 17 20 17 30 10 0 4-7 20 13 33 13 33 0 0 7-6 0 17 17 17 17 5 5 7-8 0 33 33 33 33 0 0 8-6 3 33 36 33 36 0 -
Согласно таблице 21 критический путь реализации проекта соответствует следующей последовательности его реализации: 1–2–4–7–8-6. Продолжительность критического пути составляет 40 дней. Данный путь и будет выбран как оптимальный. Календарный график выполнения проекта представлен в таблице Таблица 43.
Таблица 43
Календарный график реализации проекта (диаграмма Ганта)
Но-мер ра-бо-ты 3.09.13 6.09.13 9.09.13 12.09.13 15.09.13 18.09.13 21.09.13 24.09.13 27.09.13 30.09.13 3.10.13 6.10.13 1-2 2-3 2-4 3-7 4-7 7-6 7-8 8-6 1-2 2-3 2-4 4.2 Сводная оценка эффективности предложенных мероприятий
Первоначальные капитальные вложения представляет собой часть производительного капитала, который полностью и многократно принимает участие в оказании услуг, перенося свою стоимость на новую услугу по частям в течение ряда периодов. В таблице Таблица 44 приведены данные по первоначальным капитальным вложениям компании с разбивкой по кварталам. Наглядно данные табл. Таблица 44 отражены на рис. Рисунок 8.
Таблица 44
Первоначальные вложения ЗАО «Оргэнергострой»
№ п/п Виды первоначальных затрат млн.руб. Кварталы 2013 г. 3 4 1 Разработка проекта модернизации НПЗ 1 650 1 650 0 2 Разработка программных средств 2 020   2 020 3 Разработка технических средств 2 840 0 2 840 4 Программный стенд 1 010 1 010 0 5 Испытательный стенд 640 640 0 6 Массовый запуск 1 010   1 010 7 ВСЕГО: 9 170 3 300 5 870
Рисунок 8. Структура первоначальных затрат ЗАО «Оргэнергострой», необходимых для реализации инновационного проекта
Все элементы затрат, необходимые для расчета общих производственных издержек, должны планироваться по этапам, в соответствии с производственной программой и на весь период функционирования проекта. Структурно общие производственные издержки делятся на четыре основные категории: общие издержки, административные издержки, издержки при продажах, финансовые издержки - амортизация и проценты по кредитам. Первые три категории издержек вместе составляют функциональные издержки. Прямые издержки на разработку одного проекта приведены в табл. Таблица 45.
Таблица 45
Прямые расходы на разработку одного проекта
Статья затрат тыс.руб. Сырье и материалы 7030 Вспомогательные материалы 710 Энергия и топливо 250 Заработная плата 3000 Страховые взносы 1020 Издержки при продаже 140 Итого 12150
Структура прямых издержек на один проект приведен на рис. Рисунок 9.
Рисунок 9. Структура прямых издержек на разработку одного проекта модернизации НПЗ
В таблице Таблица 46 представлен прогноз объемов реализации проектов. Прогноз составлен специалистами института на основании исследования текущего положения на рынке НПЗ.
Таблица 46
Прогноз объема реализации услуг
Показатель Кварталы 1 2 3 4 5 6 Цена за один проект, тыс.руб. 27900 27900 27900 27900 27900 27900 Объем продаж, ед. 0 0 110 140 150 150 Показатель Кварталы 7 8 9 10 11 12 Цена ед. 27900 27900 27900 27900 27900 27900 Объем продаж, ед. 150 150 150 150 150 150
Амортизационные отчисления составляют значительную часть общих производственных издержек и играют важную роль в процессе возмещения основного капитала. Расчет амортизационных отчислений приведен в табл. Таблица 47.
Таблица 47
Расчет амортизационных отчислений
Наименование Стои-мость млн. руб. Процент аморти-зации, % Амортиза-ция в год млн. руб. Амортизация в квартал млн. руб. Разра
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00728
© Рефератбанк, 2002 - 2024